文/牛透社

此前，牛透社對“騰訊接手銷售易”的報道引起了廣泛關注（《牛透社獨家｜騰訊將全面接手「銷售易」》），騰訊在隨后的官宣中做出回應，將這一動作稱為“戰略合作升級”，而非外界認為的“收購”。

騰訊與銷售易戰略升級之后，未來雙方將以「行業化+生態化」雙輪驅動，探索 SaaS 的新增長模式。至于騰訊親自下場能否讓銷售易脫胎換骨，乃至改變 CRM 的行業格局，需要進一步觀察。

但當我們回看中國 CRM 行業最近 20 多年的發展歷史，競爭格局多次變化，興衰沉浮一直都在發生，行業從中或許能得到一些經驗教訓。

歷史不會簡單重復，但總會押著相似的韻腳。

MyCRM 出師未捷

2000 年 2 月，時任用友集團副總裁的胡進平，向董事長王文京提出辭職，他想去創辦一家 CRM 公司。王文京極力挽留，建議他留在用友體系內發展該業務。胡進平認為用友的戰略定位會限制 CRM 業務的成長空間，堅持獨立創業。

一個月后，胡進平與時任用友集團總裁助理王力、用友財務軟件公司副總經理于光輝等，共同創立了「聯成互動」公司。項目的投資者是美國人，他也覺得用 ASP（應用服務提供商）的形式做 CRM 很有前景。

而正當他們要擼起袖子大干一場的時候，美國的投資人放了鴿子，來自臺灣省的合伙人見狀也去了其他公司。問題是，即使把創始團隊的全部身家放進來，也還不到 300 萬，怎么辦？胡進平第一時間想到的還是老東家用友。

他從前同事用友財務總監吳政平那里探過口風之后，直接去找王文京。王文京沒有直接答應，點頭說可以討論，便派吳政平前往考察項目。簡單了解項目定位和發展理念后，王文京決定為該項目投資 500 萬元，用友占股 19.8%。這 500 萬種子資金在一個月內分兩次到位，以股份收益作為回報。胡進平承諾，第二次引進資金的時候，用友的股份不變，第三次融資時大家的股份同步調整。

2000 年 11 月，聯成互動即推出 MyCRM 品牌，產品打法是大而全的套裝軟件，客群定位在中小企業，以 1 萬～5 萬元的低價策略跑馬圈地，并通過免費下載來培育用戶。MyCRM 是國產 CRM 的先行者，推動了 CRM 理念在中國的傳播。當時很多人樂觀認為，CRM 軟件會超過 ERP、財務軟件等，成為管理軟件的龍頭。

這時候，SAP 的 CRM 產品已經在市場上嶄露頭角，市場區域主要集中在北京、上海等經濟發達地區，主要應用于金融、電信、IT 等行業。Oracle 也進一步加大了對中國市場的投入，通過舉辦研討會、發布白皮書等方式普及 CRM 概念，與普華永道等咨詢公司合作，通過與 ERP 系統的捆綁銷售策略逐步滲透。此外，國內的 Turbo CRM 也在這一時期創立。

2002 年，聯成互動開始研發 MyCRM 2.0，進一步把產品細化到 SFA（銷售自動化）領域。當時 MyCRM 的產品還是獲得了一些認可，2001 年入選微軟公司 Windows Server 十大經典應用，2002 年成為唯一進入國家 863 計劃項目的 CRM 軟件。但當時的 CRM 市場端和渠道端都不成熟，聯成互動只能將重點放在直銷，在上海、廣州等地成立了分公司和辦事處。如此一來，售后服務變重，開支增大，在銷售上的投入受到影響。公司除了偶爾某個單月實現盈虧平衡外，一直處于虧損狀態。

在用友入股之后，聯成互動又引入香港泛華寬頻網絡等多個投資方。據用友 2003 年年度報告，截至 2003 年年底，聯成互動累計融資達 1800 萬元

這 1800 萬也沒能阻止 MyCRM 倒在黎明前夜，2003 年，來聯成互動的聯合創始人王力和于光輝相繼辭職，創始團隊分崩離析。

為了節省開支，聯成互動總部的辦公室也搬到了一個商務會館里，胡進平繼續尋找能雪中送炭的投資者。在互聯網泡沫破滅之后的這幾年里，投資者變得更加謹慎和理性，對 “非理性繁榮” 保持警惕，更加注重企業的基本面和盈利能力，而不是單純的概念炒作。

而且當時市場上已經群狼環伺，聯成互動的命運無法扭轉。

2004：劇變的一年

2004 年是 CRM 行業發生劇變的一年，互聯網泡沫破滅和 SARS 疫情帶來的影響還未散去。

6 月，Salesforce 的上市改變了 CRM 市場的競爭規則，SaaS 模式得到廣泛認可。傳統本地部署的 CRM 廠商不得不加快向云端轉型的步伐，SAP、Oracle 等也紛紛加大在云 CRM 上的投入。

就在 Salesforce 登陸紐交所的這個月，在 Oracle 做軟件開發的李智回國參加公司會議，發現中國國內在線 CRM 市場存在空白，于是成立了八百客，要做中國版 Salesforce，號稱“中國第一家 SaaS 公司”。

緊隨其后，XTools 在 7 月份成立。XTools定位于在線 CRM 軟件，采用“軟件即工具”的理念，初期推出月租型定價模式，該模式成為當時的行業標準。這個月，微軟 CRM 產品正式進入中國。像其他微軟產品的促銷方式一樣，微軟 CRM 采用分銷代理機制，產品的漢化和本地技術工作由軟件和服務提供商葡萄城（GrapeCity）負責。一年后微軟開通中文 CRM 網站，成立本地化研發團隊，并與中國國內行業 CRM 廠商合作以擴大市場滲透，同時在北京成立業務解決方案事業部，全面進軍中國企業市場。

后來，MyCRM 又推出了 3.0 版本和 4.0 版本，前者只是豐富了一些細節，沒有什么效果；后者全面轉到了客戶的銷售層面進行研究和開發，聚焦行業應用，效果并不理想。

10 月 30 日，聯成互動突然發布聲明，將軟件著作權轉讓給了北京立有信公司，后者以低價“輕松接盤”讓人錯愕。據某南方媒體報道，聯成互動總部人去樓空，引發渠道商抗議。四年燒光了1800 萬，此時的胡進平身心疲憊。

外部環境不佳也是事實。據電腦商情報報道，2003 年中國 CRM 的市場規模約 2 億元，CRM 的實施失敗率高達 45%，因此，CRM 也給人留下了中看不中用的印象。據 CBIResearch 調查，當時國內大部分中小企業信息化基礎薄弱，尚未建立基本的管理信息平臺。更別談一步到位導入標準化 CRM 體系，進行復雜的業務流程重組，通過客戶分析實現二次銷售更不現實。

聯成互動自身存在的問題也不能忽視。

胡進平說，他想換一個方式開局。在股權方面，胡進平推崇一種新的管理模式——股權分散，不能有絕對控股的大股東出現。2002 年接受媒體采訪的時候，聯成互動的股權比例大致為：創始團隊的三個人占股約 45%，用友 19.8%，泛華 20%，員工 15%?！胺稚⒐蓹鄬嶋H上就是分散決策權......聯成互動不屬于任何人，所有人的變化走資本市場的規則?！?/p>

事后來看，這樣的股權分布的確防止了絕對權力的出現，但也為后續投資者的進入設置了路障——分散的股權一向被投資人所忌諱，對公司的長遠發展極為不利，后面的融資之艱難也證實了這一點。

在內部管理上，聯成互動也沾染了“大公司病”。胡進平把公司的各部分配得很全，品牌推廣部、銷售部、渠道部，以及部門經理、秘書一應俱全，制定了一大堆管理制度，凡事走流程，按部就班。創業第二年他才意識到這個問題，他說，“要是一開始就發現這個問題，或許能節約 100 萬出來”。

聯成互動被立有信接手后，MyCRM 產品的市場份額持續萎縮，最終退出主流競爭。而接盤者北京立友信科技責任有限公司，后來因“嚴重違法”被吊銷營業執照。MyCRM 從此沉入歷史。

被收購和擲骰子

2022 年 9 月 15 日，當 Adobe 宣布用 200 億美元收購 Figma 時，公司股價應聲下跌 17%。圈內開發者不看好這筆收購，他們不想看到 Figma 這匹黑馬走進 Adobe 的“軟件墓地”。后來收購終止，Figma 繼續在細分領域挑戰 Adobe 的市場地位。

Adobe 有很多經典的收購案例，比如 Photoshop、Macromedia、Omniture 等，當然更多是收購之后走下坡路乃至無疾而終的產品，比如 PageMaker、Freehand、Authorware、Photostyler 等。

被收購者的消失有些是 Adobe 為了消滅競爭所為，也有一些是自然競爭所致。被收購之后是什么命運，就像擲骰子，對雙方團隊、技術和組織文化的融合都是變量因素。客觀看，沒有長盛不衰的產品，如果跟不上客戶需求，收與不收都改變不了被淘汰的命運。

2008 年是用友成立以來收購最為活躍的一年，投入近 4.5 億元，四次收購，花掉用友過去兩年的凈利潤。這四起收購，其中就包括 4500 萬元收購 TurboCRM（特博深 CRM）業務。特博深北京和上海公司的固定資產、存貨、工具軟件及數據庫軟件、軟件著作權、軟件技術等無形資產和業務，被用友收入囊中。

用友為此新成立一個 CRM 事業部，Turbo CRM 創始人薛峰加入用友出任副總裁，主管 CRM 事業部。薛峰在 1995 年至 2000 年間任職用友，離職時職位至副總裁。

Turbo CRM 成立于 2000 年，安裝型 CRM 的早期廠商，公司年銷售額在 2001 年已達千萬元級別，連續四年占據市場份額第一，服務了中企動力、中國圖書進出口集團等知名企業。2006 年 Turbo CRM 產品已具備大并發處理、精細化權限管理等能力。

被收購之后，TurboCRM 在與用友的整合過程中遇到問題。

首先是技術不兼容，TurboCRM 基于 PHP 開發，而用友 ERP 系統（U8 和 NC）分別采用 .NET 和 Java，導致數據同步需要通過中間表實現，用戶體驗差，未能成為用友 ERP 的有效補充；其次，業務理念也存在差異。TurboCRM 團隊專注客戶管理，用友團隊側重財務進銷存，雙方協作困難；此外，用友的代理商對 CRM 產品接受度低，缺乏銷售動力，銷售額未達預期，最終未能突破億元大關。

此外，TurboCRM 的核心團隊在收購之后逐漸解體，專業能力流失。再加上收購之后內部資源分配的失衡，以及新興 CRM 廠商的競爭，TurboCRM 最終被市場淘汰。

啟蒙時代

從 2000 年到 2010 年是中國 CRM 的啟蒙時代，市場競爭格局呈現出鮮明的“外資主導、本土探索”特征。這個階段不僅是單純的技術移植，也是商業邏輯與組織架構的重構。

以 Oracle、Salesforce 為代表的國際巨頭憑借成熟的 CRM 產品和技術優勢，迅速占領中國大型企業市場。這些外資廠商的軟件功能完善，尤其在銷售流程標準化、數據分析等模塊具備先發優勢，成為跨國公司及國內頭部企業的首選。MyCRM、用友 TurboCRM、金蝶 CRM、八百客等本土企業，主要處于模仿和探索階段。它們在學習國外先進的 CRM 理念和技術的基礎上，嘗試進行本土化的改造和創新，以適應中國市場的特點和需求。

當 Oracle 以動輒百萬的本地化部署方案鎖定大型國企時，用友 TurboCRM 選擇將產品拆解為"標準模塊+定制組件"，這種積木式開發讓中小企業能用極低的價格獲得大部分核心功能。

金蝶發現單純模仿 Salesforce 的標準化 SaaS 難以突破，轉而將 CRM 與財務軟件捆綁銷售，甚至為客戶提供機房托管服務。這種"軟件+服務"的混合模式，實則是將 IT 外包思維注入 SaaS 產品，契合了當時中小企業 IT 能力薄弱的現實。

外資廠商執著于合同額百萬級的大客戶時，本土玩家已用"地推鐵軍"攻克二三線城市。早期本土團隊面臨雙重挑戰，既要說服客戶接受看不見實體的云服務，又要改造自身研發體系適應持續迭代模式。某 CRM 廠商高管曾透露，2006 年其工程師被迫同時維護 5 個不同版本的代碼庫，這種痛苦實踐反而催生出中國特色的灰度發布機制。

這場啟蒙運動的真正遺產，不在于技術層面的突破，而是培育出中國 SaaS 特有的"實用主義創新"基因——用服務填平技術鴻溝，用場景創新繞過專利壁壘，以組織韌性來彌補與外企在資本上的差距，這為后續移動互聯網時代的爆發打下了基礎。

沉舟側畔千帆過

進入 2010 年及以后，中國經濟進一步從粗放模式轉向精細模式，國內企業有了一定的信息化基礎且競爭日益激烈，對銷售的管理也更精細，引入 CRM 系統被很多企業提上日程。

在技術層面，移動互聯網浪潮席卷全球，中國 CRM 行業發展到新的階段。云計算技術的成熟和智能手機的普及，為 CRM 軟件輕量化、移動化提供了技術基礎。傳統 PC 端 CRM 軟件笨重、實施周期長、成本高的弊端開始凸顯，而 SaaS 化的 CRM 憑借其輕量化、易用性、低成本等優勢，迅速占領市場。

這個時期退出主流競爭的廠商是八百客和 XTools。

八百客一直以打造中國版 Salesforce 為使命，對 Salesforce 進行復刻，這一打法在公司發展早期確有成效。2008 年，八百客獲得美國 Sierra Ventures 和常春藤資本的風險投資，成為中國第一家獲得海外投資的 SaaS 企業；在 2011 年，八百客又獲得了 Salesforce 等參與的 B 輪 1000 萬美元融資，這也是它的高光時刻，據八百客官網 2015 年提供的數據，公司擁有注冊用戶 50 多萬，10000 以上的付費用戶，在國內 CRM 市場連續 7 年保持市場份額第一。

XTools 在 2005 年推出了個人版 CRM，2007 年客戶數量達到 2000 家，并持續保持高續費率。在移動互聯網和云時代到來之際，XTools 也提前做了布局，2008 年推出 ACC 和手機版 CRM，進一步擴展了產品線，并于 2010 年發布首款可實現云服務的產品。

由于 XTools 的移動端產品設計粗糙，跨平臺和跨異構系統的協同能力不足，變現能力弱，未能成為主推產品。早期的產品設計雖然也注重易用性，但在功能擴展和技術升級方面存在局限。該公司早期積累了大量中小企業用戶，怎奈在面對大型企業和復雜業務需求時力不從心。

2015 年開啟企業級服務的元年，眾多 SaaS 廠商進入 CRM 領域。這個時期活躍在市場上的幾個頭部 CRM 廠商有用友、金蝶、紛享銷客、銷售易、EC CRM、紅圈營銷等。這些公司給八百客、XTools 造成巨大壓力，如今這兩個品牌已經淡出主流視野。

而八百客、XTools 之后，CRM 行業的激烈競爭還在繼續。

EC CRM 成立于 2008 年，也是國內較早的 CRM SaaS 廠商。據 IDC 數據，EC 曾連續三年在本土 CRM SaaS 市場占有率第一。多年來，EC 創始人&CEO 張星亮一直堅持產品化路線，采取標準化的產品策略和渠道分銷的銷售策略，打造了一款開箱即用的全場景 CRM，并在多個行業規?；涞?。EC 在成立之初獲得了騰訊和用友的戰略投資，也是騰訊 SaaS 生態中最活躍的產品之一。

紅圈營銷成立于 2009 年，公司早期定位是通過移動智能終端解決企業銷售管理問題，降低銷售成本。在融資方面，紅圈營銷獲得了雷軍和中關村管委會等機構的天使投資，以及湖北高投、復星銳正、東方富海等多家知名投資機構的支持。

紅圈營銷做了十年之后開始轉型，現專注于工程領域的 CRM 和項目管理系統，據悉公司在 2024 年開始盈利年，年度軟件訂閱費超 2 個億，整體客戶續費率超 80%。

紛享銷客和銷售易，這兩家成立于同一年的公司經常被行業相提并論，雙方也暗自較勁。

銷售易創立以來，自 2013 年至 2021 年累計發生 9 次融資事件，最近一輪戰略融資是在 2021 年 9 月，融資規模為 7000 萬美元。在兩家公司的前十年競爭里，銷售易一直領先，處于上風。

紛享銷客與釘釘大戰后曾命懸一線，幾乎被行業遺忘。2021 年紛享銷客在營收上追平銷售易，成為扭轉競爭態勢的轉折點。其外在表現是，銷售易的融資定格在 2021 年，紛享銷客則保持著每年一輪的融資節奏。

在外界看來，紛享銷客能活下來是因為“很會融資”，而其創始人兼 CEO 羅旭并不認同這種看法。他對牛透社表示，沒有一個投資人是錢多人傻，也沒有一個企業的創始人憑一張嘴就把天上的鳥給哄下來，大家說“融資難”、“資本退潮”，實際上還是 to VC 的思維在作怪（《一份 SaaS 死亡名單》）。

羅旭說：“大家一提到融資就焦慮，本質上是把融資當成了目的。融資不是目的，只是手段。不是融資了公司才能發展，而是因為公司能為客戶創造價值，讓客戶感知到價值才融到了錢。把結果當原因，這是我們 SaaS 行業最大的 Bug。”

最終決定企業發展的是人才、技術、產品還是資金？都重要，但還有一些被忽視的因素。

有 CRM 領域資深人士對牛透社表示，企業文化是決定競爭態勢的根本因素，尤其是企業發展到一定階段之后，這個看似有點虛的東西往往被企業忽略。銷售易和紛享銷客最大的區別在于組織文化，這決定了競爭的走勢：Allan（銷售易創始人兼 CEO 史彥澤）是西式管理風格，下面的高管潛意識里會以高級打工人自居，容易在客觀上造成 Allan 的“一言堂”，因為不會有人去為 Allan 的任何戰略決策較真，這就容易導致戰略失誤；紛享銷客是創業式團隊，核心高管享有股權，利益和風險共擔，林松和李全良在重大決策上敢跟羅旭拍桌子，這也在客觀上最大程度避免戰略失誤。

而騰訊和銷售易的戰略全面升級，成為可能改變當下競爭格局的一個變量。之所以稱為“變量”，是因為騰訊對銷售易的整合效果需要觀察。

在官方公布的信息中，騰訊集團副總裁、政企業務總裁、銷售易董事長李強表示，騰訊將充分發揮平臺能力支持銷售易長期發展，在企業管理 SaaS 領域沉淀可復制的健康增長模式，助力銷售易成為全球領先的 CRM 廠商。

銷售易創始人兼 CEO 史彥澤認為，騰訊資源的持續加持，將讓銷售易更堅持客戶價值和長期主義，對實現成長于中國的世界級企業服務商的愿景有巨大助力。

媒體也有很多解讀，此次合作可以補上騰訊在企服領域的短板，完善產業互聯網版圖，AI、云計算等技術可以通過銷售易的行業場景實現商業化驗證；銷售易則通過這次合作獲得了堅固的后盾，有了資金支持和品牌的背書，接下來，紛享銷客可能面臨較大的壓力。挑戰則在于整合本身，雙方團隊如何磨合，后續騰訊愿意為銷售易投入多少資金，甚至在騰訊治下銷售易未來是否需要裁員以扭轉虧損局面，這些都是需要面對的問題。

作為銷售易多年的競爭對手，紛享銷客怎么看未來 CRM 的行業格局？羅旭在與崔牛會創始人崔強的直播對話中作出了正面回應。他認為，騰訊對銷售易的加持是騰訊在云生態建設方面邁出的積極一步，騰訊本身并不在意兩個 CRM 廠商的競爭，騰訊與銷售易合作升級之后，紛享銷客自身具備與更多大廠合作、與更多生態合作的空間。

或許，這當中暗含著一種理解：一旦歸入大廠門下，從此便有了明顯的派系標簽，而這個標簽是把雙刃劍。