無論是肯德基、華萊士、正新雞排，還是絕味食品、蜜雪冰城、瑞幸，背后都是中國餐飲連鎖化加快、萬店時(shí)代加速到來的代表和縮影。

越來越多的千店、萬店品牌正在涌現(xiàn)，中國餐飲正在走出一條連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的必經(jīng)之路，截至2024年，國內(nèi)餐飲行業(yè)已經(jīng)誕生了6個(gè)萬店連鎖品牌。

一半是海水，一半是火焰。為什么在餐飲進(jìn)入激烈的分化期時(shí)，是這6個(gè)品牌撐起了中國的萬店時(shí)代？萬店成功的秘訣是什么？其中又有哪些傳奇故事？

中國首個(gè)洋快餐萬店，憑什么？

談到快餐，大家首先想到的是肯德基、麥當(dāng)勞。這兩家全球知名快餐品牌，都是于20世紀(jì)50年代在美國創(chuàng)辦的。

1952年，第一家肯德基餐廳在美國猶他州開業(yè)，麥當(dāng)勞則是于1955年在美國芝加哥創(chuàng)辦了第一家餐廳。

盡管肯德基比麥當(dāng)勞早創(chuàng)立3年，但在全球門店數(shù)量上，麥當(dāng)勞為4萬多家，肯德基為3萬多家。在“2023年 BRANDZ全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)排行榜”中，麥當(dāng)勞以1911.09億美元的品牌價(jià)值排名第5，肯德基則排名第80。

可以說，不論是開店數(shù)量、品牌價(jià)值，還是營收，在全球范圍內(nèi)麥當(dāng)勞都遠(yuǎn)超肯德基，但唯獨(dú)一個(gè)市場除外：中國大陸。時(shí)間回到30多年前，當(dāng)時(shí)中國改革開放的大門正快速打開。

20世紀(jì)40年代，在首都北京，各行各業(yè)大都有了合資企業(yè)，但餐飲行業(yè)還沒有，于是，引進(jìn)“美國風(fēng)味小吃”的想法就被提了出來。

就這樣，1987年北京前門的第一家肯德基店正式開業(yè)。1988年，北京前門店全年?duì)I業(yè)額超過1430萬元，在全球7000多家肯德基門店中成為銷量冠軍。2023年12月，肯德基中國迎來了第1萬家門店，肯德基也因此成為首個(gè)在華突破1萬家門店的洋快餐品牌。

肯德基在中國歷經(jīng)37年的發(fā)展，能取得這樣的成績，主要有以下幾點(diǎn)原因：

1.本土化。與麥當(dāng)勞相比，肯德基在中國成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是充分本土化。

2000年，肯德基組建了中國肯德基食品健康咨詢委員會(huì)，邀請了40多位國家級食品營養(yǎng)專家，專門開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。比如在2002年，推出“早餐粥”，后面又陸續(xù)提供豆?jié){、油條等一系列中餐。

此外，肯德基還打造了中國化的銷售渠道，2015年入駐美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)，后又相繼接入支付寶、微信等提供自助點(diǎn)餐取餐服務(wù)。

作為一個(gè)洋快餐品牌，這些本土化的動(dòng)作肯德基比麥當(dāng)勞反應(yīng)更快且力度更大，也因此，肯德基才能在30多年時(shí)間里，成為國內(nèi)洋快餐的頭號(hào)玩家。

2.供應(yīng)鏈。1987年肯德基帶著標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)餐飲模式進(jìn)入了中國，同時(shí)也開始培養(yǎng)本土供應(yīng)商。隨著百勝餐飲集團(tuán)中國總部在上海建立，肯德基更是開始實(shí)行統(tǒng)一采購，引入標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商考核體系，為規(guī)模化擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。其母公司百勝中國擁有800多家獨(dú)立供應(yīng)商和35個(gè)物流中心。

3.數(shù)字化。肯德基也是中國最早推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的餐飲企業(yè)。數(shù)字化在各個(gè)方面都成為肯德基的必需品，包括采購、生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的數(shù)字化、智能化，新品研發(fā)和推廣的數(shù)字化，門店的數(shù)字化系統(tǒng)和選址設(shè)計(jì)，以及品牌營銷的數(shù)字化等。

正是供應(yīng)鏈和數(shù)字化的雙重能力儲(chǔ)備，使得肯德基能夠?qū)崿F(xiàn)門店快速擴(kuò)張的同時(shí)，也在產(chǎn)品創(chuàng)新、成本優(yōu)化方面發(fā)揮巨大的作用。

4.營銷接地氣。通過國內(nèi)特色的傳播渠道，肯德基的營銷形式也頗接地氣。

比如，大家耳熟能詳?shù)摹隘偪裥瞧谒摹保⒂善溲由斓健隘偹奈膶W(xué)”，并且肯德基善于利用小紅書、微博、抖音等社交媒體和消費(fèi)者互動(dòng)。在一系列高效的營銷措施下，肯德基的營銷成本僅占餐廳收入的約4%，可以說投放效率非常高。

年?duì)I收近百億元，本土快餐連鎖門店數(shù)量第一的逆襲之路

某種意義上，肯德基、麥當(dāng)勞算是中國餐飲連鎖化經(jīng)營的啟蒙導(dǎo)師。也正是在其影響下，國內(nèi)出現(xiàn)了一批連鎖化經(jīng)營的餐廳，其中華萊士又是這批連鎖化品牌中最亮眼的明星之一。

1968年，華萊士創(chuàng)始人華懷余出生于溫州蒼南縣的一個(gè)小山村。1970年，他的弟弟華懷慶出生。20世紀(jì)90年代，民營企業(yè)興起，很多溫州人到全國各地賣鞋、賣皮革，開起了小轎車，住上了洋樓。這也讓華懷慶的心開始躁動(dòng)，他決定跟哥哥一起下海經(jīng)商。兄弟倆做皮鞋連鎖生意，他們在福州租到一個(gè)兩層商鋪，一樓賣鞋，二樓空著，兄弟倆想用這個(gè)空地兒做點(diǎn)什么。

當(dāng)時(shí)肯德基、麥當(dāng)勞在一線城市瘋狂開店，備受追捧，并于1994年雙雙落戶福州。看著門庭若市的洋快餐店，兄弟倆決定用閑置的二樓來賣漢堡。

于是，2001年，華懷慶和華懷余湊了8萬元，在福建師范大學(xué)門口賣起了洋快餐，取名為“華萊士”。

起初，兄弟倆將產(chǎn)品和定價(jià)對標(biāo)肯德基、麥當(dāng)勞，但生意卻一直不溫不火。每天2000元的營業(yè)額，雖然不至于賠錢，但也只是收支平衡。于是，在當(dāng)年8月18日，兄弟倆推出了“特價(jià)123”（可樂1元，雞腿2元，漢堡3元）促銷活動(dòng)。當(dāng)天門店的銷售額直接翻了一番達(dá)到4000元，第二天銷售額漲到了6000元，第三天突破8000元，華萊士的門口被擠得水泄不通。

盡管這次促銷是賠本賺吆喝，但也讓華氏兄弟發(fā)現(xiàn)了大眾消費(fèi)的潛力。于是，華萊士拋棄了原有的定位，與肯德基、麥當(dāng)勞展開了一場錯(cuò)位競爭。

當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞在高線城市瘋狂進(jìn)擊的時(shí)候，華萊士也踏著西式快餐崛起的風(fēng)潮，在低線市場野蠻擴(kuò)張。

2006年，華萊士僅有200多家門店，到2013年便已經(jīng)開到了4800家，2018年門店數(shù)量更是破萬。截至2024年6月，華萊士在全國已擁有20356家門店。

復(fù)盤華萊士20多年的逆襲之路，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)背后離不開這些戰(zhàn)略動(dòng)作：

1.性價(jià)比策略。在創(chuàng)立之初，華萊士就定位做一家中國大眾都能吃得起的平價(jià)西式快餐。因此在定價(jià)方面，華萊士把價(jià)格控制在了麥當(dāng)勞和肯德基的一半以下。到了今天，華萊士的人均消費(fèi)與麥當(dāng)勞、肯德基、德克士相比，還是最低的。

2.“農(nóng)村包圍城市”策略。一方面采用促銷活動(dòng)，另一方面則把店鋪開在弱競爭和無競爭的非熱門商圈，門店選在居民區(qū)和院校周邊，主打小面積店鋪。華萊士的擴(kuò)張路徑是先從低線城市以及一些發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)為起點(diǎn)，再向一、二線城市擴(kuò)張。

3.合伙人模式。與其他一些連鎖品牌搞特許加盟不同，華萊士采用以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”，這種模式現(xiàn)在已經(jīng)有一個(gè)專有的名稱——福州模式。通過門店眾籌，總部以創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的身份，在內(nèi)部員工以及外部合作者中挑選合伙對象，合作各方采取眾籌資金的方式開店。其中，在股份分配方面，店長有優(yōu)先投資入股權(quán)，其余員工可靈活投資，入股 2.5%—40%不等，從而形成利益共同體。

這種模式也是華萊士經(jīng)過前期碰壁才摸索總結(jié)出來的。它兼容了直營和加盟優(yōu)點(diǎn)，又最大限度地約束了人性的弱點(diǎn)和加盟的漏洞。

4.產(chǎn)業(yè)鏈整合。從餐廳的瓷磚、座椅到廚房設(shè)備，再到雞塊、牛肉、面包、可樂等食材、飲料，甚至番茄醬包、托盤紙等消耗品，華萊士依托超2萬家門店背后巨大的采購量確保門店可以用更低的成本獲得更好的原料，以此來保證品牌整體的市場競爭力。而這也是華萊士為什么能將性價(jià)比策略堅(jiān)持到底的重要原因。

國內(nèi)首個(gè)萬店品牌，中國“雞排之王”是如何煉成的？

除了華萊士，國內(nèi)還有一個(gè)依靠雞肉產(chǎn)業(yè)鏈成為萬店連鎖的品牌——正新雞排，并且它還是國內(nèi)首個(gè)萬店品牌。

1995年，正新雞排創(chuàng)始人陳傳武創(chuàng)辦了白云食品，做速凍代理生意起家，但做久了發(fā)現(xiàn)，行業(yè)拖欠貨款問題突出。出于回籠資金考慮，2000年，陳傳武在溫州瑞安開出了正新第一家店。

當(dāng)時(shí)正新食品店主要是模仿中國臺(tái)灣街頭小吃的模式，銷售奶茶、關(guān)東煮、烤串等常見的街邊小吃，基本“什么火就賣什么”。

最多的時(shí)候，正新食品店的品類高達(dá)100多個(gè)，遠(yuǎn)超肯德基、華萊士等連鎖品牌，這雖然讓其滿足了消費(fèi)者的大部分需求，但也產(chǎn)生了新的問題：

一是品類多導(dǎo)致門店模型的規(guī)模設(shè)計(jì)需要放大，相對成本就會(huì)更高，但大部分小吃都不是暴利產(chǎn)品，更多是依靠薄利多銷來賺錢。

二是品類太多導(dǎo)致缺乏特色主打產(chǎn)品，消費(fèi)者難以選擇，還增加了采購、物流、加工等流程環(huán)節(jié)的負(fù)擔(dān)。這使得正新食品店的發(fā)展一度陷入了瓶頸。2012年，經(jīng)過市場調(diào)研并結(jié)合自身的實(shí)際情況，陳傳武決定對正新食品店進(jìn)行“瘦身”，砍掉了店內(nèi)90%的產(chǎn)品，只留下雞排和部分燒烤產(chǎn)品，并正式更名為“正新雞排”。經(jīng)過這次調(diào)整，正新雞排得以輕裝上陣，產(chǎn)品線單一聚焦，性價(jià)比極高、可復(fù)制性變強(qiáng)，也就此開啟了快速規(guī)模化之路。

2年時(shí)間，正新雞排開出了500家直營門店。要知道，從2000年到2013年，13年時(shí)間正新雞排一共才在全國開出了1000家直營門店。

到了2013年，因禽流感暴發(fā)，主打雞鴨產(chǎn)品的餐飲企業(yè)紛紛關(guān)店收縮，正新雞排卻逆勢而上，開放了加盟，加快擴(kuò)張速度。2013—2015年，正新雞排簽約門店分別為85家、249家、890家。

不僅如此，2015年年末隨著禽流感逐漸消失，正新雞排全面打響了“擴(kuò)店戰(zhàn)役”，2016—2018年簽約門店數(shù)分別為4149家、4500家、4600家。

截至2020年，正新雞排全國門店數(shù)更是一度達(dá)到2.2萬多家，成為中國門店數(shù)量最多的連鎖餐飲品牌。

再回看正新雞排的發(fā)展，用了20余年的時(shí)間成為中國“雞排之王”，背后離不開這些方面：

1.重視品牌宣傳。正新雞排的擴(kuò)張速度之所以從2016年開始爆發(fā)，很重要的一個(gè)原因就在于2015年，正新加大了品牌宣傳投入，先是大手筆簽下知名演員黃渤為代言人，緊接著又與當(dāng)時(shí)最火的綜藝節(jié)目《極限挑戰(zhàn)》合作，并投放千萬元地鐵廣告，多管齊下賺足眼球，在全國范圍內(nèi)有了品牌辨識(shí)度。

2.整合供應(yīng)鏈。品牌知名度的擴(kuò)大也使得正新雞排的擴(kuò)張速度進(jìn)一步加快，陳傳武表示，真正的連鎖化不是開一兩家店的問題，而是需要迅速撬動(dòng)上游供應(yīng)鏈資源，而正新雞排的規(guī)模化正是要解決低成本、大批量生產(chǎn)的物流供應(yīng)鏈問題。

2018年，在正新雞排突破萬家門店之后，就規(guī)劃出直營、加盟、物流、工廠與外賣等5個(gè)事業(yè)群，其中物流供應(yīng)鏈公司建設(shè)了50個(gè)倉儲(chǔ)物流中心。除正新雞排外，還為70余家餐飲連鎖品牌提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

3.選好品類。正如前文所提，正新的品類經(jīng)歷了從爆發(fā)到“做減法”的過程。也正是從十幾個(gè)品類、上百個(gè)單品縮減到雞排、肉串、烤魷魚等幾個(gè)爆款產(chǎn)品，正新雞排的門店模型才真正實(shí)現(xiàn)了簡單可復(fù)制，從而開始穩(wěn)步擴(kuò)張。4.大單品策略。在將核心品類錨定雞肉產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，正新雞排進(jìn)一步聚焦在雞排這一細(xì)分品類時(shí)，也是在做進(jìn)一步的用戶心智占位，使得用戶想要吃雞排時(shí)，就想到正新雞排，并且其作為小吃，因?yàn)橐?guī)模化，不僅成本相對較低，也保障了品質(zhì)。

不過，成也大單品，敗也大單品。正新雞排在2020年突破2萬家門店之后，門店數(shù)量又在往后幾年回落到1萬多家。這背后除了快速盲目擴(kuò)張帶來的選址不對、品質(zhì)下降等原因外，還有一個(gè)很重要的原因是隨著大眾的物質(zhì)生活日漸豐富，人們對雞排這一小吃新鮮感也開始降低了，從品類角度看，已經(jīng)失去了獨(dú)特性。

靠鴨子成為萬店品牌，最高市值超600億元

除了雞肉產(chǎn)業(yè)，也有人靠賣鴨子走出了一條萬店之路，它就是鹵味賽道唯一的萬店連鎖品牌——絕味食品。

與其他一些餐飲大佬不同，絕味食品創(chuàng)始人戴文軍入局餐飲行業(yè)時(shí)，就已在市場和營銷領(lǐng)域深耕多年。經(jīng)過在市場多年的摸爬滾打，戴文軍在短短數(shù)年時(shí)間就成為千金藥業(yè)的市場部經(jīng)理。在千金藥業(yè)，戴文軍待了整整5年時(shí)間。經(jīng)過這5年時(shí)間的沉淀積累，戴文軍得到了在全國市場開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，也收獲了人脈網(wǎng)絡(luò)和第一桶金。

2005年，戴文軍下定決心離開千金藥業(yè)，開啟了自己人生中最重要的一段路程——?jiǎng)?chuàng)立絕味鴨脖。

“未來3年，我們絕味鴨脖要做到上億元的營業(yè)規(guī)模。”2005年4月12日，在絕味鴨脖第一家門店正式開張的前3天，戴文軍在公司戰(zhàn)略會(huì)上向幾位合伙人放出豪言。

當(dāng)時(shí)其他人還覺得這話不可思議，讓戴文軍實(shí)在點(diǎn)兒。但讓所有人都沒想到的是，戴文軍帶領(lǐng)著絕味鴨脖，不僅提前實(shí)現(xiàn)了他的豪言，更是在十幾年后，將絕味鴨脖打造成了中國最大的休閑鹵制品連鎖企業(yè)，坐擁超過 1.4萬家門店。

值得一提的是，2005年戴文軍在長沙開出第一家絕味鴨脖門店時(shí)，中國鹵制品市場已經(jīng)出現(xiàn)了一些區(qū)域龍頭品牌——1993年在南昌成立的煌上煌此時(shí)已享譽(yù)整個(gè)江西地區(qū)；1995年在武漢成立的周黑鴨也成了湖北地區(qū)的鹵制品頭部品牌；2002年成立的久久丫也已在華東地區(qū)擁有500家門店。

為了實(shí)現(xiàn)彎道超車，戴文軍決定采取加盟的擴(kuò)張模式，通過飽和式開店，從而形成品牌勢能。在這一策略下，絕味當(dāng)年就開了61家門店，第二年門店數(shù)量達(dá)到上百家。從2007年到2011年，絕味門店更是以年均700家的速度擴(kuò)張，到2011年年底，絕味在全國門店數(shù)量接近3700家，而同期的周黑鴨才擁有320家門店。

2018年，絕味食品門店數(shù)量突破1萬家，到2021年，絕味門店數(shù)量超過1.3萬家，營收為65.49億元，凈利潤為9.81億元，超過周黑鴨和煌上煌業(yè)績的總和。

截至今天，絕味食品盡管在市值上不如當(dāng)年，但在鹵味連鎖領(lǐng)域依舊以1.5萬多家的門店數(shù)量一騎絕塵。

回顧絕味食品這一路走來的歷程，其能夠后來居上并最終實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量遙遙領(lǐng)先，有這幾個(gè)關(guān)鍵因素：

1.讓加盟商先賺錢。在成立之初，絕味就確定了“以加盟連鎖為主體”的經(jīng)營模式，打造了一套標(biāo)準(zhǔn)流程化管理體系，由絕味負(fù)責(zé)生產(chǎn)和配送產(chǎn)品，加盟者只需在店內(nèi)負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，做好客戶服務(wù)即可。

除了盡量降低加盟費(fèi)和給予加盟商足夠的利潤空間，絕味還將各環(huán)節(jié)最大限度地標(biāo)準(zhǔn)化，提供成熟完善的營銷和管理體系，以支撐加盟商的發(fā)展。也因此，絕味實(shí)現(xiàn)了加盟門店占所有門店的比例高達(dá)99%以上。

2.供應(yīng)鏈全國化。在通過讓加盟商先賺錢的基礎(chǔ)上，絕味的優(yōu)秀加盟系統(tǒng)管理能力推動(dòng)絕味的渠道快速全國化，隨后絕味又率先完成了生產(chǎn)布局全國化。絕味產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)由當(dāng)?shù)毓S供應(yīng)，做到當(dāng)日下單、生產(chǎn)、配送和銷售。地產(chǎn)地銷，在有效降低絕味產(chǎn)品邊際成本的同時(shí)，也能夠因地制宜，滿足不同地區(qū)的差異化需求。

3.渠道、供應(yīng)“雙飛輪”驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在早期時(shí)候，周黑鴨門店數(shù)不及絕味食品，但其“中央廚房+直營店”的模式在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上要明顯優(yōu)于絕味食品的“前店后廠”。隨著絕味的不斷擴(kuò)張，其規(guī)模優(yōu)勢開始凸顯，無論是生產(chǎn)管理成本、物流成本還是供應(yīng)鏈成本都隨著邊際效用遞減，在營收和凈利潤上都與其他鹵味品牌拉開了差距。

中國第一，全球第二它打造了一個(gè)茶飲帝國

“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜……”2021年夏天，隨著蜜雪冰城的主題曲在1萬多家門店循環(huán)播放，加上在各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的不斷玩梗，成功地引爆了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)。它讓蜜雪冰城在大眾層面出圈的同時(shí)，也吸引了更多加盟商，使得蜜雪冰城能夠在1萬多家門店的基礎(chǔ)上繼續(xù)保持快速擴(kuò)張。

蜜雪冰城的故事，要從1997年的河南鄭州開始講起。彼時(shí)，蜜雪冰城創(chuàng)始人張紅超發(fā)現(xiàn)鄭州這座大城市沒有刨冰店，于是萌生了創(chuàng)業(yè)的想法。盡管父母因張紅超此前多次創(chuàng)業(yè)失敗而反對，但奶奶仍無條件地支持他，并拿出了壓箱底的3000元錢給他作為啟動(dòng)資金。那時(shí)可能誰也想不到就是這3000元錢，將打造出一個(gè)中國連鎖門店數(shù)量第一的茶飲品牌。

創(chuàng)業(yè)初期，這個(gè)小店經(jīng)歷了3次倒閉和4次拆遷。不過張紅超沒有放棄自己的創(chuàng)業(yè)夢，并嘗試轉(zhuǎn)行賣水果、冰糖葫蘆及開餐廳。最難的時(shí)候，他曾想過跳樓，但最終堅(jiān)持了下來。

2005年，蜜雪冰城迎來轉(zhuǎn)折點(diǎn)。經(jīng)過持續(xù)探索和打磨，張紅超研發(fā)出一款僅賣1元的冰淇淋。沒想到這款產(chǎn)品一經(jīng)推出，便在市場上收獲眾多好評，并成為蜜雪冰城首款標(biāo)志性產(chǎn)品。2年后，蜜雪冰城第一家新鮮冰淇淋專賣店應(yīng)運(yùn)而生。

與此同時(shí)，心動(dòng)的親戚們決定湊錢加盟，由張紅超負(fù)責(zé)提供制作冰淇淋的原料，而蜜雪冰城的加盟模式由此逐漸形成。2007年，弟弟張紅甫輟學(xué)加入蜜雪冰城，只用了一個(gè)夏天便將蜜雪冰城的加盟門店從1家擴(kuò)張到5家。

2013年，蜜雪冰城推出第一款用新鮮水果制作的產(chǎn)品——售價(jià)為3元（后來漲到4元）的冰鮮檸檬水，這款產(chǎn)品同樣獲得大賣。在兄弟兩人的聯(lián)手下，蜜雪冰城的加盟門店于2014年超過1000家。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，蜜雪冰城在中國現(xiàn)制飲品行業(yè)中，不僅門店數(shù)量連續(xù)多年排名第一，還將生意做到了海外。截至2023年9月30日，其擁有超過3.6萬家門店。

從門店數(shù)量來看，蜜雪冰城不僅在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先，而且已成為全球第五大連鎖餐飲品牌，僅次于麥當(dāng)勞、賽百味、星巴克和肯德基。

回顧這一路，蜜雪冰城的成功也離不開這些方面的動(dòng)作：1.低價(jià)策略。蜜雪冰城自創(chuàng)立之始，就主打低價(jià)模式，一定程度上可以說，蜜雪冰城的產(chǎn)品是市場上價(jià)格最低的，沒有之一。

當(dāng)其他茶飲品牌的價(jià)格動(dòng)輒二三十元一杯時(shí)，蜜雪冰城的價(jià)格基本是在3—10元，價(jià)格親民備受消費(fèi)者青睞，且還能保證一定的利潤。這對于其他茶飲品牌來說是很難做到的，建立了強(qiáng)大的“價(jià)格壁壘”，蜜雪冰城門店數(shù)量得以迅速擴(kuò)張。

2.渠道為王。除了依靠低價(jià)，渠道也是蜜雪冰城成功的核心因素。放眼整個(gè)茶飲市場，能擁有超3萬家門店的品牌屈指可數(shù)，換句話說，3萬多家門店就是蜜雪冰城的護(hù)城河。零售行業(yè)是渠道制勝，誰擁有渠道誰就能占據(jù)優(yōu)勢。

3.供應(yīng)鏈搭建。從2007年開始蜜雪冰城開始高速發(fā)展，張紅超帶領(lǐng)蜜雪冰城通過自建工廠、自產(chǎn)核心原材料建立供應(yīng)鏈。

經(jīng)過20多年的深耕發(fā)展，蜜雪冰城已經(jīng)建立了覆蓋采購、生產(chǎn)、物流、研發(fā)和品質(zhì)控制等核心環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈體系，搭建了集農(nóng)業(yè)技術(shù)支持、產(chǎn)地集采、產(chǎn)品研發(fā)、中央工廠生產(chǎn)、自建物流體系、門店運(yùn)營管理、消費(fèi)者服務(wù)等于一體的完整產(chǎn)業(yè)布局。

一定程度上可以說，蜜雪冰城是一家供應(yīng)鏈公司，靠給加盟商提供原材料賺錢。

4.超級符號(hào)營銷策略。為了討年輕人歡心，蜜雪冰城在營銷方面也是手段頻出，其中最為人熟知的便是2018年推出的雪王 IP以及搭配的主題曲。毫不夸張地說，這一 IP也稱得上是中國現(xiàn)制飲品行業(yè)中的唯一一個(gè)超級 IP。也正是通過這一超級符號(hào)，蜜雪冰城得以進(jìn)一步加速擴(kuò)張，在短短幾年時(shí)間里迅速成為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的茶飲品牌。

5.茶飲出海。早在2018年國內(nèi)茶飲市場剛有內(nèi)卷苗頭時(shí)，一批西南地區(qū)的蜜雪冰城加盟商將產(chǎn)品銷售到了鄰國越南，并擴(kuò)散至東南亞，而這也讓蜜雪冰城的規(guī)模優(yōu)勢進(jìn)一步放大。截至今天，蜜雪冰城已在11個(gè)海外市場開了約4000家門店，成為茶飲出海的頭部玩家。

7年坐擁2萬家門店，它重新定義萬店速度

在中國所有的萬店餐飲品牌中，瑞幸是一個(gè)值得特別關(guān)注的樣本。為什么這么說？我們可以先簡單回顧一下瑞幸的發(fā)展歷程：

2017年9月，瑞幸成立；同年10月，瑞幸第一家咖啡門店在北京銀河 SOHO試運(yùn)營。經(jīng)過半年多在13個(gè)城市的試營業(yè)，瑞幸完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯，服務(wù)用戶超過130萬名，開設(shè)門店525家。之后，瑞幸通過多輪融資獲得大量資金，并進(jìn)行“大量燒錢”，在市場上對用戶進(jìn)行教育、門店快速擴(kuò)張和產(chǎn)品迭代更新等多管齊下。

截至2023年6月，僅僅5年6個(gè)月時(shí)間，瑞幸在中國的門店就達(dá)到1萬家。與此同時(shí)，在本土市場，瑞幸的營收也第一次超過星巴克，成為咖啡市場第一。

之后瑞幸更是用一種夸張的速度，僅僅13個(gè)月的時(shí)間，截至2024年8月，門店數(shù)量就突破2萬家。并且這種“瑞幸速度”還沒有停止，無論是門店擴(kuò)張，還是用戶、營收等，瑞幸都在不斷突破新高。

與其他本土萬店品牌相比，瑞幸的發(fā)展歷程有著太多的不同：

從創(chuàng)立時(shí)間來看，瑞幸是一個(gè)2017年創(chuàng)立的品牌，比其他萬店品牌成立的時(shí)間晚了20年左右。

從發(fā)展速度來看，瑞幸用5年6個(gè)月時(shí)間成為萬店品牌，再用1年6個(gè)月的時(shí)間突破2萬家門店，重新定義了萬店速度。

在資本化方面，從發(fā)展初期瑞幸就算得上是一個(gè)資本化的產(chǎn)物，先后完成了多輪融資，并采取互聯(lián)網(wǎng)式的打法，通過“燒錢”快速擴(kuò)張市場。

在自營率方面，瑞幸也是中國餐飲萬店連鎖品牌最高的，自營比例達(dá)到六成多，且相較于其他本土萬店品牌采取“農(nóng)村包圍城市”的擴(kuò)張策略，瑞幸則是從一、二線城市向下進(jìn)軍。

2024年8月，瑞幸發(fā)布了2024年第二季度財(cái)報(bào)，以84.03億元的總凈收入和35.5%的同比增長率，再次刷新單季營收紀(jì)錄。

那么，瑞幸憑什么走出了一條不一樣的萬店之路？我們可以從這幾方面窺見其一些成功秘訣：

1.數(shù)字化。從品牌創(chuàng)立之初，就具有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)屬性，在咖啡賽道站穩(wěn)腳跟并不斷超越自身，創(chuàng)下新的行業(yè)紀(jì)錄。可以說，瑞幸2萬家門店的成功離不開數(shù)字化。

在門店層面，瑞幸做到了近乎極致的數(shù)字化門店運(yùn)營。瑞幸的很多門店，都不是隨便落址的，而是結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)，生成外賣熱力圖，更準(zhǔn)確高效地甄選每一家門店，從而提高選址質(zhì)量。

另外，瑞幸借助持續(xù)優(yōu)化的管理系統(tǒng)，打通采購、訂貨、倉庫庫存、門店庫存在內(nèi)的全鏈條節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)可視化路徑，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈商品流的聯(lián)動(dòng)管控。

2.爆品策略。瑞幸的爆款產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，建立在其全套數(shù)字化的底層基礎(chǔ)上。瑞幸會(huì)將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，穩(wěn)扎穩(wěn)打，讓每一款產(chǎn)品都盡可能成為爆品。所以能夠看到，每年瑞幸都能推出許多現(xiàn)象級爆品，比如生椰拿鐵、椰云拿鐵、醬香拿鐵等。瑞幸的爆款大單品，快速占領(lǐng)了用戶心智，甚至帶來了以單品帶動(dòng)品牌的效果。

3.供應(yīng)鏈搭建。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，是瑞幸品質(zhì)、爆款、聯(lián)名、研發(fā)、運(yùn)營等一切的堅(jiān)實(shí)保障。而瑞幸則通過整合整個(gè)供應(yīng)鏈，一方面強(qiáng)化了從鮮果到咖啡的垂直供應(yīng)鏈的深度整合，提升了從上游咖啡豆鮮果處理、烘焙加工到終端咖啡制作的品質(zhì)把控能力；另一方面通過連接全球咖啡豆供應(yīng)鏈，觸達(dá)全世界范圍內(nèi)的優(yōu)質(zhì)咖啡豆。

4.以自營為主、聯(lián)營為輔的擴(kuò)張模式。一方面，高自營率，意味著瑞幸有更高質(zhì)量的門店布局，有利于保證產(chǎn)品和管理的統(tǒng)一性和較高的門店利潤率；另一方面，自營+聯(lián)營的模式，使瑞幸能夠在一、二線城市不斷擴(kuò)張開店，在低線城市快速下沉，整體規(guī)模快速擴(kuò)大。

5.完整清晰的品牌建設(shè)。某種程度上，瑞幸從創(chuàng)立之初就從“品牌”開始做起，其品牌建設(shè)完整且清晰。這使瑞幸擁有了強(qiáng)大的品牌勢能，比如與茅臺(tái)聯(lián)名推出的醬香咖啡，找劉亦菲代言茶類產(chǎn)品，等等。可以說，瑞幸的萬店之勢與完整的品牌建設(shè)密不可分。

萬店有沒有秘訣？

無論是肯德基、華萊士、正新雞排，還是絕味食品、蜜雪冰城、瑞幸，背后都是中國餐飲連鎖化加快、萬店時(shí)代加速到來的代表和縮影。

再回顧這6個(gè)萬店品牌，前文對它們的發(fā)展歷程，以及如何成為萬店品牌進(jìn)行了一個(gè)簡要復(fù)盤。但是這里依舊還有一個(gè)思考：紙上得來終覺淺。事實(shí)上，這6個(gè)萬店品牌每一家拎出來，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部來抽絲剝繭，都可以用數(shù)十萬字，甚至上百萬字來詳細(xì)拆解。

而本文對這6個(gè)萬店品牌的盤點(diǎn)分析也只是建立在市面上已有的大量采訪報(bào)道的基礎(chǔ)之上，一定程度上來說，這更像是一個(gè)“事后諸葛亮”式的分析，總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)也是站在這6個(gè)萬店品牌已經(jīng)成功的基礎(chǔ)上，成功的企業(yè)總是相似的，但失敗的企業(yè)各有各的失敗方式。

行文至此，筆者依舊沒有回答的問題是：透過表面原因再往深層次看，萬店的秘訣是什么？為什么唯獨(dú)是它們成功了？這兩個(gè)問題始終困擾著筆者。除了查閱大量的相關(guān)采訪報(bào)道，筆者也曾多次去這些品牌的線下門店尋找答案。在這個(gè)過程中，筆者似乎找到了它們能成為萬店的原因：

一個(gè)晚上，我去到肯德基的一家門店，買了一份套餐，然后坐了數(shù)個(gè)小時(shí)。在這數(shù)個(gè)小時(shí)里，我看到令我印象深刻的一幕：兩個(gè)中小學(xué)生模樣的男孩，一個(gè)在給另一個(gè)過生日，略微昏黃的燈光下，兩個(gè)人都顯得十分開心。對于他們而言，這不僅是一頓難忘的晚餐，這一幕背后的友誼也將鐫刻在他們的腦海里，陪伴他們一生。

相似的場景也在華萊士上演。在門店取餐的時(shí)候，我注意到，靠墻的一個(gè)桌位上，一位母親帶著兩個(gè)小孩點(diǎn)了一份雙人餐，兩個(gè)小孩各舉著一個(gè)雞腿，異口同聲地說了一聲“干杯”，然后又一起笑了起來，笑聲讓嘈雜的門店也多了一份歡快。

在某個(gè)周五的晚上，我前往正新雞排的一家門店點(diǎn)餐時(shí)，其旁邊剛好是一家蜜雪冰城，排在我前面的是一名戴著摩托車頭盔的女生。她應(yīng)該是剛下班不久，在排隊(duì)的時(shí)候，我就在猜測她等下買完正新雞排，就會(huì)去往隔壁的蜜雪冰城再點(diǎn)一杯茶飲。在我取完餐后，來到蜜雪冰城的店里時(shí)，發(fā)現(xiàn)她果然在店里，我不由得會(huì)心一笑，然后又看著她取完飲料后騎上摩托車消失在街道拐角。對她而言，這可能是在忙碌了一周后對自己的一份犒勞。

而在瑞幸的店里，因?yàn)槭窃缟希ㄉ习嗦飞希┤サ帽容^早，來取餐的人不多，主要是外賣小哥。我到店后，在小程序上下單的咖啡已經(jīng)做好了，我匆匆取走，對整個(gè)店來不及多觀察，但卻注意到一個(gè)細(xì)節(jié)：一名外賣小哥自然而然地把自己的水杯遞給瑞幸的店員，店員也很自然地問“水要熱的還是溫的”。這一刻瑞幸的溫暖不僅通過水傳遞，它還屬于來到門店的每一個(gè)個(gè)體。

萬店品牌有秘訣嗎？顯然是有秘訣的。但是在看到這些人、看到這一幕幕場景的時(shí)候，我又意識(shí)到，萬店品牌最大的秘訣恰恰是沒有秘訣：只有那些真正能夠?yàn)閺V大人民群眾服務(wù)的品牌才能成為萬店。萬店只是一個(gè)結(jié)果，是品牌在滿足大多數(shù)人對美好生活向往后的一個(gè)豐厚回報(bào)。

很多人可能還會(huì)對這句話有質(zhì)疑：什么時(shí)候華萊士、正新雞排這些萬店品牌也稱得上是滿足了人們對美好生活的向往？但是在知乎上，曾有人對華萊士提出一個(gè)問題，其中最高贊的回答卻出乎許多人的意料：某種程度上，某些人的消費(fèi)降級，對于（五環(huán)外的）更多的人來說，可能依舊是一種奢侈的消費(fèi)升級，是一種美好情感的寄托。任何時(shí)候我們都不能忘記的是：在這片土地上，凡是取得巨大成功的，都是從群眾中來，到群眾中去。

從這個(gè)角度看，萬店沒有秘訣。（本文來自微信公眾號(hào)正和島，ID：zhenghedao）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然