“百年老字號，要和年輕人交個朋友”

隨著美國對tiktok禁令，大量海外用戶涌入中國社交媒體，永恒的“甜咸之爭”再次引發熱議。

曾經“南咸北甜”的偏好主導了區域市場銷售，盡管互聯網上涇渭分明的甜咸黨誓死守護粽子的傳統風味，但隨著新生代對獵奇口味的追求，越來越多特制口味開始出現。從“蛋黃肉粽”“紅棗甜粽”到“茶飲口味粽”“花香粽”“小龍蝦粽”“榴蓮粽”，不少消費者一邊吃著傳統粽、一邊嘗鮮新式粽，吃出一個百億的消費市場。

為了討好年輕人，大家使出渾身解數，層出不窮的創新粽子把五芳齋這個百年老字號，成功抬進了上交所主板，成為 “粽子第一股”（股票代碼603237）。

為了讓粽子日常化，五芳齋勢要做“粽子界的顯眼包”。通過聯名IP的方式向各個場景進化。漫威、迪士尼、小罐茶、燕之屋、三只松鼠、元氣森林、樂事甚至王者榮耀，只要是年輕人喜歡，五芳齋統通綁定了IP合作。從線下到線上，五芳齋進化到了連鎖商超、便利店、O2O前置倉、美容院的展柜上、甚至還有年輕人們的手機游戲上，滲透到以往粽子進不去的場景里，在消費者面前反復橫跳。

一個百年老字號，讓年輕人中意的背后做了哪些努力？在智篆商業《高質量增長戰略聚焦主題沙龍》活動現場，商業評論和五芳齋電商負責人于沖，圍繞“品牌年輕化、產品創新、組織創新”等話題進行了深入交流：

商業評論：作為一個百年老字號，五芳齋是如何從線下走向線上？

五芳齋：五芳齋的線上之路，是從2010年開始，最早布局在阿里的淘寶平臺，走到現在，覆蓋了幾乎所有的線上平臺，無論是大的電商平臺如京東，天貓，抖音、拼多多、快手、還是特色渠道，喜馬拉雅、得物等，只要有線上商城，就能看到我們的產品。對于一些小平臺，在銷售層面之外，我們更看重它所帶來的品牌曝光價值，持續對消費者做提醒式的曝光。歷經10多年發展，國內直營和線上經銷商體系已經非常成熟。

商業評論：線上的持續貢獻，主要來自哪些人群？

五芳齋：五芳齋目前核心人群年齡主要集中在30 ~ 40 歲，以精致媽媽，資深中產，新銳白領，小鎮青年為主，分布華東、華南、華中、西南區域，在這些地區，五芳齋在粽子品類的心智是比較強的，基本能占據70%以上的市占，但在西南、東北等區域會稍弱一些。由于五芳齋最早以肉粽揚名，考慮到不同區域的飲食文化，在一些喜吃甜粽的北方區域，，五芳齋滲透還不夠，這一點也是我們未來的增長點。

商業評論：當前年輕化幾乎是所有的品牌課題，您是如何看待品牌年輕化，五芳齋在年輕化上做了哪些事？

五芳齋：一個品牌想要基業長青，必須重視年輕化，年輕人代表未來，代表更高的消費力。五芳齋也在持續做這件事，年輕化戰略不僅僅是一句口號，更多是落地到具體內容、產品。做好年輕化，就是做好人貨場的匹配。首先是懂年輕人做年輕人喜歡的內容，五芳齋有個自己“五芳影業”，在年輕人中比較出圈，以創意方式做內容，達到B站百萬播放量。其次，和更多年輕品牌做跨品類聯合，最后，捕捉年輕文化潮流以及情緒，開發更多的IP周邊合作，今年選取了卡皮巴拉這個 IP 去合作，滿足年輕人對于萌、小確幸等多種情緒需求。回歸到產品層面，會在主品牌做一些創新品類，也會推出適合年輕人的產品線，聚焦好玩，品質、營養、健康。

商業評論：您剛提到的各種形態的粽子，這些產品的研發是出于什么考慮？

五芳齋：這些豐富多彩的粽子產品，是五芳齋粽子日常化戰略的一個重要落腳點，在很長一段時間，粽子一直被中國人當成節令食品，五芳齋致力于粽子日常化，推出藥食同源粽等新品，進行口味和功能價值的產品迭代，研發真空二合一技術提升產品力。華東地區的消費者會把粽子作為早餐的選項之一，我們也在持續做相關的內容種草，讓粽子具備和包子，面包一樣的早餐競爭力。盡管目前銷售高峰依然在節日，但我們也在不斷加大在日銷的投入。新區域，新產品，新人群，新場景，都是尋找增量的方式。

商業評論：越來越多的產品，會不會讓整個生意變得越來越臃腫？

五芳齋：25年電商的關鍵行動清單里面就有一條是產品要做減法，我們要聚焦做各個品類里的爆品，提高運營效率。

這一點線下做得比我們好，有天然的物理限制，有坪效、品效運營指標，但對電商來說它是個無限貨架。但只要上線一款產品，就要投資源，所以電商更要聚焦資源。每一個產品都有它的生命周期，從上升、成熟到衰退期，要順勢為，尊重常識。

商業評論：如何淘汰產品，有一個內部的指標么？

五芳齋：兩種標準，定量和定性的。定量的就是財務數據，一個產品的銷售額、毛利額、費用率，利潤額，新客情況等等這些非常客觀的數據。定性的一些指標，產品所處的階段，產品的戰略定位，產品面向人群的重要性等。當然，人性喜多不喜少，也存在著一個內部的博弈。當淘汰產品的時候，一定提供另外的解決方案，要有品類能幫助創造銷售增長，彌補淘汰產生的銷售缺口。

商業評論：大批量高頻次的上新，對組織能力是一個很大考驗，五芳齋如何從組織層面保證創新？

五芳齋：我們會在組織上保證產品研發到銷售的閉環，以前公司會有一個統一的市場產品部門，作為BP橫向支持到各個銷售口，但我們發現會有一些協同的問題。25年開始，產品開發的職能開始落地到具體的渠道，來做每個銷售端口的接口人，去完成消費者調研，產品開發以及一系列的產品上新。

商業評論：談到組織，您覺得對組織能力要求，您會最看重哪幾個關鍵點？

五芳齋：一個企業的持續增長是來自于關鍵人才或者關鍵崗位人員的能力外溢，究其本質都是人的問題。對于人的能力，自驅力應該是排在第一，能夠自我點燃，獲得價值感和成就感。第二點，是專業能力，能持續的精進，通過學習越來越專業，這也是職場里立身的一個根本，第三點，是獲取快樂的能力。做事情認知能力、學習能力，或者說邏輯思維等等這些東西很重要，但你做這件事情快不快樂很重要。工作是生活的一部分，那工作也應該是快樂的，這才能支撐你更好的發展。個體的快樂也能帶動組織的氛圍持續的變好。企業的文化也好，價值觀也好，不僅是一句標語，不是上墻就好，而是每一個個體的感知，最后凝聚成共識。這個才是真正的企業價值，更多地要以關鍵崗位的人去影響更多人。

商業評論：整體大環境面臨更多不確定性，五芳齋遇到哪些困難，又是如何應對？

五芳齋：一個困難是線上流量的爭奪更激烈，如何平衡市占和利潤的關系。高速增長之后，越來越多的企業發現高銷售并不必然帶來高利潤，一年忙到頭，沒賺多少錢。過去五芳齋電商利潤貢獻大，主要是通過內部渠道結構的調整、品類結構的調整，給銷售增長減負，重新確認利潤是活著的根本。