行業里很久沒有這么熱鬧的并購了，行業第一的分眾傳媒以83億元估值，用股票對價+少量現金的方式，全資收購行業第二新潮傳媒，引發了行業廣泛的討論。

我最近看到的博主，大多是從股票和市場角度的分析，少有從戰略和經營層面展開。我最近正好在第3次深度學習美團王慧文的《清華產品課》，正好講到了“對數曲線”型業務的戰略判斷，非常適配分眾和新潮所在的電梯廣告行業。

所以，我們就從市場集中度、規模效應等幾個角度，來分析此次分眾與新潮的并購，以及推演一下，梯媒行業的終局形態。

市場集中度

我們在判斷一個行業的前景時，往往會用“市場規模”作為評估依據，比如中國廣告協會發布的《2024年全球及中國戶外廣告市場報告》，中國廣告業2024年整體規模攀升至1.5萬億元，作為對比，中國整個圖書行業零售市場規模為1129億元，由此也能看出，廣告行業是非常大的一個市場體量。

但是，宏觀背景下的“市場規模”數據，對于企業真正制定業務戰略和方向的參照意義，其實比較有限。影響企業終局的因素中，“市場集中度”是一個非常關鍵的指標。

市場集中度一般用 CR，例如 CR2 表示行業里最大的 2 家公司的市占率，CR值越高，市場集中度越大。舉個例子，中國電信行業目前只有4家，移動、聯通、電信、廣電，那電信行業的CR4就是100%，市場集中度很高。

我們對于市場集中度的判斷，一般用討論市場上最終能剩下幾家企業的方式，對市場集中度進行判斷。在商業環境中，最后剩下的企業，要么是 1 家，要么是 2 家，要么是 3 家，要么是 7 家，要么是無數家。

我們分別對剩下企業的數量，進行一些拆解。

• 一般“指數級規模效應”的行業最后只能剩 1 家，比如微信。規模效應的部分，我們在后面專門分析。如果這個行業最后只能剩 1 家，那競爭的要點，就是盡快達到 馬太效應 的正向循環臨界點，掌握先發優勢，才能活下來，當然，能活下來，也就能成為最后的勝者。

• 剩無數家的行業，最典型的就是餐飲。餐飲行業就是典型的大行業小企業，你很難想象餐飲行業最后只剩一兩家寡頭，所以對于終局能有無數家企業的行業，最應當關注的就是差異化，能做出自己獨特的特色，就有機會在行業里立足。但相應的，天花板也會受到限制，沒有辦法利用規模效應的巨大杠桿，成就更大的生意。

• 大部分行業里，最后剩下的玩家都是2-3家，這類行業的的典型特征，是規模效應的能量不是永遠上升，而是在規模達到一定程度的時候，所產生的規模效應會減弱或倒退，因為這涉及到一個成本的問題。

電梯廣告這個行業，就是非常標準的剩2-3家的行業，因為無論是分眾傳媒還是新潮傳媒，在競爭的態勢下，都沒辦法吃下所有的電梯點位，同時，這個行業本身的供需關系，也不允許企業的規模效應無限擴張。

規模效應

判斷行業終局的情況，離不開對行業的「規模效應」的認識。

王慧文說：“規模效應在商業世界里的重要性，就像物理世界里的萬有引力。”很多時候，能不能產生規模效應，是業務能否做大的前提。

規模效應有3種情況，一種是指數增長曲線（圖中A），一種是線性增長曲線（圖中B），一種是對數增長曲線（圖中C），不同的曲線也代表著不同的競爭態勢，進一步也影響著行業的終局。

• A曲線指數增長，就是典型的網絡效應，隨著網絡點位規模的增多，產生的規模效應，更是加快速度增長，規模越大，增速越大，這種情況下，最后的結果只有一家獨大。比如社交網絡的微信，使用微信的人越多，微信的勢能越強。

• B曲線是線性增長，規模與規模效應按照一定的斜率，線性上升，多一分努力就多一分收獲。比如抖音，每多一個觀眾，抖音都能接納，抖音的勢能也就加大一點，因為抖音的供給端是內容，而內容的制作成本恒定，且內容趨近于無限，不會因為多看一遍增加成本或產生排他性，反而看的人越多，收益越大。類似的例子還有淘寶，每多一個買家，淘寶的價值就能增加一分，因為相對來說，賣家的供給也是趨近無限的。

• C曲線是對數增長，初期隨著規模增長，規模效應開始加大，顯著提升效益，但達到了某一個階段，規模增長帶來的規模效應，就開始下降。因為規模效應有制約，所以這類型曲線對應的行業終局，一般會剩下2-3家。

電梯廣告行業就是典型的C曲線，在最早期的時候，每增加一個點位，帶來的規模效應就快速增加，所以分眾傳媒和新潮傳媒在競爭最激烈的時候，就是以瘋狂搶占點位作為競爭手段。

根據申萬宏源的數據，目前分眾有約309萬點位，覆蓋約300座城市，新潮傳媒有100多座城市內的81萬媒體終端點位。雙方在點位擴張上，有意識地進行了差異化，分眾專注于一二線城市的寫字樓、商場等高價值點位，新潮則是在二三四線城市的社區作為起點，采用“低線打高線”的擴張策略。

電梯廣告行業的規模效應，主要是以下鏈路：

電梯點位增多 ? 觸達用戶數量增多 ? 簽約廣告主能力越強 ?廣告主數量增加 ? 點位利用效率增加 ? 攤薄單個點位成本 ? 能拿下的電梯點位更多

同時，在互聯網時代，還有另外一條隱形的規模效應，就是隨著規模的增加，技術能力對于人群的分析也會更精準，對于用戶畫像的大數據化，進一步增加了單點位的收入產出。

但是，這個點位增加所產生的正循環，是不是能一直進行？答案是否定的，因為電梯廣告行業，會觸發對數曲線規模效應的“雙邊網絡且同邊負效應”。

對于無論是分眾還是新潮這樣的電梯廣告公司來說，它們在市場上，一根扁擔挑兩頭，左邊是客戶，右邊是廣告展示的電梯點位，只有兩邊匹配上，才能發揮出價值，所以，電梯廣告行業是供需模型，供給和需求的匹配是關鍵。

可是在電梯廣告的模型里，無論是左邊的客戶，還是右邊的電梯點位，都是有限的。能投放電梯廣告的客戶就那么多，分眾拿下，新潮就少一個，新潮簽了，分眾就沒得簽，所以新潮當年還干過“5折搶分眾客戶”的事兒。另一頭，電梯點位的數量，隨著中國城鎮化，看似是不斷增長的，但是優質的廣告點位就那么多，所以點位被搶走了，那就是實打實的沒了。同時，即使是同一家公司的點位，給了這個客戶，就沒辦法給另一個客戶，哪怕有兩個客戶想簽約，但因為點位只能給一個，所以也只能簽一個。

這就叫“同邊的負向競爭”，會極大的限制規模效應的釋放。所以電梯廣告公司在點位達到一定數量時，“同邊負效應”就會非常明顯。

所以鏖戰這么多年，作為行業第一第二的分眾和新潮，早已進入爭奪一個電梯一個電梯的拉鋸巷戰，一旦進入巷戰，點位的剛性成本就會上升，利潤反而下降。所以這就陷入了博弈論中的囚徒困境，不打，市場份額被搶走，規模效應曲線被遏制；打，越打利潤越低，掙得錢反而更少了。

世紀并購

為什么有媒體稱，此次分眾并購新潮，是“世紀并購”？

一方面是因為本次并購規模較大，另一方面，也是最為關鍵的，此次并購其實是競爭雙方的默契，實現了“囚徒困境”狀態下的最優解。

前面我們講到，對數型規模效應的行業，最終的市場集中度上會剩下2-3家企業，這是比較正常的。

在電梯廣告領域，分眾占據約60%的市場份額，新潮占15%-20%，兩家吃下了電梯廣告行業80%以上的市場份額（CR2=80%），市場集中度已經非常高了。剩下的份額由大量地區性的小廣告公司分散吃下，除了行業第三的梯影傳媒外，基本上都不具備任何挑戰分眾和新潮的實力。

這樣的競爭態勢，一般情況下，行業雙寡頭的格局會一直存在，因為單論競爭，誰也吃不下誰。比如美團和餓了么，也是典型的對數型規模效應行業，就是2家企業長期共存；又比如當年的OFO和摩拜，因為不愿意合并反而被外力摧毀兩敗俱傷；再比如長視頻網站的優愛騰，成立快20年，虧掉了1000多億，至今還沒盈利。

如果在跳出競爭獲勝的思路，從盤外想辦法呢？我們作為上帝視角，此時一定脫口而出，行業寡頭直接合并，那不就是最優解？

但現實情況中，直接合并會有很多問題。外部原因有反壟斷監管，以及雙方背后眾多投資人的利益博弈；內部原因也有多年競爭下的仇視，哪怕就簡單舉個小例子，合并之后，到底聽誰的？我是行業老二的CEO，但甭管第一第二，我畢竟也是一家一年20多億公司的老大，合并了雖然公司第一了，但我本人不就成老二了？甚至還可能出局。

所以在囚徒困境中，行業老大與行業老二合并，其實有很多血雨腥風，很多情況下，雙方不僅不愿意攜手共創輝煌，反而會因為盲目競爭兩敗俱傷。

這次分眾收購新潮，之所以能夠成功，其實是因為新潮愿意“讓步”。新潮CEO張繼學在朋友圈說：在AI時代下，戶外廣告數字化是必然趨勢，新潮的夢想就是打造線下數字化媒體平臺，和分眾合作是實現夢想的更有路徑。張繼學的目標是實現夢想，至于這個夢想是用分眾的名義實現，還是新潮的名義實現，這并不重要，這為雙方握手言和創造了必要的基礎。不僅如此，張繼學也甘心屈居第二，成為分眾的首席增長官。很大程度上，本次合并能夠達成，新潮和張繼學的自我讓步，起到了非常大的作用。

合并之后，電梯廣告行業一家獨大，分眾吃下新潮的優質點位和客戶資源，規模效應的曲線再次上揚。對于這次合并后的市場表現，我個人是持一個相對看好的態度。

收購新潮之后，新的分眾集團獲得更深的行業護城河，優勢更加明顯，互補點位增加帶來的營銷合力也就更大。同時，分眾也在短時間內，迅速吸收了包括張繼學在內的眾多人才，在即將到來的AI時代，有了更大的贏面。

文/亨亨（始終是產品經理）

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