1902年，美國工程師威利斯·開利在紐約布魯克林的印刷廠，為解決紙張因濕度變化卷曲的問題，發(fā)明了第一臺科學(xué)空調(diào)。人們怎么也不會想到，這個原本用于工業(yè)除濕的笨重機器，將開啟一場改變?nèi)祟惿畹膫ゴ笳鞒蹋蔀槿祟愇拿鞯摹昂粑鼨C”，從工業(yè)車間走進千家萬戶，深刻影響著人們的生活。

而在太平洋彼岸的中國，空調(diào)的故事則晚了許多。1937年，上海外灘的中國銀行大樓引入美系中央空調(diào)，自此，美系四大品牌（開利、特靈、約克、麥克維爾）在中國中央空調(diào)市場占據(jù)主導(dǎo)地位長達半個世紀，從南京新都大劇院到廣州東方賓館，中國建筑的“呼吸”長期依賴進口設(shè)備。

但誰能料到，在珠海經(jīng)濟特區(qū)一間簡陋的廠房里，一群懷揣夢想的中國人，將用自主創(chuàng)新的力量改寫中央空調(diào)的世界版圖。格力便是這段傳奇故事的主角。

從1991年珠海一家年產(chǎn)窗機僅2萬臺、凈資產(chǎn)不足千萬元的空調(diào)小廠，到2024年年總營收超2050億元、凈利潤近300億元的全球工業(yè)制造巨頭，格力用三十多年的崛起證明：中國企業(yè)可以通過技術(shù)深耕和長期主義，在充分競爭的市場中改寫全球產(chǎn)業(yè)格局。這張“格力答卷”，不僅是是對自主創(chuàng)新者的犒賞，更是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的生動范本。

質(zhì)量革命：從鐵銹到標桿

1991年，珠海，這座充滿改革氣息的城市，潮濕的海風(fēng)里涌動著無限可能。格力電器在這一年成立，彼時的中國空調(diào)行業(yè)，正處于“市場換技術(shù)”的浪潮之中，卻陷入了“組裝困境”。大量依賴進口壓縮機和零部件，貼牌生產(chǎn)成為常態(tài)，本土企業(yè)在技術(shù)上逐漸喪失主動權(quán)，看似忙碌生產(chǎn)，實則在為他人做嫁衣。

格力成立之初，年產(chǎn)量僅兩萬臺，銷售額不過兩三千萬，在美日品牌的強勢夾擊下，艱難求生。當時的車間里，堆滿了來自日本三菱的電機和德國西門子的控制器，工人們像拼接積木一樣組裝窗式空調(diào)，產(chǎn)品附加值極低。

同一時期，中國中央空調(diào)行業(yè)正在艱難轉(zhuǎn)型。外資品牌憑借先進技術(shù)和品牌優(yōu)勢，牢牢把控著85%的市場份額。那時的中國空調(diào)市場，國產(chǎn)品牌幾乎毫無話語權(quán)，只能在低端市場上艱難求存。

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，居民對空調(diào)的需求急劇上升，每到夏季，供不應(yīng)求的局面讓企業(yè)只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品就能盈利。外資企業(yè)紛紛在國內(nèi)設(shè)廠，進一步擠壓本土企業(yè)的生存空間。1993年三洋在廣東建立合資工廠后，夏普、日立、三菱電機等也相繼涌入。

那是一個無秩序、無規(guī)則的年代。為了搶占市場、做高利潤，各廠家傾盡所能壓縮成本，不斷觸碰質(zhì)量下線，一些無良的商人為了獲取更高的利潤，不惜騙貨、騙款。彼時的格力深受其害，深陷價格戰(zhàn)的泥潭、糾纏三角債的官司中難以脫身。企業(yè)屢陷險境，最困難的時候，連工資都發(fā)不出來。

1994年，一次業(yè)務(wù)員叛逃事件，讓格力“因禍得福”。正是這次變革，讓格力空調(diào)快速崛起，產(chǎn)銷量躍居同行業(yè)第一。

這一年，格力的業(yè)務(wù)員集體叛逃，而董明珠沒有放棄格力，臨危受命回到總部出任經(jīng)營部部長。

以此為契機，格力推出了一系列改革舉措：實行先款后貨，杜絕應(yīng)收款；精選200多名職工，成立全球首個篩選分廠，對每個零件進行嚴格檢測；通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證，順勢打出“好空調(diào)，格力造”的廣告語。格力空調(diào)1995年的銷量同比增長7倍，首次超越春蘭空調(diào)成為國產(chǎn)空調(diào)銷量冠軍。

當其他國產(chǎn)空調(diào)廠沉迷于價格戰(zhàn)的零和游戲時，格力早已通過質(zhì)量這一亮眼的招牌，脫離了惡性競爭，搶占了消費者心智。“質(zhì)量是企業(yè)的生命、消費者的生命”，在董明珠看來，“質(zhì)量關(guān)乎兩個生命，一個是消費者的生命，一個是企業(yè)的生命”。只有在消費者看不見的地方下苦功夫、笨功夫，才能超越消費者期待。

2012年，格力家技部研發(fā)出“全能王”空調(diào)。本想著憑借出色性能獲表揚的研發(fā)團隊，卻被董明珠潑了冷水。問題出在空調(diào)出風(fēng)口導(dǎo)風(fēng)板，它閉合后與機體有0.8毫米縫隙。在很多人眼里，0.8毫米微不足道，可董明珠卻認為這影響美觀，不符合完美標準。這近乎苛刻的要求，讓團隊壓力山大。研發(fā)人員經(jīng)過三輪改進，將縫隙縮小到0.3毫米，完成了看似不可能的任務(wù)。

格力對質(zhì)量的執(zhí)著不止于此。這些年，格力全力推進質(zhì)量管理創(chuàng)新，創(chuàng)造出“D-CTFP質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新循環(huán)”和“質(zhì)量預(yù)防五步法”，構(gòu)建了“完美質(zhì)量管理模式”。在這種模式下，一臺空調(diào)從采購物料到交到消費者手中，要歷經(jīng)800多道質(zhì)量檢測工序。嚴格的質(zhì)量把控，帶來的效果十分顯著。格力產(chǎn)品售后故障率連年平均降20%，不僅降低了成本，市場滿意度也大幅提升。根據(jù)中國標準化研究院數(shù)據(jù)，格力顧客滿意度、忠誠度長期穩(wěn)居行業(yè)第一。基于此，2021年，格力推出至今行業(yè)唯一的“10年免費包修”

技術(shù)突圍：從跟隨者到規(guī)則制定者

2001年，重慶一家大型外資企業(yè)公開招標，購買一拖四的多聯(lián)機中央空調(diào)，然而沒有一家中國企業(yè)具備生產(chǎn)這種多聯(lián)式中央空調(diào)的技術(shù)和能力。由于缺乏核心技術(shù)，格力在這次招標中處于劣勢。這一事件讓格力深刻意識到“沒有技術(shù)，就直不起腰來”。

為了突破技術(shù)瓶頸，格力踏上踏上了尋求技術(shù)轉(zhuǎn)讓的艱難之路。他們將目光投向了一向合作良好的日本三菱，希望能夠引進先進的多聯(lián)機技術(shù)。待他們興致勃勃地奔赴日本，沒想到日本三菱一口回絕了購買請求，“你要買，怎么可能呢？我們花費了16年才取得的技術(shù)成功，絕對不會轉(zhuǎn)讓給任何一家中國企業(yè)。不僅不能轉(zhuǎn)讓，我們還要依靠這一技術(shù)開拓市場。”

格力的遭遇并非個例，這是當時整個中國制造行業(yè)面臨的共同困境。由于不掌握核心技術(shù)，中國制造的市場競爭力主要依賴低成本、低價位。在國際市場上，中國產(chǎn)品往往被貼上“廉價”的標簽，利潤空間被嚴重壓縮。更重要的是，核心技術(shù)的缺失使得中國企業(yè)在面對國際競爭對手時，處處受制于人。一旦國外企業(yè)對關(guān)鍵技術(shù)進行封鎖，中國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營將陷入困境。從日本失望而歸之后，格力臥薪嘗膽，立即組織技術(shù)攻關(guān)小組，以實驗室為家、日夜攻關(guān)，一場與時間賽跑、與技術(shù)難題較量的攻堅戰(zhàn)就此打響。而他們手中的“武器”，僅僅是一套從日本帶回來的樣機和產(chǎn)品說明書。變頻多聯(lián)技術(shù)在當時屬于前沿技術(shù)，技術(shù)難度極高。從理論研究到實際應(yīng)用，每一個環(huán)節(jié)都需要大量的實驗和驗證。研發(fā)人員們?nèi)找箠^戰(zhàn)，查閱大量的資料，不斷嘗試新的方案。

2002年底，中國第一臺數(shù)碼多聯(lián)式中央空調(diào)在格力誕生。這一成果不僅標志著格力在技術(shù)上取得了重大突破，更意味著中國企業(yè)打破了日本對多聯(lián)式中央空調(diào)核心技術(shù)的壟斷。這次突破讓格力上下深刻意識到：靠購買技術(shù)只能買到國外已經(jīng)淘汰的技術(shù)，真正的核心技術(shù)是買不來的。“只有走自主創(chuàng)新的中國創(chuàng)造之路，才能掌握核心技術(shù)。走自主創(chuàng)新道路需要思想的創(chuàng)新、大量的資金投入、長期不懈的努力，更加需要的是一份堅持和執(zhí)著。”董明珠說。

如果說技術(shù)創(chuàng)新是格力發(fā)展的硬實力，那么“吃虧精神”則是格力發(fā)展的軟實力，是支撐格力在漫長道路上堅持不懈的精神支柱。

2006年全國兩會期間，作為全國人大代表的董明珠在人民大會堂接受媒體采訪時，遭遇了一次令她終生難忘的尷尬。當記者詢問人民大會堂是否使用格力空調(diào)時，董明珠只能無奈地回答：“還不是，我們還沒有相應(yīng)技術(shù)。”這簡短的回答背后，隱藏著董明珠內(nèi)心的無奈與愧疚。那一刻，她暗暗下定決心，一定要讓人民大會堂用上格力空調(diào)。

當時，離心機等大型中央空調(diào)技術(shù)受制于人，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)在市場上沒有話語權(quán)。即使是像人民大會堂這樣代表國家形象的重要場所，也只能采購國外大牌空調(diào)。對于格力來說，要攻克離心機技術(shù)，面臨著諸多困難。這項技術(shù)要求極高，研發(fā)難度大，而且需要投入巨額資金。

然而，董明珠有著自己堅定的信念：“做企業(yè)首先就得有一種吃虧精神！”在她看來，企業(yè)不應(yīng)僅僅追逐利潤，什么賺錢就做什么。制造企業(yè)要有一種“吃虧的工業(yè)精神”，敢于先付出，再獲取。這種“吃虧”，不是真的損失，而是一種長遠的投資。雖然短期內(nèi)投入研發(fā)資金不能立刻帶來經(jīng)濟效益，但從長遠來看，技術(shù)創(chuàng)新可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，讓企業(yè)在市場競爭中贏得更多的機會。

經(jīng)過十年的不懈努力，2015年，格力終于迎來了收獲的時刻。在人民大會堂空調(diào)采購項目中，格力永磁同步變頻離心機組憑借全球領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢脫穎而出，成功中標。這一消息震撼了整個行業(yè)，也讓格力人多年的努力得到了回報。格力用實際行動證明了，只要有堅定的信念和勇于“吃虧”的精神，就沒有克服不了的困難。

格力的“吃虧精神”還體現(xiàn)在對研發(fā)的執(zhí)著投入上。多年來，格力把大量資金投入到研發(fā)領(lǐng)域，而不是像一些企業(yè)那樣追逐房地產(chǎn)和金融領(lǐng)域的短期暴利。因為有了這種“吃虧精神”，格力才能在技術(shù)研發(fā)的道路上耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑，不斷攻克一個又一個技術(shù)難關(guān)。

在波瀾壯闊的城市化進程中，隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入增加，中央空調(diào)市場容量也隨之擴大，格力憑借核心技術(shù)與渠道優(yōu)勢，充分享受到了這一市場紅利。格力在技術(shù)和市場上的雙重突破，不僅為自身發(fā)展贏得了空間，也為中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的崛起做出了重要貢獻。

高端破局：從價格競爭到價值創(chuàng)造

在中央空調(diào)領(lǐng)域，有一個詞經(jīng)常被提及——“超級工程”。這些工程往往規(guī)模宏大、技術(shù)復(fù)雜，對中央空調(diào)系統(tǒng)的要求極高。拿下這樣的超級工程，不僅是對產(chǎn)品質(zhì)量的認可、企業(yè)實力的體現(xiàn)，而且對品牌價值的提升具有不可估量的作用。格力通過一個又一個的超級工程，奠定了中央空調(diào)的王者地位。

深中通道是連接深圳與中山的跨海通道，這個造價500億元的超級工程，是粵港澳大灣區(qū)建設(shè)的標志性工程。深中通道位于伶仃洋，地處高溫高濕的海域環(huán)境，對中央空調(diào)的穩(wěn)定性和可靠性提出了極高的要求——既要抵御高強臺風(fēng)的沖擊，又要保持長時間無故障運行。盡管深中通道對中央空調(diào)的各項性能指標要求近乎苛刻，但格力空調(diào)以出色的技術(shù)實力，成功中標并應(yīng)用于深中通道的西人工島和管理中心。格力LMV系列變頻風(fēng)冷螺桿機中央空調(diào)，采用高效雙旋轉(zhuǎn)齒輪，不僅壽命長、穩(wěn)定可靠，而且運行安靜。

格力在超級工程上的表現(xiàn)令人矚目。從北京大興國際機場到港珠澳大橋，從上海世博會到廣州亞運會，格力不僅提供了高品質(zhì)的中央空調(diào)系統(tǒng)，更通過技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化設(shè)計，創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟和社會效益。

例如，在人民大會堂項目中，格力中央空調(diào)實現(xiàn)了32%的節(jié)能效果，每年可為國家節(jié)約大量電費開支；深圳12號線用了格力中央空調(diào)一年節(jié)約了近1500萬元的電費，如今，格力中央空調(diào)已應(yīng)用于220條地鐵線，如果按照深圳12號線省電的費用計算，一年節(jié)省的費用高達數(shù)十億元。

每一個超級工程的背后，都離不開超級技術(shù)的支撐。格力在離心機技術(shù)上，走出了一條與國外完全不同的道路。

離心機是制冷量最大的設(shè)備，廣泛應(yīng)用于大型商超、機場、建筑等場所。傳統(tǒng)技術(shù)路線使用定頻機組，需要用增速齒輪來增加轉(zhuǎn)速。而格力使用的是自主研發(fā)的高速永磁同步變頻電機，優(yōu)化掉了增速齒輪這個零部件。少了一個傳動環(huán)節(jié)，再加上永磁材料的應(yīng)用，離心機的噪聲、能耗和體積也相應(yīng)減小。

一臺中央空調(diào)機組包含成千上萬個這樣的核心零部件，很多國內(nèi)大型場館都使用國外設(shè)備。自從格力推出永磁同步變頻電機之后，不少場館用格力進行國產(chǎn)替代。在橫琴冷站系統(tǒng)的建設(shè)中，用格力替代國外品牌設(shè)備后，成本幾乎下降一半。

除了大型場館外，格力中央空調(diào)也廣泛應(yīng)用于數(shù)據(jù)機房。數(shù)據(jù)中心能耗高，產(chǎn)生的熱量也多，對冷卻設(shè)備的能耗要求極為特殊。盡管數(shù)據(jù)中心機房的冷卻機組中，國外品牌依然占了很大的市場份額，但憑借全球領(lǐng)先的節(jié)能技術(shù)，格力進入到華為、阿里巴巴、中國聯(lián)通、中國移動等大型數(shù)據(jù)項目的采購名單中。

傳統(tǒng)中央空調(diào)的送風(fēng)模式長期存在兩大痛點：制冷時冷風(fēng)直吹導(dǎo)致不適，制熱時熱量聚集于頂部形成“頭熱腳冷”。格力研發(fā)團隊通過逆向思維，創(chuàng)新性地提出“冷熱分送”理念，打破了傳統(tǒng)空調(diào)的送風(fēng)邏輯。

逆向送風(fēng)技術(shù)是格力的核心突破。通過雙出風(fēng)口設(shè)計，制冷時冷風(fēng)沿天花板水平送出，利用冷空氣自然下沉的特性，在房間中部形成均勻的溫度場；制熱時熱風(fēng)則從底部垂直擴散，借助熱空氣上升原理，實現(xiàn)“地毯式供暖”。制冷時導(dǎo)風(fēng)板以60°上揚，熱風(fēng)則以30°下傾，配合離心式風(fēng)機的精準風(fēng)量控制，最終實現(xiàn)“淋浴式制冷、地暖式制熱”的體驗。

這種送風(fēng)方式不僅避免了冷風(fēng)直吹，而且較傳統(tǒng)機型溫升速率提升53%，節(jié)能率達42.7%。”過去要用1000元電費，如果用了風(fēng)不吹人技術(shù)，可以節(jié)約300-400元，一年下來節(jié)省的電費是巨大的。”董明珠說，”我們曾經(jīng)計算過，一年按照十萬戶計算，電費可以節(jié)省幾個億。”

格力的三十年技術(shù)革新，為中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了可復(fù)制的范本。在市場換技術(shù)失效后，必須在基礎(chǔ)材料、核心部件、高端裝備等建立自主可控的技術(shù)體系。

當前，中國制造業(yè)正面臨新的十字路口。當半導(dǎo)體芯片等產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)“核心技術(shù)買不來”的困境時，格力的啟示愈發(fā)清晰：唯有自主創(chuàng)新、掌握核心科技，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

中國制造的真正崛起，不在于某個產(chǎn)品的突破，甚至不在于某個技術(shù)上的領(lǐng)先，而在于涌現(xiàn)出一批像格力這樣，既懂得商業(yè)規(guī)律又堅守產(chǎn)業(yè)本質(zhì)，既能抓住市場機會又敢啃技術(shù)硬骨頭的“戰(zhàn)略型選手”。當這樣的企業(yè)群體形成時，“微笑曲線”的枷鎖終將被打破，全球產(chǎn)業(yè)格局必將被重構(gòu)。