作者 | 韓瑋燁、宋金煜 編輯 | 梁秀杰 責編 | 韓瑋燁

轉型陣痛期的商業改造，本質上是一場企業基因與市場趨勢的博弈。

位于北京西北四環核心位置的世紀金源購物中心，曾是帝都最大單體業主自持商業項目，正準備從收取主力店租金，轉向親自參與規劃設計、改造、招商和運營，而挑戰才剛剛開始……

業主下場

控全局

這幾年，百貨商場和業主的“分手大戲”輪番上演，“牽手”20年之久的王府井集團和世紀金源也加入了其中。

根據雙方公告，自今年4月1日起，王府井旗下的北京金源新燕莎MALL、燕莎友誼商城金源店和貴友大廈金源店正式停業，原租賃場地將由業主方世紀金源全面接管。

隨著業主方的全面接手，北京世紀金源購物中心大改在即。據悉，其分區改造計劃將于4月中下旬正式啟動，包括項目定位、空間場景打造、業態組合優化及品牌煥新等多個方面。其中，西區A段為首期改造區，此期間其他區域將持續經營。

睿和智庫近日實地走訪后發現，王府井租賃的三大區域是整個購物中心的核心，目前大多數商戶處于正常運營狀態，部分商戶正在打折促銷，個別商戶已閉店。

工作日商場人流量主要集中在一層和五層，其他樓層人流量極少，部分門店已關閉。圖片來源：睿和智庫

從目前的內部結構來看，貴友和友誼屬于中高端百貨業態，新燕莎MALL屬于平價購物中心。若這三大店退租，處于租賃期的主力店僅剩 居然之家和卜蜂蓮花， 而童兜天地、青苗薈、餐飲區和英嘉影城均為世紀金源自營或在管業態。

據知情人士透露，由于公司從2023年就計劃對該購物中心做整體改造，期間小規模調改不斷。伴隨調改，公司一直在瘋狂儲備招商營運人才。據睿和智庫調研，大批龍湖人入職世紀金源。

在此次大改造之前，世紀金源購物中心的微調包括金源花卉從B2層調整到4層、B2全部調整為停車場（世紀金源的停車場交由陽光海天運營），引入Dragontooth龍牙、lululemon露露樂蒙，以及滿隴山房·膏蟹年糕館北京首店、肉肉大米、壽司郎海淀區首店等。

而其大規劃設計一直也在調整中。按照最新方案，5層餐飲區不動，位于中區B1層的童兜天地將調整到3至4層，B1層改為可舉辦活動的即興時區，另外此前6層上的空中花園將改為國內最大空中運動館。

目前該商場六層上的空中花園荒無人煙，水泥地開裂情況較嚴重。圖片來源：睿和智庫

據睿和智庫觀察，該項目在傳統運營模式下，無論百貨還是購物中心，都面臨品牌同質化嚴重、場地設施陳舊、線下客流稀少的困境。若不降低租金或進行大規模改造，業主和運營方的利潤空間將持續下滑。另一方面，類似如此大規模的項目升級改造，將會分布改造，一步步清退換新。

全面接管

背后的財務賬

表面來看，世紀金源與王府井雙方終止合作，是租約到期和經營模式亟待變革的結果，但背后經濟利益的考量才是關鍵所在。

此次王府井三大主力店撤出，世紀金源全面接管購物中心有兩大原因：

一個是，項目經營時間已超20年，傳統的百貨業態已不符合客群需求，同時設施陳舊可能導致維護成本上升、客戶流失；另一個則是，目前項目本身的折舊已計提完畢，未來若租金固定，折舊抵稅因素的消失將導致項目經營稅負顯著增加。

隨著海淀區新開購物中心不斷增加，該商場場地和設施老舊的問題愈發凸顯，改造升級已迫在眉睫。圖片來源：睿和智庫

所謂折舊，是一種會計計算方法，用于處理固定資產的成本分攤問題。 簡單來說，折舊就像把商場建筑、電梯、空調等固定資產“分期算成本”——比如2000萬元固定資產分20年分攤，每年成本抵扣100萬元。這期間如果每年收入200萬元，扣完100萬成本，利潤100萬元，25%企業所得稅稅額25萬元；20年后成本扣完了，同樣收入200萬要按全額利潤交稅50萬元，稅費直接翻倍。

這意味著，資產折舊結束后，利潤增加、稅費變高不是生意突然變好了，而是會計規則導致的“紙面利潤”增加。這時候就需要想辦法找新的合理支出（比如裝修升級）或控制成本、提升運營效率，以及開發新收入來源，來平衡多出來的稅。

購物中心和居家過日子一樣，計算“收入-成本”也是做商業的本質。

如今，世紀金源可能面臨一個艱難抉擇：王府井撤場后，是選擇一家新的主力店入駐來提升租金收入，還是親自下場全面參與招商與運營。這取決于哪種方式能夠更快帶來更高的收益。

新定位

新命運

曾經，世紀金源購物中心憑借主力店的長期租賃，打造出“Mall In Mall”的獨特模式，銷售額長期位居北京前列：2019年達76億元，僅次于北京SKP和國貿。然而近年，其銷售額不增反降，地位被朝陽合生匯、朝陽大悅城和華熙LIVE?五棵松等超越，風光不再。

即使是時代的弄潮兒，也可能被時代淘汰。唯有改變才能破局重生，但時機的選擇至關重要。

“從2023年到現在，世紀金源的改造方案都出了20多版。目前，內部確認了改造的時間點和分段改造方式，但具體執行細節仍未敲定。”某業內人士向睿和智庫透露，世紀金源早已決定親自下場參與改造，只是過程并沒有想象中順利。

去年底，網絡上就有北京世紀金源購物中心將在2025年進行大規模改造的消息，并規劃了國際高奢、東方美學、潮流運動、年輕力中心等特色空間。近期，其定位又悄悄變成以“文化”為內核，而國際高奢空間的定位不再提了。

對此，睿和智庫認為，世紀金源從高奢轉向“萬種生活博物館”，背后的原因或許在于模仿SKP的難度與糾結。

首先，世紀金源錯過了布局重奢的最佳時機。

在重奢MALL運營者眼中，白菜和LV本質都是一樣的——關鍵是要將產品成功售出。其背后的邏輯始終是精準營銷，定位客戶群體，并找到最合適的銷售渠道。

SKP的成功源于其在經濟上升期引入愛馬仕、香奈兒、路易威登等六大頂奢品牌，聚焦服裝和包包，而非僅高端化妝品，并將輻射范圍從北京擴至華北、華中重奢客戶。目前，這些客戶基本被北京SKP和國貿壟斷，金融街購物中心今年可能被擠出重奢購物中心之列。

因此，重奢購物中心并非靠直徑3-5公里的消費來支撐，而是依賴跨區域、跨城市的高凈值客群積累。

其次，體量過大，高奢定位成本難回。

沒有運營方不想引入高奢甚至重奢品牌來提升租金和品牌效應，但付出的代價也很高昂。北京世紀金源購物中心總建面達68萬平方米（其中3萬平方米為空中花園），商業面積約39萬平方米，其他為配套設施、停車樓。而大體量商業的難點就是出租率，為保出租率對入駐商家和租金水平把控標準可能無法嚴格執行。

粗算一筆經濟賬，單純改造購物中心外立面，也大致需要幾億的成本。若要引進高奢品牌，世紀金源需要付出的裝補成本，少則幾千萬，多則上億。而一兩個高奢品牌不足以立住高奢定位，一批品牌就意味著數十億的成本。即使經營方花巨資引入重奢品牌，但若品牌方不賺錢，依然很難留下。

再次，改造面臨定位難、規劃難、招商難、運營難，以及組織和人才調整難。

世紀金源在全國有38家購物中心，但一線城市僅北京1家，且長期依賴“收租模式”，運營經驗有限。未來，世紀金源需從“房東”轉型為全盤操盤手，重構招商、運營、品牌孵化等全鏈條能力。

圖片來源：世紀金源公司官網

對比SKP，其成功離不開董事長吉小安的超強個人能力。吉董事長在零售領域40多年的經驗，業內幾乎無人能敵。加之其對于項目規劃設計、招商營運及審美和藝術細節近乎偏執的堅持，讓每一個SKP都能做到成功。

其次，SKP的成功，也是耐心的體現，吉小安帶出了一支高素質團隊。據了解，SKP的很多員工都是海歸。英文流利、海外視野，加上積累多年的內部培訓提拔機制，確保了團隊較為穩定的運營能力。

世紀金源近兩年積極引進人才，是一條捷徑，但外部人才引進與世紀金源文化的磨合，需要時間。綜上，這或許是世紀金源不敢輕易做高奢，再次轉向大眾購物中心的理由。

目前某招聘平臺上，世紀金源集團招聘招商經理的薪資在8k-12k，從薪資水平來看非招聘高端人才。圖片來源：BOSS直聘小程序

結語

歷史不會簡單重復，卻總有相似的韻腳。

世紀金源的調改，恰逢中國新一輪產業升級和城市更新的初期。順應消費需求的變化，睿和智庫認為，該公司決定再次躬身入局，主動求變，無疑是正確的戰略選擇。敢做夢，深思考 ，高質量發展才能實現。

選擇對了，接下來是戰術和節奏上的協同，組織和運營的協同了。面對近百億的龐然大物，我們期待一個具備穿越周期的產業定位徐徐展開，也等待兩三年后，一切塵埃落定的偉大的故事。

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