老外酒管公司開始換打法了。

讓自己少些“爹味”，放手經營權，成越來越多國際酒店集團在華加速開店的關鍵。

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最近酒店行業有幾件事。

首先，萬豪、希爾頓、洲際、凱悅、溫德姆五大國際酒店集團都發了2024年全年財報。大中華區RevPAR幾乎均有明顯下滑，但酒店數量仍在增長。

“創紀錄”、“歷史新高”成了幾大國際酒店集團財報中的高頻詞。“以量換價”趨勢明顯。輕資產模式驅動特許經營酒店占比不斷提升。

其次，南京紫峰洲際從IHG官網“消失”。業主與洲際集團撕破臉的傳聞，鬧得沸沸揚揚。

年初的時候有消息透露，希爾頓環球Hilton Worldwide Holdings Inc 預計將會很快批準在中國大陸推出希爾頓品牌的特許經營模式。

所有消息都在暗示一件事。

國內業主對外資品牌的管理越來越不滿。外資酒管也意識到，在更多品牌下開放特許經營模式，或許是保護市場份額，及與中國業主緩和關系的最佳手段。

就在前幾天，溫德姆酒店集團與藝龍酒店科技啟程酒管達成戰略合作，雙方合作將涵蓋市場推廣、客戶拓展等多個領域，旨在通過雙方優勢互補，推動酒店管理和品牌拓展領域的創新發展。

而溫德姆酒店集團在全球快速布局發展的標簽之一就是特許經營模式，其也是最早以經濟型品牌速8酒店（2004年）試水，把這一模式引入中國的國際酒店集團。

對于其與藝龍酒店科技啟程酒管的合作，不免有業者猜測，或許也有將其作為第三方酒管公司助力在華品牌拓展的意味。

年前溫德姆酒店集團亞太區總裁黃俊安在接受媒體采訪時也有明確提到，中國酒店行業走到了一個新階段，標志之一就是不管是國際酒店品牌還是中國本土酒店，都要往特許經營上轉型。

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一般而言，除酒店品牌方自營的物業之外，對外合作基本都是采用“委托管理”和“特許經營”兩種模式，差異在于酒店運營權歸誰。

委托管理的酒店運用權在品牌方，依靠酒店集團積累的經營經驗以及專業管理團隊來負責酒店的日常經營，可以給業主松綁，減少運營壓力，只要等著看結果考核收益就好。

但挑戰在于成本高，需要業主方支付運營管理費和人力、運營成本費。

同時也很考驗品牌方與業主之間溝通和信任度問題，若雙方信息不暢或利益不一致，會影響酒店運營效率和決策執行。

特別是涉及到跨國品牌，面臨市場和文化差異的時候，委托管理模式想要取得好的效果和快速擴張發展速度，對品牌方是極大挑戰。

而“特許經營”模式則更加靈活、成本更少。

這一模式下酒店的運營權是在業主方，只使用品牌名及商標，利用品牌知名度來提升酒店市場競爭力，以及輸出管理模式、市場推廣等資源，并不直接參與日常運營，業主方的經營自主性更強。

前提條件是，推廣市場需要具備更成熟的商業環境、法律、政策等外部因素，也需要有專業的酒店管理人才基礎才可能在損失品牌方口碑溢價的前提下順利落地。

而在歐美等成熟的酒店市場，特許經營模式占主流才是常態。

以美國市場為例，來自浩華的數據顯示，2020年時美國酒店市場特許經營比例已經達到82%。

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而在中國，因為酒店市場起步晚，且發展路徑也是基于地產邏輯。

特別是高端酒店，是以引入國際酒店集團管理才得以起步的，國際酒店品牌更高級，國際酒店經營管理理念更先進，更能代表高端水準，是很長一段時間周期國內業主方以及酒店業者們的共識。

直到后來中國地產市場迎來變化，大周期結束后地產企業從“大開發時代”轉向“大運營時代”，基于品牌溢價能力投資的酒店已經沒有余力再繼續虧損賠錢。

很多地產配套高星酒店項目要么被擺上貨架“甩賣”回籠資金或抵債。要么業主方提出新要求，節省運營成本和盈利（至少養活自己）。

這時候，更輕模式的合作方式就成為業主的新需求。

2016年洲際酒店集團在大中華區推出“智選假日酒店”品牌的特許經營模式時，就引發了業內不小的關注。作為最先在中高端酒店試水的品牌，洲際特別打造了一個區別于其他市場的“特許經營+”概念。

所謂的“+”，本質還是有條件的“松綁”，可以把人、財、物支配管理權歸于業主方，但還是要接受品牌方委派的總經理，以專業性來把控酒店的日常運營工作順利進行，以此來確保品牌標準能夠嚴格落地。

基于此模式的成功，后來洲際還開放了旗下皇冠假日酒店及度假村、假日酒店、假日度假酒店品牌以及逸衡酒店等高品質酒店品牌的特許經營權。

截至2023年12月31日，在大中華區已開業的旗下酒店中，采用特許經營的比例近40%，在籌建酒店中超過半數；而其在2024年3月首次舉辦的業主品鑒會期間新簽約的24個酒店項目，都是特許經營模式，開拓速度可見一斑。

且不僅是洲際，希爾頓集團希爾頓花園品牌，截至2024年底在中國市場的特許經營比例也已達到75%??；萬豪酒店集團2024年新開業酒店中，特許經營酒店占比也超60%，首次超越管理酒店占比。

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開放特許經營模式對于國際酒店品牌而言還有一個很重要的好處，就是能更好適應與本土酒店集團的競爭，最大發揮自身品牌優勢。

最了解中國消費者習慣的還得是中國人自己，不論是從服務細節的關注還是餐飲口味的把控，中國的酒店管理人才更懂如何才能精準抓住中國客人的心。

且以目前國內酒店的“內卷”程度，“摳”起服務細節國際品牌也不一定能比得過。

就拿早餐來說，中國人對于早餐的重視刻在基因里，本土酒店品牌對于如何把早餐做的健康營養又好吃這件事也是有執念的。比如亞朵的“養生早餐”，華住漢庭的3＋X特色屬地早餐等，都能成為被客人記住的特色標簽之一。

且同一品牌不同門店之間也很卷，曾有業者講過一件事，某品牌三公里內的兩家店，一家口碑就是比另一家做的好，生意也更好。原因就在于那家店長向業主多申請了一筆早餐預算，平均一天200不到，增加一些花樣，收獲的成效確很明顯。

這些細節問題如果是在直營的國際品牌門店里，不知道要走多少流程，且是否會關注到早餐怎么創新這么細致的維度，很難講。

而特許經營模式可以把發現細節和做本土運營創新這件事交給更了解本土市場的人來做，而作為品牌方依然可以輸出品牌，更快速開拓在華的品牌規模數量和業績。

當然，這么做的風險也顯而易見，那就是中國酒店市場太大，從一線城市到二三四線城市的經營水平和人才儲備情況也參差不齊。不少國際酒店品牌把特許經營品牌作為開拓下沉市場的主力，松綁的太多，品牌方也可能會面臨口碑“崩塌”的風險。

特別是在面對商旅客群時，容易讓忠實客戶或者慕名而來的新客人因為體驗不及預期而“祛魅”，某某國際大牌酒店還不如國內“亞朵”、“全季”服務水準的“吐槽”評價，在社交媒體上也不少見。

這一點就需要品牌方自己衡量和把控。

無論如何，以特許經營模式加速在中國市場的業務布局，保持增長動力，走規模化擴張道路會是國際酒店集團共同的策略，這一趨勢不會變。

圖片來源于攝圖網