將時間拉回到三年前——2021年。

在年中工作會議上，興業銀行首次提出生死存亡之戰——數字化轉型。

這一仗，一打就是三年！

這場轉型之戰，不僅是技術的革新，更是認知與文化的重生。三年后的今天，興業銀行已經成功躋身10萬億資產俱樂部，站在10萬億的新起點，興業銀行正以數字之力，錨定高質量發展的星辰大海。

最新年報顯示，2024年興業銀行逆勢實現營收凈利雙增，營業收入2122.26億元，同比增長0.66%；實現凈利潤772.05億元，同比增長0.12%。

在金融五篇大文章領域，興業銀行的科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融的貸款余額同比增速分別為達到20.68%、19.64%、10.97%、10.6%。

興業銀行的業績也贏得了資本市場的認可。年初以來（截至3月28日），興業銀行以12.37%的漲幅位居銀行板塊第一。

在2024年度業績說明會上，呂家進董事長從容而堅定地指出：科技制約發展的窘境已成過去。

從窘境到破局

新動能與舊動能的轉換，對所有的銀行都帶來了前所未有的挑戰。

相比于從互聯網發展起來的金融科技公司，人們習慣于在“銀行”前加上“傳統”二字。這一表達，恰如其分的詮釋了這一困局。

在今年的發布會上，呂家進董事長沒有回避問題，“客觀來講，過去幾年我們在數字化轉型上稍顯滯后。”

正是意識到了這一點，興業銀行將數字化轉型作為過去幾年重中之重的一項工作。

體制機制上，興業銀行設立數字化轉型委員會統籌推進數字化轉型工作，形成“一委三部一司一院一中心”的科技條線組織架構運作體系，強化科技統籌管理和統一調度，基本形成一套符合數字化要求、面向未來的金融科技組織架構。

科技人才萬人計劃也迅速被提上日程，全行科技隊伍從2,000多人快速增長到近8,000人。

興業銀行深知：獨行的科技隊伍難以保證數字化成功。

因此，興業銀行積極營造“全員學科技、用科技、懂科技”的文化氛圍，推進全員科技素養的全面提升，還創新了BA（業務分析師）、UE（用戶體驗師）、低代碼等科技應用型人才培養和認證體系，開展“學習-考試-考核”三位一體的全員數字化培訓，加快培養具有全局視角的高素質復合型人才。

全員都調動起來了，仍然覺得不夠！

數字化轉型還需要借助社會各界、各領域一起協同創新、跨界合作，聚焦金融領域發展重點、難點，這又是一個興業銀行推動數字化轉型的重要實踐。

興業銀行與福建省總工會、共青團福建省委合作舉辦“興火?燎原”創新馬拉松大賽，累計參加人數超過2萬人，已成為數字中國建設峰會?數字中國創新大賽金融領域的核心賽事。大賽累計挖掘遴選出優秀項目方案450余個。

與此同時，科技的投入也在增加。2020年，興業銀行的科技投入只有48.62億，24年的科技投入已經翻一番，高達83.77億，占營業收入的比重也由2.39%上升至3.95%。

從轉念的轉變，體制的改革、人才的培養、投入的增長，興業銀行在推動全行數字化建設過程都做的有條不紊、扎扎實實，頗有“結硬寨、打呆仗”味道。如今，負責系統研發的興業數金公司可以同步安排300個以上的系統項目，科技賦能作用快速提升。

在實踐數字轉型的過程中，興業銀行還形成了一個理念和一個方法。

這個理念就是“企業級”理念。

“企業級”核心是建立全集團統一的業務架構、應用架構、技術架構、數據架構、安全架構，讓全行像一臺高速運行的機器。要求所有新建系統，在立項之初就要在IT規劃之中、在業務架構和技術架構之內找準定位，然后才能進行建設。在建設過程中，不再按照傳統業務流程的前中后臺來分別建設，而是基于整個集團的、前后中臺一體的、總分支行共享的理念來建設。

這個方法就是“標準化”方法。

“標準化”方法是為了解決當前金融業存在的一個突出問題，即過去由于不同部門建立的系統缺少標準，形成了諸多“煙囪豎井”和數據孤島。

“標準化”核心是遵循統一的規范，關鍵是實現流程標準化、數據標準化、模型標準化、開發標準化、運營標準化，提高共享復用能力，降低開發成本，提高開發效率。通過推行“標準化”方法，上述“煙囪豎井”和數據孤島這些情況現在多數已經解決。

從建設期走向收獲期

三年磨一劍，一朝試鋒芒！

數字化轉型從最開始建設期，到現在的收獲期，具體收獲了什么呢？

讓員工作業效率提升了。

觸客方面，興業銀行通過數字化運營，上線企業級運營平臺，加強對零售基礎客戶的服務。全年累計遠程觸客6,938.75萬人次，帶動MAU累計提升741.31萬戶。數字化手段讓員工能夠更高效地觸達和服務客戶。

風控方面，該行開發的“技術流”評價體系，利用知識產權數量和質量、發明專利密集度、科技資質等15個維度的數據構建評估模型，對科技企業進行畫像，輔助授信審批，目前已累計審批金額1.11萬億元，投放金額3,930億元。該行還開發了“衛星遙感應用系統”“生物資產監管抵押”“智慧農批”“綠色屬性分類識別”授信等場景特色方案，以數字化技術提升金融服務實體經濟能力。

此外，興業銀行依托智能化交易平臺，引入機器學習、大模型等先進技術進行系統和策略升級，通過各類算法和因子挖掘提升交易效率。智能交易機器人使現券交易報價量提升4倍。在人民銀行2023年度金融科技發展獎評選中“企業級數據標準體系建設工程”項目和“興小二”AI債券交易機器人項目榮獲二等獎，取近年最佳成績。

讓客戶體驗提升了。

興業銀行通過“標準化”方法，統一了流程、數據、模型、開發和運營的規范，減少了因系統不兼容或流程不清晰導致的客戶體驗問題。通過系統整合、人工智能助手、流程標準化、數據驅動決策、智能風控等手段，顯著提升了客戶體驗。

比如，在風險管理和授信業務中，通過系統硬約束（如授信規則自動化判斷、送審信息自動抓取），就減少了人工干預，提高了作業效率，為客戶提供了更快捷的服務。

讓經營效益提升了。

三年數字化轉型賦能的結果，已經顯現在興業銀行的各項業績指標之中。

興業銀行手機銀行月活躍用戶數 (MAU) 增長70.43%；興業普惠認證用戶數由3,005戶增長至73,994戶， 自平臺運營以來累計解決融資需求3,955.02億元；興業管家客戶數增長 58.72%；錢大掌柜注冊用戶數增長66.41%；興業生活月均MAU增長 58.02%；銀銀平臺機構銷售保有規模從435億元增加到6,679.94億元，增長1,435.62%。

“我們持續加快數字化轉型，強化科技對經營管理全流程的賦能作用，過去一直提到的‘One Bank’理念，現在已經得到全面落實。”行長陳信健表示。

從數字銀行到智慧銀行

在數字化轉型的過程中，興業銀行完成從“網點興業”到“數字興業”的轉變。在2024年度業績說明會上，興業銀行管理層對數字化轉型和科技賦能的未來布局釋放了明確信號：興業銀行正從“數字銀行”邁向“智慧銀行”，全面擁抱人工智能，推動金融服務模式的智能化升級。

興業智慧銀行建設已經如火如荼的展開，其中包括建立認知型組織、全面開展人工智能+行動、以及打造多領域員工的AI助手。

智慧銀行需要對AI技術發展有前瞻性預判和布局。

當DeepSeek大模型在2024年春節引發金融科技界廣泛關注時，眾多機構方才競相布局，卻鮮有人知興業銀行早已悄然完成戰略卡位。

事實上，興業銀行自2024年年中就對DeepSeek的V2版本開展了測試，今年1月7日（DeepSeekV3正式發布前），興業銀行就與DeepSeek公司開展了深入交流，春節期間完成DeepSeek的行內部署，目前正在開展全方位的應用。

不要小看這半年時間，半年對于日新月異的科技變化而言，一個身位的差距就有不小的先發優勢。

智慧銀行需要從上到下的全員參與。

興業銀行首席信息官唐家才表示，數字化轉型的下半場是智能化服務，核心在于從“數據驅動”升級為“認知驅動”。

興業銀行正在構建“6K認知模型”，通過領域知識圖譜的深度訓練，將通用AI模型轉化為興業特色的專家模型。這一模型覆蓋市場洞察、客戶洞察、產品洞察、運營洞察、風險洞察和研發洞察，旨在實現對市場趨勢的精準預判、客戶需求的深度理解以及風險的智能防控。

唐家才還提到，興業銀行已將AI能力深度嵌入八大核心業務領域，包括數字運營、財富管理、資金交易、投研分析等。例如，AI交易員在現券和質押式回購交易中每月處理金額已超千億元，大幅提升了交易效率。

同時，興業銀行正在推進“人工智能+”專項行動，將AI應用納入2025年考核指標，推動全行范圍內AI工具的普及。

“我們要讓“AI 人人可用，人人都用 AI”，加快從“數字興業”向“智慧興業”的邁進。”興業銀行董事長呂家進表示。

數字化轉型三年，是一場銀行經營模式的變革，這場變革不僅突破了“傳統銀行”的桎梏，更在科技與金融的深度融合中開辟了新航道。

三年來，興業銀行以“結硬寨、打呆仗”的務實精神，重塑組織架構、夯實人才根基、打破數據孤島、構建智慧生態，最終在科技金融、普惠服務、風險管控等領域結出碩果。從員工效率的質變到客戶體驗的躍升，從經營效益的增長到同業賦能的突破，每一步都印證了“科技—產業—金融”新三角循環的前瞻性。

如今的興業銀行，正在從數字銀行轉變為智慧銀行。DeepSeek等前沿技術的敏捷布局，全員參與的勠力同心，無不彰顯其“智慧興業”的雄心。正如呂家進所言：“AI人人可用，人人都用AI”，未來的興業銀行將以更開放的姿態、更智能的生態，繼續書寫金融創新的篇章。