“十多年過去，百度自動駕駛變得更好了嗎？”

作者 | 吳 彤

鐵打的營盤，流水的兵。

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余凱時代：無人車起步

2011年底，百度向在國際人工智能領域嶄露頭角的余凱伸出橄欖枝。

彼時，百度財力雄厚，李彥宏登頂中國首富，百度市值位居中國互聯網企業之首。在這樣的背景下，百度有底氣招攬世界頂級研究人員。當年春節前，李彥宏與余凱在北京見面，這次交流成為雙方命運的關鍵一步。

2012年春天，余凱正式加入百度，開啟了他在百度的三年。在他加入之前，王海峰剛將視覺團隊從搜索部門獨立，成立了VIS（視覺技術搜索）。余凱的老本行是視覺，他直接合并了視覺和語音，組建了多媒體部。后來，余凱又將視覺拿到IDL，語音則還給了王海峰。

余凱

2012年10月，余凱加入百度半年后，辛頓團隊的AlexNet算法在計算機視覺會議上震驚了學術界和產業界。余凱意識到與辛頓合作對百度在深度學習領域彎道超車的重要性，立刻聯系辛頓表達合作意愿，不過結果未能如愿。

雖有遺憾，但這次競標也讓李彥宏深刻意識到深度學習的潛力與重要性。一個月后，百度宣布成立深度學習研究院（IDL），李彥宏親自掛帥，余凱出任常務副院長。

IDL的成立在中國互聯網行業是前所未有的創舉，其規格之高、布局之廣，顯露出百度在深度學習領域的雄心壯志，甚至被國際媒體譽為全球幾大黑科技實驗室之一。

IDL成立后，余凱迅速開啟人才招攬。他憑借過往在NEC任職時展現出的領導和組織能力，吸引了眾多頂尖人才加入。張潼、徐偉、吳韌等功成名就的科學家率先加入，成為百度IDL的“導師團隊”。

有了這些“大神”坐鎮，很快各路年輕人紛至沓來。有從百度VIS部和多媒體部轉崗過來的：余軼南、黃暢、陶吉、夏添、王亮；有實習過來的：張天雷、閆俊杰、任少卿、常惠雯、王小龍、吳佳俊；有全職加入的：單羿、鄧亞峰、楊文利、孫剛、劉文志、顏深根；還有通過“少帥計劃”加入的：顧嘉唯、李磊、倪凱、李沐。

當時，IDL還開展了眾多子項目，涵蓋異構計算、搜索、人臉識別、機器人、智能眼鏡、無人機、無人車等多個前沿領域。其中，無人車項目尤為引人注目，如今在武漢街頭隨處可見的“蘿卜快跑”，正是這一項目的成果。從最初在實驗室的雛形，到如今的廣泛應用，“蘿卜快跑”經歷了從研究院到事業部，再到事業群的轉變，成為百度歷史上數一數二的長壽項目。

實際上，在IDL一眾項目里，無人車其實是立項相對較晚的一個，始于2013年底。

一方面，那會兒IDL成員們都很年輕，他們趕上了深度學習爆發的歷史性時刻，發現過去那些看似無解的技術難題，在深度學習面前變得輕而易舉，迫不及待想將它用到過去產品中。

百度搜索里的“以圖搜圖”功能就是最好的例子。當時，Google在這個領域已經做得不錯，但百度總差那么一點。直到IDL團隊利用深度學習技術，打造了一個中文版的‘ImageNet’，用海量數據訓練出更精準的圖像檢索系統，百度的圖搜功能才一騎絕塵，直接超越了Google。

另一方面，無人車畢竟是個軟硬件結合的大工程，余凱在調研上花了一段時間。

也是這個過程中，余凱的感覺愈發強烈：百度必須向物理世界延伸，布局一些能夠影響未來十年甚至二十年的項目。

Google從2009年就開始布局無人車，當時已經進入上路測試階段。余凱意識到，百度不能再落后。他的想法很簡單：用無人駕駛技術徹底消除人為駕駛的危險。他們手頭有一個觸目驚心的數據——中國每天有500人死于車禍，相當于一架大型客機墜毀。至于商業化、Robotaxi、L2+這些概念，當時根本沒想那么多。

于是，2013年底，無人車項目在IDL悄然啟動。倪凱、楊文利、陶吉、潘屹峰，成了這個項目的首批核心成員。此外，張天雷是百度無人車第一名實習生，那時候還在清華讀博，所以沒有全職。

他們都是IDL的精英，年輕、有沖勁，更重要的是，他們都對無人車項目充滿了熱情。

當時的百度無人車項目幾乎是“一窮二白”——沒有車、沒有方案、沒有供應商、沒有錢，甚至連像樣的辦公室都沒有。他們最初在百度C座三層的LOFT辦公，條件極其簡陋。北京夏天一下大雨，辦公室里就跟水簾洞一樣，電腦都得撐傘。辦公室是玻璃頂的，直接照在電腦屏幕上，代碼都看不清楚。

第一年主要做高精地圖和建圖。倪凱有地圖定位背景，作為整體技術leader，并負責地圖定位；楊文利負責決策規控仿真，同時帶著張天雷；陶吉作為技術經理負責整體推進。余凱則作為團隊的核心人物，負責整體戰略規劃，直接向李彥宏匯報。

當時，他們一邊談合作、一邊招人、一邊搞技術研發和路測。

首先，他們需要確定將自動駕駛技術應用到什么車上。研發自動駕駛軟件系統，必須先選好車型并確定硬件，因為硬件的性能和布局會直接影響軟件的開發和優化。好在這方面他們沒費太多精力，百度地圖與寶馬此前就有合作基礎，順勢將寶馬介紹給了IDL無人車團隊。寶馬中國非常給力，借給IDL兩臺寶馬3系GT，非常高配，裸車價格高達60萬元一臺。

順便一提，百度地圖那邊有顧維灝（現毫末智行CEO）、張少宇（現騰訊地圖副總裁）、郎咸鵬（現理想智駕負責人）等人，他們不想局限于地圖，也想涉足自動駕駛，于是在2016年9月啟動了L3項目（有限條件下的自動駕駛），還派人到IDL接受培訓。

隨著時間推移，無人車團隊人員逐漸增多，包括李林濤（現小馬智行）、劉振亞（現文遠知行）、潘屹峰（現長安）、李博（現長安）、楊德剛（現地平線派駐長安）、李曉暉（現戴姆勒）、李文俊（現四維圖新）、張京（現四維圖新）等，大概十幾號人。

百度C座三層有一間會議室叫“慶千秋”，就是IDL無人車團隊的專屬“根據地”，他們每天都在這里召開全體會議。隨著團隊規模逐漸擴大，會議也變得更加細分，比如楊文利組織規控組的討論，倪凱組織感知組的討論，遇到跨組的相關議題時，就臨時把人叫過去。

回首那段時光，那無疑是他們技術推進非常迅猛的時期。通常，早上發現一個bug，中午就能迅速修復，下午就能將修復后的系統裝車測試驗證。

說到測試，其實當時要找到一個理想的測試場地絕非易事。

一方面，無人車技術正處于快速迭代階段，必須通過頻繁的測試和調整來推動技術進步；另一方面，直接上路測試風險過高，他們急需一個車輛稀少、風險可控的場地。在北京，滿足這些條件的地方少之又少。經過一番尋找，亦莊交通部測試場最終愿意開放一小塊區域供他們使用。

然而，僅過了幾天，他們就被要求離開。由于測試中車輛出現各種故障，對方認為測試活動過于危險，要求他們提交詳盡的測試規劃，并且必須保證測試過程萬無一失。這顯然陷入了悖論——如果能保證絕對不出事，那還來測試場做什么？直接在大馬路上測試不就完了？有人抱怨：每天提交各種繁瑣的文件，這顯然不是搞創新的路子。

不僅如此，開會時他們只能擠在測試場分配給他們的一個二三十平方米的小屋里。二十多個人擠在一起，開會時幾乎人貼人，找個空位都困難。

這樣的環境，無疑給他們的研發工作帶來了額外的挑戰。

直到2015年下半年，李澤湘（大疆）來百度交流無人機項目時，聽說了這事便說：“我在松山湖有個機器人產業基地，你們去那兒測吧，隨便測！我給你們免費提供辦公室，還能協調當地交警封路測試。”

當時，整個團隊22個人，帶著大量設備乘坐高鐵前往松山湖，甚至有人把插排和路由器都帶上了。那時的松山湖雖然還沒有華為，但已經聚集了不少機器人初創公司，大多是港科大背景的，大疆也在那兒設了點。

百度團隊在松山湖租下了一處場地，開啟了兩個月的封閉開發模式。

這種模式在百度的歷史上并不多見，也格外“不百度”。百度一直以來以開放、靈活的互聯網文化著稱，員工們習慣于在辦公室里獲取最新的技術和信息。而這次封閉開發更像是傳統制造業的“攻堅模式”。

2015年10月，這幫人帶著成果回到北京，經過兩個月的精心調試，車輛能夠在開放道路上行駛。確切說，至此，百度無人車實現了城市道路、環路及高速混合路況下的全自動駕駛。

百度公布的路測路線顯示，百度無人駕駛車從位于北京中關村軟件園的百度大廈附近出發，駛入G7京新高速公路，經五環路，抵達奧林匹克森林公園，并隨后按原路線返回。百度無人駕駛車往返全程均實現自動駕駛，并實現了多次跟車減速、變道、超車、上下匝道、調頭等復雜駕駛動作，完成了進入高速(匯入車流)到駛出高速(離開車流)的不同道路場景的切換。測試時最高速度達到100公里/小時。

當時，有一張特別的照片，被稱為“口罩照”，記錄了百度無人車團隊第一次成功完成整個自動駕駛流程的珍貴瞬間。那天，北京的霧霾指數高達400，空氣能見度低，整個北京籠罩在一片灰蒙蒙之中。這樣的天氣條件對于自動駕駛技術來說無疑是一個巨大的考驗，但同時也為團隊提供了一個極具現實意義的測試場景。

多年后當事人透露，當時其實有兩輛寶馬，只有一臺能跑。那臺寶馬在新聞聯播里露臉11秒，雖然時間短，但那是CCTV的新聞聯播，含金量極高。那一刻，他們成為媒體口中的“未來交通變革的創造者”。

甚至在那時，百度就提到，未來會將大數據、人機交互語音識別等技術應用到無人車項目中，無人車項目將作為百度生態的新入口。包括在無人車系統中內置搜索、音樂、閱讀、視頻等百度產品，以及通過百度連接3600行的O2O服務生態閉環，在車上實現預定餐廳、酒店等服務。

2015年底，百度無人車亮相烏鎮世界互聯網大會。那一年，習大大視察“互聯網之光”博覽會，原本計劃在百度展臺停留3分鐘，結果聽了李彥宏的匯報后，足足站了8分鐘。習大大當場表示，中國一定要搞自動駕駛，需要百度這樣的公司來牽頭。

“口罩照”、烏鎮現場

在這之后，無人車項目終于出頭，從百度IDL的實驗探索項目，變成了百度總監會上的主要議題。

不過，余凱沒趕上這份榮光，他早在2015年5月離職創業地平線了。所以，當百度無人車團隊終于苦盡甘來，真正讓車跑起來的時候，他早已不在現場。

后來吳恩達曾短暫接手無人車項目，圍繞無人車、語音和研究院的三大體系更新了百度美國研究所的團隊。但他遠在美國，只能遠程指揮。這種狀態維持了幾個月。2015年下半年，百度無人車項目迎來關鍵人物——王勁。

王勁

王勁于2010年加入百度，是百度的資深高管。他曾一手掌控TG一一擁有5000名員工，同時執掌鳳巢——百度的核心廣告變現部門，在公司內部擁有極強的話語權。然而，后來因某些原因，王勁被調離鳳巢，TG的管理權也被收回。

彼時，IDL（深度學習實驗室）恰好在王勁的管理架構之下，余凱在離開前也一直向他匯報工作。于是，無人車項目順理成章地成為王勁手中的“第三張牌”。

關于匯報關系，這里需要補充說明一下：余凱此前直接向李彥宏匯報工作，但由于經常需要出差，頻繁的差旅費審批等瑣事讓李彥宏感到繁瑣，不愿再過問這些細節，因此，余凱的匯報對象改為王勁。

從王勁開始，百度無人車進入了一個既充滿高光，又極具動蕩的時期。王勁自己，也成了百度自動駕駛史上頗具爭議的一人。

2

王勁時代：高光與混亂

2015年底，王勁將自動駕駛團隊從IDL中獨立出來，正式成立了百度自動駕駛事業部（ADU），并迅速擴充團隊規模。

彼時，王勁對其規劃：開發出完全不需要駕駛員的無人車，用于街頭載客——這正是如今的Robotaxi無人出租車模式的雛形。他對外宣布，將在3年內實現自動駕駛汽車的商用化，5年內實現量產，10年內徹底改變人們的出行方式。

王勁親自掛帥，擔任總經理，李震宇和林元慶擔任副總經理，吳恩達則出任首席科學家。

緊接著，王勁將體系內其他部門的人（含總監），包括大數據部、系統部、搜索部和測試部等，都劃歸ADU，還從谷歌、Waymo、微軟挖來了不少人，ADU團隊規模迅速擴充至約300人。

此前，無人車團隊規模較小，僅約三十人，期間還流失了十來人。經過此次整合與擴充，無人車團隊的總監人數上升至十多人，這便是百度歷史上罕有的“十總監”局面。作為對比，當時百度全公司也僅有兩百左右總監。

目前已知的部分總監和分工是：

2016年上半年，李震宇在國內負責百度自動駕駛事業部的籌建及初期運營工作。林元慶（國內）負責感知系統，與在美國的韓旭搭檔。王京傲（在美）負責百度自動駕駛開源平臺、彭軍（在美）負責操作系統、鮑君威（在美）負責硬件系統、樓天城（在美）負責路徑規劃與控制系統、孫勇義（國內）負責仿真系統、陶吉（國內）作為技術總監，負責整體技術迭代和系統集成、潘思寧（國內）則負責百度無人駕駛產品管理和用戶界面交互。

李震宇、林元慶、韓旭、王京傲、彭軍、鮑君威、樓天城、孫勇義、陶吉、潘思寧

實際上，在那個時期加入百度自動駕駛團隊的人，如今大多已成為自動駕駛行業的知名人物。這在一定程度上反映了王勁在人才選拔和團隊組建方面的能力。他能夠識別并吸引到那些具有潛力的專家和工程師，將他們匯聚在一起，共同為自動駕駛技術的研發和應用而努力。

然而，問題也逐漸浮現。

王勁引入的300人中，并非全部集中在國內，而是有一部分被安排在美國。

這樣的布局在當時是合理的，畢竟美國在自動駕駛技術的研發和創新方面一直處于領先地位，匯聚了全球頂尖的科研資源和人才。而且一開始就挖人回國，難度太大。

但隨著時間的推移，美國團隊希 望按自己的節奏走，中國團隊也希望按自己的打法來，甚至跨時區、跨交規、跨車型（中國先用了寶馬，后用了奇瑞，再后來用了北汽，下文展開，美國用了林肯）等種種因素，硬生 生把代碼庫劈成兩半。兩邊各自為政，等到后來想重新拼起來，幾乎是不可能了。

當時王勁喊出‘one team, one dream’的口號，試圖用規模化、集團化的軍事作戰模式來整合團隊。

但這套模式反而讓效率問題雪上加霜——前面的人提交bug，數據上傳，后面的人審核，層層審批，跨部門協作全靠郵件溝通和走流程，以前一天能搞定的事，現在至少得拖一個月。

再后來，中國團隊覺得自己不是親兒子，美國團隊也覺得自己不是親兒子。

對著國內團隊而言，他們認為自己是創始團隊，從0到1都是他們一手搞起來的，想按自己的路子走。美國團隊來了之后，覺得國內代碼寫得糙，工程能力不行。畢竟美國團隊大多是從Google挖來的，代碼寫作更規范，受過Google的工程化訓練，覺得自己才是“嫡系”。

多年后有人開玩笑，張天雷后來出去創業，公司叫“主線科技”，就是想說“你們都別爭了，我才是主線。”

當時一片混沌中，也曾有人提議參考騰訊阿里的賽馬機制，或者按市場、按模塊分工，或者美國團隊搞前瞻性研發，中國團隊專注工程化應用。但新舊理念和團隊文化碰撞，不是那么容易重塑的。

當時，團隊內部的氛圍也受到了一定影響。

有一次，幾位同事一同乘坐電梯，其中一人突然問道：“咱們的無人駕駛項目會不會失敗？”話音剛落，便有人調侃道：“如果我們的自動駕駛項目失敗了，那我們就得請吳韌老師（時任百度IDL杰出科學家）來當我們的司機了，這不就成‘吳韌（無人）駕駛’了。”

2016年底，ADU （百度自動駕駛事業部）經歷了一場大規模的離職潮，總監級別的人幾乎全部離開。（這一現象并非單一因素導致，而是多種內外部因素交織的結果，下文將逐一展開分析）

至于百度與寶馬合作出現裂痕的原因，實際上，雙方的合作由來已久，本不應輕易斷裂。然而，一次關鍵的合作會議卻成為轉折點。

寶馬方面極為重視此次會議，從全球研究負責人、亞洲研究負責人到寶馬中國負責人，再到相關部門的高管，幾乎全員出動。反觀百度，彼時自動駕駛事業部（ADU）剛剛成立不久，王勁主導會議，李震宇負責商務對接，再加上兩名技術專家。

在會議室內，寶馬一方坐了十幾個人，百度一方坐了三四個人。無論是在人數還是職級上，雙方都顯得極不匹配。

在會議上，寶馬方面提出了一個要求：希望百度能夠共享一部分知識產權或技術框架。他們表示，如果百度能夠滿足這一要求，寶馬將提供更多支持，開放更多車型，包括電動車輛，并共享底層通信協議。

這一要求本身并非不可接受，寶馬也沒有具體說明需要共享哪些技術細節。無論是神經網絡的核心代碼，還是百度自研的深度學習框架PaddlePaddle，這些都可以在雙方進一步溝通的基礎上進行討論。

然而，在寶馬面前，王勁表現得極為強勢。

雙方對誰是核心技術方、誰是主導方的認知存在巨大差異。王勁堅信未來無人駕駛技術的主導權必然掌握在百度手中，而寶馬的想法顯然不同。

會議中途，寶馬全球研發總裁在他的筆記本上畫了一個大大的“STOP”，示意寶馬這邊的人。

最終，合作協議到期后，之前用于合作的寶馬車被拆除了自動駕駛設備，恢復原狀后歸還給了寶馬。

多年后據知情人士復盤這段經歷，他們意識到，合作談崩的原因并非哪一方不夠誠意，而是百度內部存在一些派系問題。王勁認為與寶馬的合作并非他一手建立，他更傾向于重新尋找自己合作車企。

后來，王勁重新談了和奇瑞的合作。

據知情人士透露，當時奇瑞董事長尹同躍在與王勁的會面中表現得相當謙遜。畢竟，對于自動駕駛這一新興技術，奇瑞還處于學習階段，需要借助百度的技術實力來推動自身發展。

雙方很快確定了合作的首款車型——奇瑞艾瑞澤5。

然而，那些曾經在寶馬車上進行過測試的工程師們，在換到奇瑞車后，第一感覺就是這輛車的線控系統質量不佳。適配和改裝耗費了大量時間，但最終效果仍不盡如人意。

后來，合作車型更換為奇瑞EQ1。這款車輕巧且小巧，當30多斤的感知設備安裝在車頂時，行駛穩定性極差。安全員甚至反饋說，這車在轉彎時輕飄飄的，一旦車速稍快，可能就翻了。更明顯的是，關上寶馬車門時，那是一聲沉穩有力的“砰”，而關上奇瑞EQ1的車門，稍微用點力，車門就會彈開。

當時也快到2016年底，烏鎮世界互聯網大會即將開幕，王勁覺得，百度有了上次的亮相后，這次自然更不能缺席。

他提到，過去百度只是將一輛無人車作為靜態展示品擺放在展廳，為何不借此機會讓多臺無人車真正跑起來，在烏鎮園區接送嘉賓，展示百度自動駕駛技術的真正實力？

然而，這一想法的難度系數無疑大幅提高。

彼時，ADU內部正處于權力重組的敏感時期，沒有人愿意接手這個充滿挑戰且稍有差池就會引發負面關注的項目。

彼時，王勁的副手李震宇即將輪崗至百度AI體系，在離開前，他推薦了陶吉來負責這一艱巨任務。

陶吉接下了烏鎮項目，帶領百余人團隊駐扎烏鎮，兩個月的時間硬是啃下了這塊硬骨頭。

任務的難點在于必須確保萬無一失的穩定性——任何一次故障都可能給這些重量級嘉賓留下不良印象，進而影響百度在行業內的聲譽。為了保險起見，車上依然配備了安全員，但這些安全員基本全程雙手放在膝蓋上，沒有觸碰過方向盤，真正將車輛的控制權交給了自動駕駛系統。

終于，在烏鎮的3天運營中，18輛百度無人車順利接待了300多位國內外重要嘉賓，任務圓滿完成。

當時參與烏鎮項目的百度員工中，有鄔學斌（現奇瑞）、狄迪、王亮（現百度）、曾文達（現新石器）、朱磊（現白犀牛）、毛繼明（現極佳科技）、劉盛翔（現無問智行）、孫浩文（后來與陶吉共同創立千掛科技）等。如今，他們早已成為自動駕駛行業的中流砥柱，各自在不同領域引領著技術的突破與發展。同時，烏鎮也逐漸崛起為智能網聯汽車領域的重要示范地，或許正是百度當年的兩次展示，悄然撒下了火種。

隨著烏鎮活動的順利推進，無人駕駛項目在資本圈內迅速引發了廣泛關注，成為熱門話題。許多投資人跑到百度樓下，鼓勵團隊成員出來創業。在這一熱潮的推動下，短短幾年間，無人駕駛領域出了一批又一批的創業公司。

據不完全梳理有，這些公司包括：DeepMap（2016年4月，吳夏青）、Momenta（2016年7月，孫剛）、普思英察（2016年8月，劉少山）、圖達通（2016年11月，鮑君威、李義民）、小馬智行（2016年12月，彭軍、樓天城）、領駿科技（2016年12月，楊文利）、主線科技（2017年3月，張天雷、李博）、景馳科技，后更名文遠知行（2017年4月，王勁、韓旭）、Roadstar（2017年5月，佟顯喬、衡量、周光）、禾多科技（2017年6月，倪凱），等等。

然而，投資人制造的這種浮躁風氣在百度內部愈演愈烈，除了總監級別外，一些低級別員工也受到感染，萌生去意。加上百度中美團隊的持續分歧，許多人變得無心做事。期間，百度曾發起過一系列整風行動。

3

陸奇時代：統一與開放

直到2017年3月，陸奇空降百度。

陸奇（時任總裁兼首席運營官）一到任，便迅速提出‘All in AI’戰略，大刀闊斧地組建了百度智能駕駛事業群組（IDG）。 他將L4（王勁團隊）、L3（顧維灝團隊）和車聯網團隊（徐勇明團隊）整合在一起，并推出了具有里程碑意義的Apollo開源計劃。這次調整，王勁從百度離職。后續，雷峰網《新智駕》將推出百度車聯網事業部的故事，歡迎了解此事的同道添加作者吳彤微信交流（微信號:lI__O0o）

據知情人士分析，對于開源，陸奇考慮很多：

當時自動駕駛行業正處于投資熱潮的頂峰，百度的員工只要拿著簡歷就能輕松融資，陸奇希望通過開源來打擊這種現象。

陸奇發現百度內部存在眾多小平臺，像一盤散沙。他提出將這些小平臺集中起來，但很快意識到，集中后可能會出現某方需求得不到滿足，解決方法就是做成開源平臺。

最后，陸奇意識到自動駕駛是一場長期戰，他希望借鑒安卓的成功路徑，吸引車企、供應商和開發者共同構建一個開放的生態體系。

當時，陸奇明確表示：百度不做硬件，不造車，只做技術賦能者。然而，這也意味著他主導的開放生態模式推翻了王勁主導的全棧自研模式。但最終，這一模式并未完全走通。Apollo開源后，并沒有吸引到太多第三方的實質性貢獻，基本還是百度在單打獨斗。開源也未能帶來類似安卓那樣的商業價值，車企并不愿意貢獻數據。到了2024年，清華AIR（清華人工智能研究院）甚至有意接手Apollo的整個項目。這都是后話了。

在分工上，中國團隊承擔了自動駕駛技術的核心迭代任務，因為他們更貼近實際的業務場景和道路環境，美國團隊則專注于“阿波羅”開源平臺的開發與維護。

在用人方面，李震宇當時正在百度AI體系內輪崗，被陸奇召回，全面負責自動駕駛事業部的產品和技術研發工作。與此同時，百度無人車項目的創始成員陶吉被提拔為百度自動駕駛部門（L4）的技術總監。

李震宇和陶吉早已熟識，而且烏鎮項目更是看出李震宇對陶吉的信任。如今，陶吉擔任長安汽車的智能駕駛負責人，李震宇也成為了長安獨立董事。

陸奇、李震宇

在陸奇執掌IDG時期，最重要的工作是主導百度向上游（Tier1廠商）和下游（整車廠）構建了一個產業聯盟，其策略與后來華為的打法不謀而合。

上游有大陸集團、博世集團、德賽西威、理工雷科、聯合汽車電子、航盛電子、博泰電子等頂尖Tier1廠商；下游則有一汽、廣汽、東風汽車、長安汽車、福特、戴姆勒、長城、奇瑞、江淮、北京汽車、北汽新能源、蔚來、車和家、金龍客車、福田汽車、一汽解放、威馬等眾多知名車企，以及后來的合資公司集度（后更名為極越）。

百度在2017年就開始布局這些合作，比行業內的許多玩家都要早。

據曾參與于此的百度前員工告訴《新智駕》，陸奇本人在這一過程中發揮了關鍵作用，他憑借在微軟積累的To B業務經驗和思維模式，給百度攢下了很多先發優勢。如果當時百度在推廣和執行上更加熱鬧一些，其在自動駕駛領域的影響力可能會更加深遠，甚至可能徹底改寫行業競爭格局。

不過，陸奇重心放在IDG的時間并不長。2017年8月，李震宇從陸奇手中接過了IDG總經理的職位。這年年底，百度接到了一個任務——上春晚。

4

李震宇時代：初試商業化

陶吉因為有烏鎮的成功經驗，春晚項目成了不二之選。

當時，港珠澳大橋剛剛建成，尚未通車，央視決定在珠海設春晚分會場，并在橋上展開“海陸空三界無人戰隊”表演。陶吉帶領百度團隊從1月中旬起奔赴大橋進行彩排，由于白天施工，只能夜間排練，團隊戲稱過著“美國時間”。

改裝無人車不難，但要為春晚呈現喜慶且富有創意的節目效果，才是真正的技術挑戰。最終，團隊將直行方案改為“走8字”，即讓無人車在兩條車道上交叉前進形成“8”字軌跡。可以說，這是對無人車精確控制的極限挑戰，因為在春晚的拍攝中，俯視、平視等各種視角都有，要保證無人車隊間距均勻、轉幅一致，整體造型美觀。

陶吉作為總負責人，在珠海待了大半個月，每天在橋上調試排練。他原以為當時的珠海會暖和些，結果橋上海風凜冽，左右無遮擋，團隊裹著軍大衣都快被吹成冰雕。人雖然扛住了，但機器卻不行——大風、低溫，加上車內大量鋼鐵結構讓電磁環境變得異常復雜。

最終，在連續熬了幾十個夜、吃了幾十頓盒飯，頂著大風和暴雨后，這個方案終于圓滿完成。

春晚當晚，海陸空戰隊在絢麗燈光和節奏音樂的配合下，贏得滿堂彩，成為家喻戶曉的話題。當時百度內部員工調侃道，“無人車上春晚的轟動效應，不亞于之前李彥宏上五環吃罰單。”

更為關鍵的是，當時國家剛剛成立了四大人工智能國家平臺，其中自動駕駛平臺花落百度。春晚之后，百度在“國家隊”中的地位愈發穩固。此外，就在春晚前一個月，陸奇還在美國CES（國際消費類電子產品展覽會）上展示了百度的阿波羅自動駕駛平臺，將百度的展示舞臺從中國烏鎮帶到了美國拉斯維加斯。彼時，這幾場活動一場接著一場，讓百度自動駕駛聲名和百度股價在很長一段時間里都居高不下。

從那時起，外界對百度無人車上路的期待值被拉得極高，百度也逐步明確了量產路徑。

從技術上說，這自然意味著需要開辟新的測試區域。

最初，測試主要在北京的幾個地點展開。亦莊主城區是其中之一，這里車輛和行人較少，測試環境相對理想。此外，介于五環和六環之間的海淀稻香湖附近路段，也是重要的測試基地。這條大約20公里的開放道路，位于百度科技園西北方向，緊鄰駕校，具備多種測試場景，包括城市道路、鄉村道路、環島、隧道、公共汽車站、雨區道路、霧區道路、學校區域、濕滑路面和夜間行駛等。

有趣的是，最初測試車輛的表現甚至不如駕校學員的車。但幾個月后，測試車輛的性能逐漸提升，最終超過了駕校學員的駕駛水平。如今，亦莊和稻香湖周邊道路都已成為第一批開放的智能網聯示范道路。

不過從成本上看，當時這些車距離民用還相去甚遠。

車頂那臺Velodyne的64線激光雷達（看起來像銀色花盆）就價值60萬元人民幣，再加上攝像頭、毫米波雷達、車載計算機等設備，一輛無人駕駛車的成本飆升至100萬到150萬元。

因此，陶吉當時在百度負責推動一件事：將這套軟硬件一體化的方案帶到主機廠，與車廠合作，將作坊式的“后改裝”模式直接搬到現代化的流水線上，邁向“前裝量產”。這不僅涉及零部件與原車的深度結合，還包括產線改造、工人培訓、質檢自動化工具等一系列復雜問題，每一項都需要與主機廠反復磨合。

陶吉首先想到與小鵬汽車合作。小鵬方面表現出濃厚興趣，但最終合作未能達成，原因之一是小鵬當時更專注于打造面向消費者的乘用車，而非Robotaxi。

很快，百度的商務團隊聯系到了一汽。百度與一汽的合作堪稱“天作之合”：百度是自動駕駛領域的“國家隊”，一汽紅旗則是中國汽車工業的“國家隊”。

百度與紅旗聯合研發的紅旗EV Robotaxi

當時，百度招募了許多熟悉汽車產線的專業人才，還對合作款車型的外觀提出優化建議。

例如，百度計劃在車上安裝大量傳感器，尤其是車頭下方的雷達。然而，這些雷達可能會擋住原車的進氣口，進而影響散熱效果。這需要紅旗方面重新開模，并重新測算空氣流動方向，以優化車輛的熱管理性能。同時，所有新增傳感器的走線都必須預先設計好，所有孔位必須在白車身階段完成，再送往涂裝車間進行電泳和涂裝。這是因為以往的后改裝方式中，現場打孔容易導致銹蝕問題。

在此基礎上，百度不斷引入新的設計巧思。比如，在車頂一排小攝像頭前加裝了一套噴水氣刀裝置，因為這些攝像頭常常會被雨水或泥污弄臟。

2018年底，首批前裝量產的自動駕駛車輛正式下線，僅用了7到8個月的時間，且成本已經大幅降低至五六十萬元。2019年9月，三四十輛無人駕駛出租車率先駛上長沙街頭，開啟了商業化運營的序幕。

實際上，在正式運營之前，百度下了很大的功夫。

運營的復雜性遠超技術開發，它不僅包括車輛的集中運維、OTA集中升級、充電管理，更涉及實際運營中不斷涌現的新問題。比如，哪些路段適合無人車行駛？如果某些路段無法識別怎么辦？如何管理路網？如何快速將施工路段標記為禁行區，確保車輛只走安全的路線？用戶如何通過APP叫車？在哪些站點上車？如果用戶手機定位不準確怎么辦？如果想在全國范圍內運營，拓展到新的城市，開城的標準又是什么？

當時，百度也曾前往美國“取經”。

當時Waymo還處于測試階段，并未正式運營載客，他們就在鳳凰城的路邊觀察Waymo車輛的行駛路線、停車方式、出庫和入庫流程。由于美國道路上行人較少，他們一連多日在路口徘徊，結果被人報警，引來了美國警察的過問。

從美國回來后，這群人迅速結合中國道路的實際情況，推進運營落地。百度很快在長沙、河北滄州、北京亦莊、廣州黃埔、重慶永川等多個城市鋪開運營版圖。

從量產角度看，百度與紅旗合作的Robotaxi在中國處于領先地位，也曾吸引其他公司的關注。一個例子是，一汽曾投資小馬智行，后者向一汽索要一輛Robotaxi用于拆解分析，但最終發現百度的Robotaxi技術難以復制，小馬智行作為創業公司，資源有限，只能專注于最緊急的事務。

5

王云鵬時代：技術與盈利的平衡術

2019年，百度在長沙落地的項目不僅包括無人駕駛出租車，還有車路協同項目。

簡而言之，自動駕駛車輛要實現高效運行，僅靠車輛本身的智能是不夠的，道路也必須變得更加智能。這意味著要在道路上安裝各種傳感器和通信設備，從而使車輛能夠提前獲取路況信息，例如紅綠燈的變化時間、前方道路施工情況，以及是否有行人突然橫穿馬路等。

百度為何會承擔這一項目？這背后有著一段淵源。

早在2015年，百度還在小規模開展自動駕駛研發時，一個國家級重大項目《5G支持ICT融合自動駕駛的關鍵技術》正式立項。該項目由通信領域的巨頭牽頭，包括中國電信、中興通訊、信通院和北郵等，百度也參與了進去，陶吉也因機緣巧合成為了項目負責人。

在接到這一項目之后，百度就嘗試提高路側感知，同時聯合Apollo生態中的道路基礎設施商、交通管理部門一起測試。但初步結論是：技術上是可行的，但在短期內難以找到明確的商業化方向。

如果要實現路側感知與L4級自動駕駛車輛的協同，就需要在路邊安裝傳感器、優化算法，并進行規模化部署。但如此大規模的投入之后，如何解決商業化問題？車路協同究竟是通過運營收費，還是像紅綠燈一樣作為基礎設施由政府投資建設？如果不進行規模化部署，協同效果就會大打折扣。

不過很快事情走向就有了變化。

2018年下半年，公路交通研究院也搞了一個類似的項目。以及當時阿里也宣布進軍車路協同，以王剛帶領的達摩院開始對外宣傳。緊接著，國家的新基建戰略也出臺了，明確提出要讓地方政府搞智能交通示范區，還專門撥了財政預算支持。有了國家的號召，芯片、傳感器、通信設備、高精度地圖、數據管理這些相關領域的企業，都開始摩拳擦掌，從自己的強項出發，紛紛切入這個賽道。

于是，智能交通的浪潮就這么被掀起來了。

長沙政府當然也不想錯過這波機會，表態要和百度一起，打造“自動駕駛與車路協同創新示范城市”，先把30個路口改造成車路協同路口。如此一來，長沙反而成了百度智能駕駛事業群組（IDG）成立以來接到的第一個大單。這一合作帶來的示范效應非常明顯，長沙在全國智能網聯城市排名中，從不知名的位置一下子沖到了第二，緊隨北京之后。

2018年10月

2019年11月，百度IDG進行了一次重大組織架構調整：L3事業部的技術部分并入L4，車路協同業務升級為智能交通業務部。

隨后的2020年和2021年，百度的車路協同業務迎來了爆發式增長。當時，全國各地的示范區項目如雨后春筍般涌現，市場規模接近100億。百度憑借先發優勢，第一年就做到了4億元的收入規模，第二年更是直接飆升到18億元，一舉沖進行業前3。

不過，2021年，陶吉已經在考慮創業的事情。接替他的是時任百度副總裁的尚國斌。2022年5月，百度地圖從CTO王海峰旗下轉入IDG智能交通事業部，百度地圖總經理季永志也轉向尚國斌匯報。

尚國兵是戰略出身，需要一個懂產品研發的人來輔助，便把劉常康（此前宇視科技研發總裁）調了過來。加上百度IDG商務一把手吳書林，彼時形成了尚、劉、吳三人合作的模式。至于三人合作是否順暢，據知情人士透露，是否定的。

與此同時，各地對智慧交通項目的財政撥款減少，幾個原因綜合下來，百度車路協同在2022年的收入大幅減少。后來，百度智能交通業務部市場收縮，直到2023年6月被劃到百度云。

2023年，大模型技術的爆發讓百度的資源天平開始傾斜，研發費用涌入大模型領域，這也引發了外界對“百度是否放棄自動駕駛”的討論。而此時，百度IDG的故事已圍繞王云鵬展開。

王云鵬

2023年11月，王云鵬接任李震宇成為百度智能駕駛事業群組（IDG）負責人，向李彥宏匯報。

王云鵬的故事可以簡單追溯一下。在王勁時代，王云鵬是負責工程效率的中層管理。2015年底王勁計劃自動駕駛事業部（ADU）成立時，王云鵬負責撰寫商業計劃書（BP）。“有點像王勁的御用寫手一一王云鵬既是王勁的業務助理，也是項目管理辦公室PMO的角色。”BP經過幾輪迭代后，ADU成立了。但王勁覺得王云鵬的背景主要是工程效率，而不是那種技術光環很強的高管，于是將他調離了核心崗位。

直到2017年李震宇正式接手IDG總經理后，王云鵬回歸。

然而，當王云鵬接手百度IDG時，他所面臨的局面比任何一位前任都要嚴峻。擺在他面前的有兩個核心任務：一是保持技術優勢，二是實現IDG盈利。

事實上，百度在自動駕駛領域的領先地位，是靠每年上百億的投入換來的。自2015年成立ADU以來，百度的研發投入持續攀升，每年不低于100億元，10年來總投入已超過1500億元。甚至在2021年到2023年，連續3年研發投入都超過200億元。

不賺錢的IDG就像一個無底洞，百度顯然早已察覺。

2021年，百度發布一季報后，李彥宏公布了自動駕駛的三條商業路徑：一是為汽車制造商提供技術方案；二是百度自己造車；三是運營Robotaxi“蘿卜快跑”。

然而，第一條路徑上，百度面臨華為的競爭，主機廠也不愿被單一供應商“代工”。曾選擇百度Apollo的威馬在2023年破產，讓百度新勢力商業路徑受阻。第二條路徑中，百度造車的集度（后改名極越）在2024年解散。第三條路徑上，蘿卜快跑的對上不只有滴滴、T3出行、曹操出行等傳統傳統網約車巨頭，還有特斯拉、Waymo、小馬智行和文遠知行等科技少壯，能否突圍還需時間檢驗。

這一時期，平衡技術和商業，更考驗王云鵬這位掌舵者的能力。

據接近王云鵬的人士稱，王云鵬的優勢是管理能力很強，能把業務梳理得井井有條，也有魄力。如果公司定了目標，比如要完成多少單、要營收、要什么時候轉正、毛利要轉正，這些就會變成他追求的強目標。他更多的是因為出身于工程效率測試領域，更注重安全穩定和關鍵績效指標的達成，非常目標驅動。

不過問題是：在這個階段，百度更重要的究竟是探索技術天花板，還是追求商業盈利？

在面向C端的無人車出租車領域，百度和谷歌是唯二持續在這一領域深耕的大公司，如果這條路能走通，百度多年的投入可能會換來更大的回報。然而，這個邏輯本身是否成立仍是一個問題。尤其是華為等其他公司在輔助駕駛領域的盈利已經很高，這是否算作百度錯判了市場。

從現有結果看，王云鵬的業績尚佳。

在他的任期內，百度無人車實現了全無人運營。以前駕駛位需要坐人，現在在武漢和亦莊等地，駕駛位已經可以空出來，車輛自己運行。這背后涉及許多工程化工作，包括冗余風險運營等。

他還主導了商業化相關的工作，比如擴大車隊規模、提高單量、降低成本以計算毛利等。關于第六代無人車的成本降低到25萬，這也是王云鵬的一項重要業績。更重要的是，第六代無人車是百度自己定義并找代工廠制造的。

2024年，百度的商業化曾在國內面臨一些復雜路況和輿論壓力。例如，在武漢的無人車運營曾一度引發關注，遭遇了一些抵制，盡管這些抵制并沒有實質性影響。

但為了應對國內的復雜情況，百度也在海外布局。

根據協議，百度計劃在迪拜市區部署超過1000臺全無人駕駛汽車，并與阿聯酋自動駕駛出行公司Autogo達成戰略合作，共同在阿布扎比地區打造規模最大的無人車隊。

此外，新加坡副總理王瑞杰近期到訪百度Apollo Park，并試乘了蘿卜快跑第六代無人駕駛汽車。他對百度的技術給予了高度評價，并表示歡迎蘿卜快跑進入新加坡市場。這被視為百度無人駕駛技術拓展東南亞市場的重要信號。

顯然，百度明顯把商業化提上了日程。這背后，其實藏著一個很現實的問題：自動駕駛技術再牛，如果只悶頭搞研發，不實際跑起來，那數據從哪兒來？沒有海量的數據，技術優化、用戶體驗提升都無從談起，長期研發也難以為繼。百度顯然意識到了這一點。

這也說明，自動駕駛行業到了一個十字路口，是繼續按部就班地從低級別自動駕駛慢慢往上爬，還是直接沖向高級別自動駕駛，大家都在觀望、試探。

百度走到今天這一步，是很多人一路接力跑出來的。當年，那些最早一頭扎進自動駕駛里的人，滿心都是要把這事兒干成。他們熬過無數個通宵，啃過無數個硬骨頭，可后來，有的因為看不到短期內的回報，有的因為投資條件具備，有的因為團隊內耗，離開了不少人。

不過，鐵打的營盤，流水的兵，人來人往很正常。但只要百度IDG這個“營盤”還在，哪怕今天的人走了，明天總會有新的血液注入，只要方向對，機會永遠都在。

這也是為什么，再度談起和百度并肩過的日子，很多人會說：如果無人出租車徹底成功，百度就不算趕了晚集。

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