“從一個強勢公司到一個「跪著」服務車企的事業部，吳永橋為什么要當「救火隊長」？”

作者 |李雨晨

編輯 | 林覺民

2024年1月，吳永橋成為了博世智能駕控系統事業部（XC）中國區總裁。在此之前，他在聯合汽車電子（簡稱聯電）工作了18年。

吳永橋的上任，核心邏輯是博世集團對智能駕駛的堅決押注，并希望他可以將在聯電的客戶關系帶去博世。

自成立以來，博世集團一直保持私有化狀態，沒有上市。博世的控制權掌握在博世基金會手中，該基金會持有集團92%的股份，其余部分由博世家族及羅伯特博世工業信托公司持有。

這確保了集團的戰略決策不受資本市場壓力影響，在研發一個產品前，博世會做一個詳細的商業評估，計算業務的盈虧時間點，然后上報管理層。

吳永橋的上任，有一股“救火隊長”的意味，他被拉離了聯電的舒適圈。在此之前，博世中國剛剛經歷了十年難得一見的大換血。

如果用一個關鍵詞來描述吳永橋在2024年的工作，那就是“打破常規”：

他給事業部灌輸狼性文化和危機意識，對高管的升降不拖泥帶水；他每周跑2-3個客戶，修復過去幾年缺芯造成的客戶關系破裂，重建新的連接；他在XC內部建立了技術中臺，最大程度減小技術開發的重復建設與資源爭奪；他毫不避諱“降本”，跟政府去談辦公室租金減免，關閉運營成本高的廣州辦公室。

從一個強勢公司到一個“跪著”服務車企的事業部，技術銷售出身的吳永橋帶頭做出意識轉變：“如果客戶來訪，下屬與我的會議隨時可以取消?！?/p>

2024年12月下旬的一個周末，雷峰網《新智駕》與吳永橋進行了一次120分鐘的采訪，從中可以看到他在過去的2024年對組織內部改革、行業趨勢判斷的最新觀點。（車企和智駕圈的讀者也可添加作者微信Gru1993交流、分享）

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“我做了6件重要的事”

《新智駕》：您怎么看2025年車企的競爭形勢？

吳永橋：2024年乘用車的銷量在2700萬輛，加上商用車3100多萬輛。2025年第一個趨勢是，至少有5個汽車品牌會倒掉或者被并購，甚至可能還不夠。這是非常殘酷的現實，是無法改變的現實。

現在大部分都說5+2或5+3，目前看以民營企業為代表的大部分都能活下來。

我預估2025年最多增長幾十萬輛，但是根據我們前八大客戶的反饋，他們2025年的增長目標加起來已經超過400萬輛。這個400萬輛會把誰吃掉，非常值得我們研究。

第二個趨勢，智能化會大幅度發力，遠超我們的想象。

2025年智能化有什么特點？在中階智能駕駛，也就是覆蓋高速領航和城市記憶行車、全自動泊車等功能，10到15萬的車型，比亞迪明年（2025年）會70%標配中階智駕，這個量就在300萬輛以上。（從2025年開年后比亞迪的發布會上，這個預判還是比較準的）

比亞迪賣得好的車型是6-12萬，現在要進入10-15萬主力戰場或10-18萬的價格帶。如果不追隨，其他車企就搞不下去。所以很多人在研究這個方向：到底用英偉達的Orin系列，還是地平線的J6M/J6E。

電氣化的上半場基本接近尾聲，今年新能源包括增程、插電式混動、P1+P3、純電的銷量是1200萬輛以上，占比約47%，單月已經突破50%了。

所以，電氣化的使命幾乎已經完成了，遠超國家的目標。下半場的智能化會大幅度提速或改寫中國汽車歷史。

《新智駕》：2024年在XC事業部做了哪幾件關鍵的事情？

吳永橋：我覺得這一年非常不容易。過來之后，我做了幾件比較有成就感的事情，改變了XC中國戰略方向或業務布局、組織架構。

第一個最核心的是修復客戶關系。

XC前些年缺芯片造成了很多客戶極為不滿。比亞迪曾經有段時間不讓我們進門了，影響太大。

修復客戶關系是最核心的，前五家客戶，我們一家一家拜訪，現在所有主機廠一把手都定期聊，修復關系是我的重中之重。

第二個是企業文化。

我過來之后要求：一切為了客戶，一切為了業務，而且次序不能錯了：客戶導向、業務驅動。

一個企業如果沒有客戶意識，沒有業務導向意識，不可能活下去。除非你的技術是壟斷性，別人不用就活不下去，那是絕對牛逼，但現在世界上沒有這樣的企業。

我非常自豪的就是改變了企業文化，現在所有人不要以我或者以各個部門領導或組織架構為導向，一切為了客戶。比如，跟我開會時客戶來了或者客戶有飯局，跟我的日程安排全部都可以改變。

我每周跑兩到三個客戶。跑完以后感覺完全不一樣，找到很多的機會，也能知道業內的走向。平時不交流，是不可能知道客戶的想法。我覺得這是XC或公司最重要的意識改變。

第三是做了組織架構調整和能力建設，這個非常關鍵。

XC中國有兩大業務單元：一個是負責座艙，現在還負責駕艙融合和ADAS硬件的叫CP座艙業務單元，由李金龍帶領團隊；

另一個業務單元是馬特（Mathias，已于2025年3月1日調回德國總部）管的智駕體驗業務單元，現在叫ADAS低階、中階、高階。

此前，兩個業務單元因為各種原因融合不太好。我要打破這個壁壘，一定要兩個團隊加強合作。特別是駕艙融合之后，兩個團隊不合作根本不可能干下去。

CP座艙團隊做ADAS域控制器硬件，如果不合作，成本很高。

組織架構對一個公司非常關鍵，企業成敗，唯在用人，找到合適的人放在合適的位置做正確的事一定能成功。

很多公司找不到合適的人，再就是找到合適的人沒有放在合適的位置，也沒有做正確的事。

為什么很多民營企業活不過多少年？就是一個人一旦成功之后就迷失自我了，覺得自己的方向永遠是對的。但是1個錯誤的能把前面99個成功全部覆蓋掉，這個企業就倒閉了。

我專門找了一些真正能打仗的人，不僅僅技術強，技術強只能做專家、首席科學家，一定要找到綜合性人才，而且有沖勁、能帶領團隊。現在CP座艙架構調整之后完全不一樣了，所有的人員都很有激情，晚上在金橋辦公室干到很晚。

我跟他們講，大家不拼的話就沒機會了。我把XC定位為博世集團的創新企業，跟民營創新企業一樣，不去拼、不去卷沒有任何機會，就退出這個牌桌了，不可能有跟巨頭有交手的機會。

博世是唯一留在牌桌上做高階智能駕駛的廠商，采埃孚、安波福、電裝等企業等退出了高階智駕。

后面，我會要求ADAS團隊更加推行“狼性文化”，更加契合適應中國智駕的生存方式。

很多人要么認為來賺高工資、高獎金，要么就享受品牌帶來個人的榮耀。但是我個人覺得一定要找到一個真正的熱情。雖然很累，每天白天見了三四個客戶，晚上還要和客戶一起晚餐，甚至吃完飯還要開會，但是晚上10點回來之后，我依然在學習端到端、世界模型、兩段式、一段式、VLM、VLA。

這個行業不是每年、每個月變化，是每天都在變化。你只要一周不跟這些人交流學習就落伍了。博世的智駕每周都在發生變化，我每周都在試車。

第四，技術能力建設。

前些年我覺得博世自己做高階智駕、座艙，但是很多低階方案的能力在德國，像前視一體機、雷達?，F在我過來了之后，要建立本地化的能力，所以我設計了中臺戰略。

中臺是什么呢？以前高階智駕方案使用的SoC芯片是英偉達的Orin X、Orin Y，中階方案使用地平線的SoC芯片，低階使用瑞薩的。每個團隊都要建自己的感知、規控、AEB、車控、功能安全。每個人都要掌握自己的命運、靈魂，但這是極大的浪費資源，而且平臺之間互相沖突。

我想到了美國航空母艦、軍隊作戰方案。在阿富汗的時候夜晚派了12個空降兵，用直升飛機或隱形飛機送過去，12個傘兵潛伏后，12個人干掉對方幾千人的軍隊。

這是怎么做到的呢？后面有龐大的中臺，比如說讓500公里或1000公里之外的航空母艦在50秒之后發射一枚巡航導彈，呼叫轟炸機在500公里之外發射一枚空對地導彈。

我受這個啟發，一定要建立強大的中臺，把所有共用的平臺技術比如泊車、感知、規控、AEB、剎車、功能安全放在一個平臺，專門成立300人到400人的團隊，管中間技術的開發。

前臺要小而美，高階團隊50個人左右，中階近100人，因為項目比較多。低階接近70個人，駕艙融合30個人。

前臺可以呼叫強大的中臺，第一沒有浪費資源，第二提高了研發效率，第三沒有內耗。這個能力建設對我們至關重要，而且非常降本。以前每個人都要搞一套感知、規控，這樣就完蛋了。

現在德國總部也在搞這個，是叫平臺分享技術，其實邏輯是一模一樣的，德國現在也在看我們怎么實施。

除了ADAS之外，座艙也是如此?，F在座艙同質化比較嚴重，語音、手勢、導航、豆包大模型，比如呼叫“小李、小李”聲音延時，3秒后才回應“請說”。

為什么呢？因為云端卡滯。

我們現在做的改變，座艙能不能做到0延時？就像我們倆之間交流一樣沒有任何障礙，不能出現說了半天要等一下。

現在底層硬件、底軟、中間件，最上面是APP以及客戶交互的一個點，架構太復雜了，交互很差。未來怎么做？跟端到端的ADAS一模一樣，以后不需要整合100個APP放在座艙里面，以后是自動生成。

我們也打造一個所謂的端到端操作系統AI OS。比如你的屏幕上面看著是沒有，它會自動出來你想要的APP，不需要人為開發音樂、導航等app。

第五是最核心的——新項目的獲取。

公司為什么會裁員？就是因為新項目丟了很多，未來預期銷售額降低、利潤降低、現金流很差，所以裁員。任何公司最核心的是新項目獲取。

以前德國只在乎三個指標：利潤、現金流、銷售額，他們沒有把新項目獲取作為最高的優先級。今年開始，被我灌輸多了之后，德國人也開始學習狼性精神（Wolf Spirit）。

他們以前從來不提這個，現在全員2萬多人的大會上，把中國區怎么做的放到上面去了。

新項目獲取永遠是世界上任何一個公司，包括博世XC最核心的任務。我今年帶領著所有人怎么搶項目、獲取項目，這是最最核心的，也獲取了更多的讓我們比較驕傲的項目。

第六，降本。

以前德國博世給了我們很多預算，很多人覺得博世XC做的是開發業務、做高端前沿的技術，沒有人關注成本的降低，只花錢。CP座艙團隊降本意識比較強，因為競爭非常強烈，有很多像德賽這樣的競爭對手。在ADAS，因為友商工資都很高，相比之下我們的人力成本不高，所以沒有人去想降本。

我過來了之后，一定要極致降本，比如廣州辦公室運營成本比較高，關閉是最合適的選項。開發工程師可以搬到虹橋、蘇州等已有的研發中心，或者繼續招募。

減少辦公室租金方面，我們跟房東談了三四個月，現在不僅租金單價能降，而且我們也會退去幾層，整體租金成本大幅度下降。

除此之外，還有物料降本、研發效率提升、降低平均研發成本，所以降本是我們未來最大的事情。

我2025年會專注做三個事情，第一個是新項目持續獲取，第二個是持續降本，第三個是技術能力的持續提升。2024年大概做了這六個事情，我認為這六個事情還是值得我和博世XC驕傲的。

2

換高管、調架構、組業務

《新智駕》：博世在過去一年，有過多次人員調整。剛才您也提到，企業成敗、唯在用人。有一項調整是，李金龍成為高性能域控業務單元（CP）負責人，能否談談您印象中的李金龍？

吳永橋：軟件技術出身。在東軟、均勝都干過，做事很有魄力，很有客戶意識，知道客戶的要求。所以他過來以后，我們一起聯手拿了五六個大項目。這些項目以前都是友商的，我們全部搶過來了。所以，這個組織架構的調整太關鍵了。

《新智駕》：CP業務會負責博世所有座艙相關的業務和智駕的硬件，WIN（曾用名Wave3）系統的軟件以及Wave1的還是由智駕體驗業務單元（AS）。這種軟硬件的分離是什么樣的邏輯？

吳永橋：首先我們參考了德國架構的設計，也考慮到了現實。

因為高階智駕的軟件，算法軟件、系統集成是放在了智駕體驗業務單元（AS）的，這個團隊以前沒干過域控制器，只干過前視一體機，那時候（硬件）還非常小，200萬像素，小的PCB板子。

但這個能力恰恰是CP座艙團隊有，因為做座艙域控制器是非常復雜的，它有強大的底層軟件硬件的設計要求，剛好可以覆蓋替ADAS高階智駕域控制器的能力。所以，域控制器的硬件就放在了CP團隊。這是理所當然的結果。

因為AS團隊不具備這個能力，即使要建立，也要再招跟CP團隊一模一樣的50到100個人，浪費資源。所以我們就共享，把所有ADAS的硬件都放在CP這個團隊。

《新智駕》：軟硬件的分開會產生什么潛在的問題？

吳永橋：這個倒沒問題。以前有問題，以前AS團隊找CP團隊支持的時候，內部報的硬件價格很貴，一兩個億，現在我過來整合后，現在報的價格非常合理，就是成本價。目前來說，合作還是比較好的。

《新智駕》：AS這邊也要向CP那邊付錢？

吳永橋：不能算付錢，這是我們所謂的內部結算。業務單元都有自己的經營指標壓力，付出的資源都需要有量化回報。（這樣的架構設置）有技術積累、歷史原因和協同作戰三個因素。當然，在我們XC中國區是一個團隊，現在他們已經無縫連接了。可以更高效地利用CP團隊的資源，避免重復建設。

《新智駕》：2024年能給自己打多少分？還有哪些當時想做，但是時間上不太夠的事情？

吳永橋：2024年唯一比較讓我遺憾的是感知團隊重組晚了，7月份才做。我本來要求ADAS幾個部門2月底、3月份就要重組。他們比較礙于面子，為人非常善良，遲遲沒有動。

現在重組完，我們的感知負責人帶領著團隊進步非常明顯，全套基于地平線J6M、J6E的感知全部上線了，高速領航已經打通，城區記憶行車也已經在測試中，我每兩周到蘇州開一次會。

我現在發現AI領域和汽車交付完全不一樣的邏輯，汽車交付關注能力提升以及交付時間節點，什么時候該做A、B、C、D樣件、OTA、PPAP有嚴格的時間節點。

再就是成本，這個車只能花1000萬的成本做完，不能無限做。

但是AI不一樣，AI注重性能的提升，比如打榜、預研要再投1000萬，沒有交付考核指標。第二是沒有交付時間的概念，不行就堆卡訓練、換算法，這個算法不行就再加卡、加資源，我一定能實現。

為什么中國高階智駕算法公司脫離了工程化交付一定會死掉？

算法人才不結合汽車的工程化落地肯定做不了。Momenta要感謝上汽的智己，沒有智己陪伴三到四年不會有如今的局面。

所以，我2024年比較遺憾的是對感知團隊沒有下狠手，或者趕緊決策在3月份全部重組，就晚了幾個月。

如果不晚幾個月，我們的無圖方案、端到端估計早就出來了。其實端到端、無圖并沒有那么復雜，根本不需要很多人。感知找到幾個強的人帶領， 100多個人足夠了，絕對做的很好。

《新智駕》：XC事業部的業務是怎么規劃的？

吳永橋：我們現在有四塊業務，非常清晰?；莾蓚€業務：第一個是低階的ADAS，就是攝像頭、前雷達、角雷達和超聲波雷達，我們叫低階L2 ADAS；

第二個是智能座艙業務，不算那些來料代工的廠商，我們在中國和全球的出貨量都是第一名，高通8155、8255、8295，未來的8775或者是8397，現在前三款芯片的座艙業務都是全球第一名（不算來料加工業務）。奔馳的8295標配我們，通用汽車的8155、8255也標配我們，以及中國的吉利、奇瑞，所以我們是出貨第一。

這兩個業務是我們的兩大基石。

在這兩個基礎之上，我們拓展了兩個業務，第一個是高階智能駕駛，現在用的是雙Orin X SoC，2025年年中切到Orin Y來降本，把算法極致壓縮。

最后一個業務是我們新興的業務，2024年3月份開始啟動的中階智能駕駛，我們叫L2+，用了本土芯片，就是80 TOPS到128 TOPS（J6E/J6M），這個業務現在是全棧自研，實際上我們已經獲取了五大頭部客戶。（關于博世中高階智駕的研發與客戶進展，感興趣的讀者可以添加作者微信Gru1993進一步交流）

第一個客戶要求2025年6月份批產，我們也是地平線J6E、J6M全球第一個Tier1首發的、批產的。

我認為在中國市場，中階智駕會取代未來低階ADAS的前置一體機。以后高速領航10到15萬是標配，沒有標配的車子估計都賣不掉。

我個人非?？春弥须A智駕，特別是出海這一塊?，F在中國十個客戶的出海都在找我，不管是國內客戶，還是國際品牌客戶。

《新智駕》：出海這一塊，國內車企還是依靠博世在全球法規的理解？

吳永橋：第一是全球標準的理解，第二個是全球法規政策的理解。海外市場，進入門檻非常高。現在大部分中國主機廠海外的中高階智能駕駛都在找我，因為僅僅功能安全和QNX操作系統就把很多本土供應商擋在門外了。

再舉個例子，我們有一個客戶在搞智駕自研，但很多域控制器找的是中國本地的供應商，不太靠譜，第一個是制造能力，第二個質量、一致性，第三個是供應鏈的管理、處理問題不行，也希望我們過去取代他們。

這個客戶想做海外市場，想基于自研的大算力芯片進行全球化的合作。但是對歐盟法規的了解、申訴或者是報備，這些都需要博世支持。就好像你在海外，人生地不熟，找個律師幫你服務。

這個是博世一大優勢，現在絕大部分主機廠在海外的業務都希望跟我們合作。

還有一點，這個客戶希望在前雷達、超聲波雷達這些零部件方面也深度合作。以前可能圖便宜，供應商出了問題，天天救火就很痛苦。現在品牌、銷量起來了，想正規化管理，覺得博世還是比較靠譜，唯一就是價格貴了一點。

3

高階智駕、端到端的前景和錢景

《新智駕》：博世在高階智駕、端到端上，與第一梯隊存在多大的差距？多長時間能追回來？

吳永橋：端到端自動駕駛有一個特點，和人類司機的開車習慣很類似，比如人類司機開車，只要四個車道沒有車也會經常壓線行駛。

再就是，沒有人會采集空曠無垠道路上司機開的數據來訓練模型，認為這種東西沒有價值，都訓練菜市場、復雜路段、左拐、右拐、紅綠燈。人類駕駛在空曠的道路上，確實很多時候開的很隨意，我們可以自己想象，這確實是符合人類駕駛的本性。

小鵬、理想、問界、智己、長城、地平線等，所有的車我都開過。我們現在的兩段式端到端，感知一個模型，AI Planning規控是一個模型，中間通過參數顯性連接。一段式是隱性的多模態融合通過Token連接，一段式2025年年中會推出。

兩段式的性能主要是依賴于數據。我們的數據除了自己采集，還有部分客戶給我們的數據，以及我們用世界模型做的仿真數據。開完這些車之后，我的感受是，我們的端到端肯定能排進前四。

我們現在每天晚上在奇瑞干到凌晨，派了大概50個人在那里。

博世的做事風格是，只要讓這個東西批量，一定是工程化落地比較完美的。有些廠商是POC（Proof of concept, 驗證Demo）做得非常好，但是批量跟POC不在一個層次上面。

我就不點名了，某一家方案商跟一家車企尋求合作，將當地30公里全部掃一遍，十字路口地圖全部嵌在里面，最后開過來說“你看看我車子第一天拉過來，從來沒測試過，你隨便開”。領導開了20分鐘，覺得確實做得好，但遲遲批產不了，車企領導就非常生氣。

我現在還是非常自信的，2025年下半年一段式端到端會批產。

規則時代我們很難追上華為，華為是中國第一，為什么？他做了十多年，花了幾百億，比如積累了十多萬Corner Case。我們做了三四年，能積累兩三萬個Corner Case就不得了了，而且華為一直在積累，你永遠積累不過他。

但是端到端時代，有錢、有算力、算法好、數據質量高，不停的訓練一定能趕上它。在這方面的代表是理想。

只要花心思去訓練，你跟華為的差距就越來越小。華為現在為什么不敢說遙遙領先了？三年前確實遙遙領先，因為沒有人干過。三年前的差距是差一年，現在的差距可能是三四個月。

我相信，2025年我們兩段式端到端跟華為是平級的，2025年下半年，推出一段式端到端后，有機會能夠超過它。

《新智駕》：不少車企都即將要用英偉達的Thor芯片，對這款芯片，博世的規劃是怎么樣？

吳永橋：我們現在也在研究Thor，英偉達也在跟我們交流，我覺得2025年不一定用得上。

長期來看，如果智駕進入到一段式端到端，端側的算力會越來越大，會超過500 TOPS、1000 TOPS，確實需要Thor。但是早期不一定需要，因為現在還沒有那么大的基礎模型能夠部署在端側，都是用云端訓練。有好幾個客戶在找我們。我們的軟件、端到端算法從Orin上移植到Thor上，是比較容易實現的，無非是Thor找大家收一筆入門的License費用。

《新智駕》：原來決策控制階段，可能需要很多的手寫代碼，后面規控團隊怎么辦？

吳永橋：規則時代需要很多人。端到端時代，AI人才會置換一部分，但是這些人才不會斷崖式下滑，為什么？因為兩段式、一段式端到端都要有基于規則的兜底方案，我們稱為safety check。模型是黑匣子，它是不可知、不可預測、不可控的。兜底有幾個規則要寫死，像紅綠燈監控不能闖紅燈、不能撞人，還有左拐、右拐怎么拐，這些人才還是需要的，但慢慢進行一部分置換是對的。

這些人才對C語言、C++很熟了，未來可以轉向AI神經網絡，或者數據，也可以輔助網絡的專家做一些修改，輔助訓練，包括模型的前后處理，數據的預處理等。說白了這些語言相通的，總比學機械、學物理、學化學、學歷史的要好。很多人學語言的都能夠學神經網絡了。

規控人才不至于斷崖式下滑，但肯定會有影響。我現在也在考慮感知、整合，未來設置端到端部門。

端到端部門怎么設？

我們現在已經開始了，第一個是負責前沿算法的研究，比如兩段式端到端、一段式端到端、視覺語言模型（VLM，Vision Language Models），還有現在比較火的VLA（Vision Language Action Model），加了動作在里面。

再一個端到端感知部門是專門做落地、工程化交付的，前面吹的牛，后面一定要實現?，F在理想已經這么做了，華為也是這么做的。

我在2024年7月份的架構調整，就是兩個部門，一個負責先進算法的研究，一個負責工程化落地。

《新智駕》：做項目要為最終的盈利考慮。奇瑞星紀元的ES、ET，整體的銷量現在還不算好，博世的開發成本需要覆蓋。簡而言之，博世怎么看到未來的合作“錢”景？

吳永橋：奇瑞是先在星途星紀元上首發了我們的高端智駕。25萬元以上的純電轎車，在整個中國市場確實賣得不太好，所以它現在為了跑量，第二個車星紀元ET是SUV，現在SUV的銷量起來了，我覺得我們看到希望了。

25萬元到35萬元之間的純電很難賣得好，一個月能夠賣到5000、6000已經非常不錯了。所以，奇瑞上了增程，量一定會起來。

第二，它會把智駕能力下放到別的平臺上。因為我們從雙Orin X降價降到Orin Y之后，性能更好，奇瑞今年（2024年）干到260萬輛銷量，明年（2025年）干到300萬、330萬如何？量起來了，智駕的銷售額一定能起來。

《新智駕》：現在這個情況可能還沒達到預期？

吳永橋：對，現在的量確實不算高。

但我們有Wave1（基礎智駕）的產品支撐現金流。德國對于高階智駕平臺非常支持，高階智駕平臺不只是針對中國市場的，以后要從中國走向世界，還有座艙、高階智駕、中階智駕都要走向世界。德國市場有高速領航的需求，所以中國的能力完全可以全球使用，成本由全球分攤的。

《新智駕》：博世之前提過兩年之內允許XC不盈利，這個目標還在嗎？

吳永橋：盈利考核對每個事業部都是很重要的指標之一，對XC還會考核“新業務獲取”這項指標。博世的產品規劃非常有邏輯，現在把高階智駕作為一個戰略方向來投資，不可能說兩年不盈利了就砍掉。

而且現在高階智駕也可以賦能給中階智駕。中階智駕我們馬上會看到量。中階智駕再起來之后，可以反過來支持、分攤高階智駕的成本。

《新智駕》：高階和低階的項目邏輯不太一樣，高階強調性能拉滿，低階希望更具性價比。所以2024年，我們能看到智駕方案上的互相壓價、截胡，你們在日常的項目獲取上秉持什么樣的邏輯？

吳永橋：確實，高階講究性能，中階的確實講究性價比。但是，性價比并不意味著只講價格。比如在J6E，能跑得通、做得好的并不多。我開過很多車，沒辦法滿足我的期待。

在我心中，主打性價比并不是好的策略。我開過某家方案商的車，他們認為低算力芯片、高性價比可以橫掃天下。

它錯了，為什么？性能做得很不好。

每次試駕都差點發生碰撞，方向盤30秒轉一次，累得要命。開它的車比我不用智能駕駛時更加緊張。

它的控車規則非常奇怪，比如紅綠燈。紅燈已經亮了，前面已經三排車停在那了，比如還有5-6秒就要沖上去，別人會慢慢地開過去，但是它加速到前面10米，然后猛的一腳剎車下來。為什么？

因為他們之前沒做過汽車。他們做AI的工程師相對缺少工程化落地的經驗，所挑選的數據分布，來教模型左拐、右拐、剎車都是非擬人化的。

所以，這家智駕方案商現在已經退出了頭部方案商的梯隊。這就是為什么它的價格是最便宜的，但是現在沒人用它。

在七八年前沒人干智駕的時候，它還算可以，但是現在性能體驗差得太遠。

我在很多場合都說過，低算力的某配置方案，絕對侮辱了高階智駕四個字，讓所有的老百姓認為高階智駕就是這樣的，讓所有人對高階智駕喪失了信心。

所以，中階智駕絕對不是只講價格的。

什么講價格？一體機有可能。最簡單的就是車道保持，拼價格有可能。但是中階智駕5年、10年之后，技術做得非常成熟了，才有可能拼拼價格，但是我認為在5年之內不可能的。

中階智駕還是講究性能和價格相結合的典范，這就是我的信心所在?，F在頭部幾家都在找我們合作，事實上現在已經啟動了。

高階智能駕駛，因為博世做AI確實時間沒有別人長，但是中階智駕不需要那么高的性能，價格也不至于太殘酷，這剛好就符合我們的價值觀。

《新智駕》：您如何看待車企給供應鏈傳遞的“寒氣”？

吳永橋：主機廠給供應商降價確實是業內的難題。我一直秉持的觀點是，本來中國車圈應該有幾千億的利潤，這一下子幾千億灰飛煙滅，給整個供應鏈帶來巨大的痛苦，這種痛苦和傷害是不可逆的，會一直持續下去。所以你會發現有越來越多的供應鏈會破產、倒閉。

前段時間，一家供應商要倒閉了，因為BOM成本1400多元，主機廠只同意給它結算1200元，BOM成本就要虧200元，再加上別的，賣一套要虧500元。賣個10萬套，就要虧5000萬現金，這個供應商基本上就不做了，現在主機廠也找人接盤。

我相信2025年的價格戰一定會降溫，一定不會這么無序地打下去。

博世2024年的利潤3.5個點左右，制造業能做到5個點的全球沒多少家。每年降10個點，怎么可能降得了？不可能。只有通過技術方案的迭代、技術升級降本。

（受限于篇幅和話題，部分回答沒有收錄在本篇中，感興趣的讀者可以添加作者微信Gru1993進一步交流）

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