現(xiàn)在就給大倉配模式判個死刑，為時尚早。

文來源：鈦媒體APP，作者：房煜，編輯：陶天宇，本文首發(fā)于鈦媒體APP。本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系文章原出處。

一場10年一遇的大風(fēng)在周末席卷了北京城，收到大風(fēng)預(yù)警的人們大多閉門不出，只能窩在家里。就在這時，一個行業(yè)大瓜從天而降，讓很多零售業(yè)從業(yè)者的周末生活有了可以熱議的話題。

由于極端天氣的影響，很多人擔(dān)心連累外賣小哥，連外賣也不敢點了。而就在最近，京東CEO許冉接受晚點LatePost采訪時特意提到：“外賣是一個寬廣賽道，完全容得下多個平臺。”

這話顯然是說給美團聽的。美團在外賣市場有著明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢，但是這并不妨礙京東祭出百億補貼的法寶，期望從看似格局清晰的市場撕出一個口子。根據(jù)許冉的介紹，京東外賣日訂單量即將突破500萬單。

這個數(shù)據(jù)距離美團外賣的規(guī)模，還差得很遠。根據(jù)美團2024年第三季度財報顯示，日均訂單突破7800萬單，其中美團閃購日均訂單突破1000萬單。另有數(shù)據(jù)顯示，美團整個即時零售訂單的單日峰值曾經(jīng)達到過9800萬單。盡管優(yōu)勢如此明顯，美團還是感覺到了威脅。4月12日，根據(jù)朋友圈、微信群多個渠道的信息顯示，美團高級副總裁王莆中在互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)言嗆聲京東外賣。

最刺激人神經(jīng)和眼球的是最后一句：“30分鐘送萬物”創(chuàng)造的新體驗一定會滿足更多用戶需要，把那些大而無當(dāng)?shù)膫}配體系掃進歷史垃圾堆。”

后來網(wǎng)絡(luò)間又流出疑似劉強東在公司內(nèi)部對此事的回應(yīng)。

美團和京東兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是上市公司。一向高管對媒體三緘其口的美團，一位高級副總裁能夠直接在社交平臺直白地表達出對競爭對手的態(tài)度，就像來北京走一遭的這場大風(fēng)一樣，難得一見。

不過也有觀點指出，美團王莆中的發(fā)言，也可以視為一場造勢。業(yè)內(nèi)有消息稱，王莆中說的下周發(fā)布，指的是美團閃購品牌獨立運作，并在美團APP上成為一級入口。

如今的電商零售市場是一個混戰(zhàn)的格局，對手和盟友的邊界并不清晰。

但是顯然，京東最近一段時間對于外賣的發(fā)力，確實提高了美團的警惕。至少在現(xiàn)階段，兩者就是對手而非盟友。

劉強東最近請了蔚來汽車CEO李斌吃京東外賣，李斌問了所有人想問的那個問題，京東做外賣是認(rèn)真的？

為什么所有人都想問這個問題，如果把外賣的戰(zhàn)場看作一場獨立的戰(zhàn)爭，因為多數(shù)人的看法是京東難有勝算的。畢竟，美團目前在外賣市場的領(lǐng)先優(yōu)勢太大了，說壓倒性優(yōu)勢并不為過。

但是問題恰恰在于，現(xiàn)在沒有人把外賣看作是一個獨立的戰(zhàn)役。王莆中在回答中，主動提到了“圍魏救趙”這個典故。從王莆中的回答也能看出來，靠外賣起家的美團，也是把外賣市場看做是即時零售市場的一部分，而非外賣市場大于即時零售市場。雖然，從單量的角度，目前外賣市場還是大頭。

這場口水仗很快就會過去，但是其背后指向的內(nèi)容就是一個可能關(guān)乎未來中國零售業(yè)十年的大話題，即時零售戰(zhàn)役的未來勝出者，應(yīng)該是什么樣子？

其實沒有人知道確定答案，但是通過美團和京東等行業(yè)巨頭各自的探索，一些“必要因素”已經(jīng)清晰可見。

1

分 歧

美團對于京東外賣的“不屑”，核心在于對于京東賴以成名的大倉配體系的否定，那么這就是一個大問題。大倉配是否真的過時了？

其實這并不是歷史上京東的大倉配體系第一次受到行業(yè)內(nèi)高層人士的質(zhì)疑。大約7、8年前，當(dāng)時的盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅，也曾經(jīng)在行業(yè)群里懟過京東的高管。他當(dāng)時直言大倉配體系的“中心化”是與消費趨勢相悖的。從京東物流出來的侯毅，太知道大倉配體系的利弊。

不得不說侯毅對于零售業(yè)的預(yù)見力驚人。今天的外賣平臺也好，即時零售也好，本質(zhì)上就是一種“去中心化”的算法和運力分布模型。

客觀的講，中心化物流配送和去中心化的物流配送，其底層邏輯確實是兩回事。這里面可以引申出一個問題，民營快遞業(yè)的老大順豐，后來拆分出來順豐同城赴香港上市。為什么順豐同城一定要拆分出來？而不是在順豐的體系內(nèi)自然生長？要知道順豐并不是沒有動過做輕餐飲配送的心思，順豐幫助星巴克送咖啡就是一種試水。

同樣，正如王莆中所說，早在2014年就有人想要做即時配送了，只不過那個時候無論是產(chǎn)業(yè)環(huán)境還是消費者習(xí)慣都不成熟。值得注意的是，2019年京東曾經(jīng)內(nèi)部啟動試水“物競天擇”項目，在一些高復(fù)購的標(biāo)品方面嘗試做即時配送，取得了很好的效果，但是并未能改變整個京東物流配送體系“中心化”為主的格局。

所以，從這個維度來看，京東進入外賣的難度確實是蠻大的，鈦媒體APP在此前的文章《居然是0傭金，京東外賣的迷霧與未來》中分析過，先不說物流的問題，供給側(cè)的商家引入，需求側(cè)的用戶心智培養(yǎng)，都是挑戰(zhàn)。而物流體系又碰到一個“中心化”和“去中心化”如何兼容的問題。

但是，就像這場口水仗雙方都心知肚明的，最終大家關(guān)注的大結(jié)局其實不是外賣，而是即時零售。那么在這個基礎(chǔ)上，來看“大倉配”的意義，可能結(jié)論是不一樣的。

這里可以先提一個問題，既然即時零售中的非餐飲部分相對于已經(jīng)成熟的外賣市場，規(guī)模并沒有更大，為什么各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭對其重視程度已經(jīng)是戰(zhàn)略級別的？這個問題可以再引申一步，餐飲外賣和即時零售（即時電商）中非餐飲部分的核心區(qū)別是什么？

筆者的觀點是，餐飲外賣本質(zhì)上是一個單純的履約行為，它既不涉及店鋪的運營管理——簡單說就是外賣騎手不需要進后廚，無須關(guān)心大師傅炒菜炒得好不好；也更不會關(guān)心零售業(yè)后面更為本質(zhì)的商品采購與供應(yīng)問題。

但是，即時零售的終局一定是履約+門店運營+采購供應(yīng)鏈的結(jié)合。美團近年來發(fā)展迅猛的閃電倉業(yè)務(wù)，已經(jīng)充分證明了門店運營的重要。

而近幾年熬過至暗時刻的生鮮前置倉們，比如叮咚買菜，也已經(jīng)充分證明了在核心品類上供應(yīng)鏈的重要性。

而眾所周知，京東是一家供應(yīng)鏈基因很強的公司，那些看上去笨重的大倉，只是一個表象而已。近年來京東強推的京東采銷，其實就是單品供應(yīng)鏈一體化的一個變種而已。

從這一點來說，現(xiàn)在就給大倉配模式判個死刑，為時尚早。

所以在筆者看來，京東的大倉配模式倒未必是原罪。如果次日達是落伍的，為何美團自己要推美團商城？如果自營模式是落伍的，為何美團自己的小象超市正在多地低調(diào)布局，暗度陳倉。

但是，京東大倉配背后的那種高度計劃性的物流體系（運力部署、算法、路由規(guī)劃、考核機制），能否適應(yīng)即時零售的碎片化生態(tài)，才是大考。

2

混 戰(zhàn)

事實上，即時零售的發(fā)展，相對于中心化貨架電商來說，在發(fā)展路徑上，一直是混沌不清的。打個未必準(zhǔn)確的比方，中心化貨架電商就像中國象棋里的中炮開局，已經(jīng)走出了分支龐大但是非常清晰的定式，后來者照著棋譜背就可以了，不用玩什么花樣。而即時零售則像中國象棋里的飛相局，屬于散手棋，至今沒有系統(tǒng)完整的“定式”，只有一些特級大師精研于此。

周末這一場圈內(nèi)矚目的口水仗，實際上反映出了不同的焦慮。而對于美團來說，如果說京東受限于自己的強自營體系，那么美團可能面對的是另一種挑戰(zhàn):自營和平臺的并存。

美團的團隊有著超強的細分市場的學(xué)習(xí)能力，這也意味著，當(dāng)美團進行新業(yè)態(tài)的探索時，其新業(yè)務(wù)的成活率是比較高的。這種靈活性，讓美團能夠同時在多個業(yè)務(wù)戰(zhàn)場進行布局，甚至還都有不俗的成績。比如當(dāng)年的社區(qū)團購，如今的松鼠便利、閃電倉。

這種帶有賽馬和試錯性質(zhì)的布局多了以后，不知不覺會讓美團在很多細分市場，形成了自營業(yè)務(wù)與平臺業(yè)務(wù)相互交錯的格局。

最近，在美團閃電倉的一個細分領(lǐng)域，成人用品倉領(lǐng)域出了一個大的政策變化。美團推出了自己的自營平臺love lab，同時暫停了同類倉的新倉申請。

除此之外，即使在社區(qū)團購發(fā)展最熱烈的時候，美團也沒有放棄對自營模式的探索。今天，即使已經(jīng)有了閃電倉，美團還保留了自營方向的項目。幾經(jīng)調(diào)整后，就是今天的小象超市。而且在自營前置倉的基礎(chǔ)上今天的小象超市還有進化，開出了線下門店。

相比較而言，京東也有自營業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)，但是京東平臺和自營都是平臺戰(zhàn)略級別的業(yè)務(wù)，不涉及細分市場的深耕。而阿里巴巴在賣掉銀泰和大潤發(fā)之后，除了目前的盒馬鮮生，電商零售領(lǐng)域已經(jīng)沒有自營業(yè)務(wù)。

熱衷于在細分市場試錯的美團，其平臺業(yè)務(wù)該如何與自營業(yè)務(wù)自洽？

這或許是競爭態(tài)勢所致。從長期來看，阿里京東的基本盤都是貨架電商，即時零售才是美團的基本盤。雖然從規(guī)模上看，真正涉足即時零售的公司，目前也就一只手?jǐn)?shù)得過來，美團、餓了么、達達、順豐同城。但是這個市場也是混沌的。

比如近年來發(fā)展勢頭迅猛的山姆會員店，不僅開大店速度很快，在即時零售市場也玩出了創(chuàng)新，其采用的門店配送+前置倉的模式，把盒馬的倉店一體變成了倉店分離，但是同時又在一個流量池和運力池里。

再比如，最近逐漸成為盒馬主力業(yè)態(tài)、正在大力拓店的盒馬NB，也開啟了線上配送。

即時零售專家張陳勇認(rèn)為，從毛利模型來看，盒馬NB毛利率較薄（僅15%），從單點模型來看，很難理解為什么做配送。沒關(guān)系，就像京東做外賣一樣，如果從全局來看，主流的大型零售商，盒馬、物美（多點）、大潤發(fā)、奧樂齊沒有不布局即時零售的。

這些有線下門店的商超零售商，對于即時零售戰(zhàn)局的影響，可能是難以估量的。因為從即時零售的發(fā)展來看，似乎正好走過了一個否定之否定的過程，即“大店——小店（前置倉）——大店+小店+倉”的全方位競爭。

吃到即時零售最早紅利的互聯(lián)網(wǎng)平臺，恰恰是京東旗下的達達，當(dāng)時達達合作的主力，就是傳統(tǒng)商超。后來率先挑戰(zhàn)這一格局的是攜資本入局的生鮮前置倉，九死一生，但是總算留下了，沒有下牌桌。聰明的美團從旁觀者角度看出端倪，反其道行之，品類避開生鮮，模式避開自營，才有了今天閃電倉的繁榮。但是歸根結(jié)底，美團的所有嘗試，都是基于小業(yè)態(tài)的模型，美團歷史上做過大店業(yè)態(tài)，但沒有成功。

相對于小業(yè)態(tài)（閃電倉、社區(qū)店）的靈活，大店的優(yōu)勢永遠是SKU更豐富，解決方案更多，更像今天大家已經(jīng)熟悉的貨架電商。劣勢更多是供給側(cè)的成本和效率問題，消費者其實無感。但是如果有一天某個關(guān)鍵變量變化了，大店可以像小店一樣伸縮自如了，那么今天的許多業(yè)態(tài)，是不是也就成為了過渡的產(chǎn)物？

在這個時候，美團其實在零售市場需要考慮的事情還有很多，京東還來攪局，這場口水仗，避免不了。