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許冉劉強東接連上陣,京東和美團在爭論什么?

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現(xiàn)在就給大倉配模式判個死刑,為時尚早。

文來源:鈦媒體APP,作者:房煜,編輯:陶天宇,本文首發(fā)于鈦媒體APP。本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載,如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系文章原出處。

一場10年一遇的大風(fēng)在周末席卷了北京城,收到大風(fēng)預(yù)警的人們大多閉門不出,只能窩在家里。就在這時,一個行業(yè)大瓜從天而降,讓很多零售業(yè)從業(yè)者的周末生活有了可以熱議的話題。

由于極端天氣的影響,很多人擔(dān)心連累外賣小哥,連外賣也不敢點了。而就在最近,京東CEO許冉接受晚點LatePost采訪時特意提到:“外賣是一個寬廣賽道,完全容得下多個平臺。”

這話顯然是說給美團聽的。美團在外賣市場有著明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢,但是這并不妨礙京東祭出百億補貼的法寶,期望從看似格局清晰的市場撕出一個口子。根據(jù)許冉的介紹,京東外賣日訂單量即將突破500萬單。

這個數(shù)據(jù)距離美團外賣的規(guī)模,還差得很遠。根據(jù)美團2024年第三季度財報顯示,日均訂單突破7800萬單,其中美團閃購日均訂單突破1000萬單。另有數(shù)據(jù)顯示,美團整個即時零售訂單的單日峰值曾經(jīng)達到過9800萬單。盡管優(yōu)勢如此明顯,美團還是感覺到了威脅。4月12日,根據(jù)朋友圈、微信群多個渠道的信息顯示,美團高級副總裁王莆中在互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)言嗆聲京東外賣。


最刺激人神經(jīng)和眼球的是最后一句:“30分鐘送萬物”創(chuàng)造的新體驗一定會滿足更多用戶需要,把那些大而無當(dāng)?shù)膫}配體系掃進歷史垃圾堆。”

后來網(wǎng)絡(luò)間又流出疑似劉強東在公司內(nèi)部對此事的回應(yīng)。


美團和京東兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是上市公司。一向高管對媒體三緘其口的美團,一位高級副總裁能夠直接在社交平臺直白地表達出對競爭對手的態(tài)度,就像來北京走一遭的這場大風(fēng)一樣,難得一見。

不過也有觀點指出,美團王莆中的發(fā)言,也可以視為一場造勢。業(yè)內(nèi)有消息稱,王莆中說的下周發(fā)布,指的是美團閃購品牌獨立運作,并在美團APP上成為一級入口。

如今的電商零售市場是一個混戰(zhàn)的格局,對手和盟友的邊界并不清晰。

但是顯然,京東最近一段時間對于外賣的發(fā)力,確實提高了美團的警惕。至少在現(xiàn)階段,兩者就是對手而非盟友。

劉強東最近請了蔚來汽車CEO李斌吃京東外賣,李斌問了所有人想問的那個問題,京東做外賣是認(rèn)真的?

為什么所有人都想問這個問題,如果把外賣的戰(zhàn)場看作一場獨立的戰(zhàn)爭,因為多數(shù)人的看法是京東難有勝算的。畢竟,美團目前在外賣市場的領(lǐng)先優(yōu)勢太大了,說壓倒性優(yōu)勢并不為過。

但是問題恰恰在于,現(xiàn)在沒有人把外賣看作是一個獨立的戰(zhàn)役。王莆中在回答中,主動提到了“圍魏救趙”這個典故。從王莆中的回答也能看出來,靠外賣起家的美團,也是把外賣市場看做是即時零售市場的一部分,而非外賣市場大于即時零售市場。雖然,從單量的角度,目前外賣市場還是大頭。

這場口水仗很快就會過去,但是其背后指向的內(nèi)容就是一個可能關(guān)乎未來中國零售業(yè)十年的大話題,即時零售戰(zhàn)役的未來勝出者,應(yīng)該是什么樣子?

其實沒有人知道確定答案,但是通過美團和京東等行業(yè)巨頭各自的探索,一些“必要因素”已經(jīng)清晰可見。

1

分 歧

美團對于京東外賣的“不屑”,核心在于對于京東賴以成名的大倉配體系的否定,那么這就是一個大問題。大倉配是否真的過時了?

其實這并不是歷史上京東的大倉配體系第一次受到行業(yè)內(nèi)高層人士的質(zhì)疑。大約7、8年前,當(dāng)時的盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅,也曾經(jīng)在行業(yè)群里懟過京東的高管。他當(dāng)時直言大倉配體系的“中心化”是與消費趨勢相悖的。從京東物流出來的侯毅,太知道大倉配體系的利弊。

不得不說侯毅對于零售業(yè)的預(yù)見力驚人。今天的外賣平臺也好,即時零售也好,本質(zhì)上就是一種“去中心化”的算法和運力分布模型。

客觀的講,中心化物流配送和去中心化的物流配送,其底層邏輯確實是兩回事。這里面可以引申出一個問題,民營快遞業(yè)的老大順豐,后來拆分出來順豐同城赴香港上市。為什么順豐同城一定要拆分出來?而不是在順豐的體系內(nèi)自然生長?要知道順豐并不是沒有動過做輕餐飲配送的心思,順豐幫助星巴克送咖啡就是一種試水。

同樣,正如王莆中所說,早在2014年就有人想要做即時配送了,只不過那個時候無論是產(chǎn)業(yè)環(huán)境還是消費者習(xí)慣都不成熟。值得注意的是,2019年京東曾經(jīng)內(nèi)部啟動試水“物競天擇”項目,在一些高復(fù)購的標(biāo)品方面嘗試做即時配送,取得了很好的效果,但是并未能改變整個京東物流配送體系“中心化”為主的格局。

所以,從這個維度來看,京東進入外賣的難度確實是蠻大的,鈦媒體APP在此前的文章《居然是0傭金,京東外賣的迷霧與未來》中分析過,先不說物流的問題,供給側(cè)的商家引入,需求側(cè)的用戶心智培養(yǎng),都是挑戰(zhàn)。而物流體系又碰到一個“中心化”和“去中心化”如何兼容的問題。

但是,就像這場口水仗雙方都心知肚明的,最終大家關(guān)注的大結(jié)局其實不是外賣,而是即時零售。那么在這個基礎(chǔ)上,來看“大倉配”的意義,可能結(jié)論是不一樣的。

這里可以先提一個問題,既然即時零售中的非餐飲部分相對于已經(jīng)成熟的外賣市場,規(guī)模并沒有更大,為什么各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭對其重視程度已經(jīng)是戰(zhàn)略級別的?這個問題可以再引申一步,餐飲外賣和即時零售(即時電商)中非餐飲部分的核心區(qū)別是什么?

筆者的觀點是,餐飲外賣本質(zhì)上是一個單純的履約行為,它既不涉及店鋪的運營管理——簡單說就是外賣騎手不需要進后廚,無須關(guān)心大師傅炒菜炒得好不好;也更不會關(guān)心零售業(yè)后面更為本質(zhì)的商品采購與供應(yīng)問題。

但是,即時零售的終局一定是履約+門店運營+采購供應(yīng)鏈的結(jié)合。美團近年來發(fā)展迅猛的閃電倉業(yè)務(wù),已經(jīng)充分證明了門店運營的重要。

而近幾年熬過至暗時刻的生鮮前置倉們,比如叮咚買菜,也已經(jīng)充分證明了在核心品類上供應(yīng)鏈的重要性。

而眾所周知,京東是一家供應(yīng)鏈基因很強的公司,那些看上去笨重的大倉,只是一個表象而已。近年來京東強推的京東采銷,其實就是單品供應(yīng)鏈一體化的一個變種而已。

從這一點來說,現(xiàn)在就給大倉配模式判個死刑,為時尚早。

所以在筆者看來,京東的大倉配模式倒未必是原罪。如果次日達是落伍的,為何美團自己要推美團商城?如果自營模式是落伍的,為何美團自己的小象超市正在多地低調(diào)布局,暗度陳倉。

但是,京東大倉配背后的那種高度計劃性的物流體系(運力部署、算法、路由規(guī)劃、考核機制),能否適應(yīng)即時零售的碎片化生態(tài),才是大考。

2

混 戰(zhàn)

事實上,即時零售的發(fā)展,相對于中心化貨架電商來說,在發(fā)展路徑上,一直是混沌不清的。打個未必準(zhǔn)確的比方,中心化貨架電商就像中國象棋里的中炮開局,已經(jīng)走出了分支龐大但是非常清晰的定式,后來者照著棋譜背就可以了,不用玩什么花樣。而即時零售則像中國象棋里的飛相局,屬于散手棋,至今沒有系統(tǒng)完整的“定式”,只有一些特級大師精研于此。

周末這一場圈內(nèi)矚目的口水仗,實際上反映出了不同的焦慮。而對于美團來說,如果說京東受限于自己的強自營體系,那么美團可能面對的是另一種挑戰(zhàn):自營和平臺的并存。

美團的團隊有著超強的細分市場的學(xué)習(xí)能力,這也意味著,當(dāng)美團進行新業(yè)態(tài)的探索時,其新業(yè)務(wù)的成活率是比較高的。這種靈活性,讓美團能夠同時在多個業(yè)務(wù)戰(zhàn)場進行布局,甚至還都有不俗的成績。比如當(dāng)年的社區(qū)團購,如今的松鼠便利、閃電倉。

這種帶有賽馬和試錯性質(zhì)的布局多了以后,不知不覺會讓美團在很多細分市場,形成了自營業(yè)務(wù)與平臺業(yè)務(wù)相互交錯的格局。

最近,在美團閃電倉的一個細分領(lǐng)域,成人用品倉領(lǐng)域出了一個大的政策變化。美團推出了自己的自營平臺love lab,同時暫停了同類倉的新倉申請。

除此之外,即使在社區(qū)團購發(fā)展最熱烈的時候,美團也沒有放棄對自營模式的探索。今天,即使已經(jīng)有了閃電倉,美團還保留了自營方向的項目。幾經(jīng)調(diào)整后,就是今天的小象超市。而且在自營前置倉的基礎(chǔ)上今天的小象超市還有進化,開出了線下門店。

相比較而言,京東也有自營業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù),但是京東平臺和自營都是平臺戰(zhàn)略級別的業(yè)務(wù),不涉及細分市場的深耕。而阿里巴巴在賣掉銀泰和大潤發(fā)之后,除了目前的盒馬鮮生,電商零售領(lǐng)域已經(jīng)沒有自營業(yè)務(wù)。

熱衷于在細分市場試錯的美團,其平臺業(yè)務(wù)該如何與自營業(yè)務(wù)自洽?

這或許是競爭態(tài)勢所致。從長期來看,阿里京東的基本盤都是貨架電商,即時零售才是美團的基本盤。雖然從規(guī)模上看,真正涉足即時零售的公司,目前也就一只手?jǐn)?shù)得過來,美團、餓了么、達達、順豐同城。但是這個市場也是混沌的。

比如近年來發(fā)展勢頭迅猛的山姆會員店,不僅開大店速度很快,在即時零售市場也玩出了創(chuàng)新,其采用的門店配送+前置倉的模式,把盒馬的倉店一體變成了倉店分離,但是同時又在一個流量池和運力池里。

再比如,最近逐漸成為盒馬主力業(yè)態(tài)、正在大力拓店的盒馬NB,也開啟了線上配送。

即時零售專家張陳勇認(rèn)為,從毛利模型來看,盒馬NB毛利率較薄(僅15%),從單點模型來看,很難理解為什么做配送。沒關(guān)系,就像京東做外賣一樣,如果從全局來看,主流的大型零售商,盒馬、物美(多點)、大潤發(fā)、奧樂齊沒有不布局即時零售的。

這些有線下門店的商超零售商,對于即時零售戰(zhàn)局的影響,可能是難以估量的。因為從即時零售的發(fā)展來看,似乎正好走過了一個否定之否定的過程,即“大店——小店(前置倉)——大店+小店+倉”的全方位競爭。

吃到即時零售最早紅利的互聯(lián)網(wǎng)平臺,恰恰是京東旗下的達達,當(dāng)時達達合作的主力,就是傳統(tǒng)商超。后來率先挑戰(zhàn)這一格局的是攜資本入局的生鮮前置倉,九死一生,但是總算留下了,沒有下牌桌。聰明的美團從旁觀者角度看出端倪,反其道行之,品類避開生鮮,模式避開自營,才有了今天閃電倉的繁榮。但是歸根結(jié)底,美團的所有嘗試,都是基于小業(yè)態(tài)的模型,美團歷史上做過大店業(yè)態(tài),但沒有成功。

相對于小業(yè)態(tài)(閃電倉、社區(qū)店)的靈活,大店的優(yōu)勢永遠是SKU更豐富,解決方案更多,更像今天大家已經(jīng)熟悉的貨架電商。劣勢更多是供給側(cè)的成本和效率問題,消費者其實無感。但是如果有一天某個關(guān)鍵變量變化了,大店可以像小店一樣伸縮自如了,那么今天的許多業(yè)態(tài),是不是也就成為了過渡的產(chǎn)物?

在這個時候,美團其實在零售市場需要考慮的事情還有很多,京東還來攪局,這場口水仗,避免不了。


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