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為什么大多數(shù)人創(chuàng)業(yè)失敗,而少數(shù)成功?

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來源:科技行者

作者:周周

在一波接一波的創(chuàng)業(yè)潮流中,大家常常被“獨(dú)角獸”的光環(huán)所吸引,卻很少有機(jī)會(huì)聽到真正來自創(chuàng)業(yè)前線的赤裸真相。最近我們留意到,在《Auren Hoffman的DaaS世界》播客的一期內(nèi)容里,Y Combinator(YC)合伙人兼董事總經(jīng)理邁克爾·塞貝爾(Michael Seibel)的觀點(diǎn)既扎心又實(shí)用,為我們揭開了創(chuàng)業(yè)和投資的真相。

這位邁克爾·塞貝爾,作為Twitch的聯(lián)合創(chuàng)始人(Twitch被亞馬遜以9.7億美元收購),同時(shí)也是Reddit和Dropbox董事會(huì)成員,他親歷過創(chuàng)業(yè)死亡邊緣又逆襲成功,擁有從失敗邊緣逆轉(zhuǎn)為10億美元級公司的一手經(jīng)驗(yàn)。他在YC工作期間,見證了數(shù)千家初創(chuàng)公司的興衰,所以這次長達(dá)1小時(shí)的對話內(nèi)容極其豐富,幾乎涵蓋了創(chuàng)業(yè)之路上每一個(gè)關(guān)鍵問題——從創(chuàng)始人心理特質(zhì)到融資策略,從MVP到轉(zhuǎn)型決策,從融資陷阱到Y(jié)C模式等豪華內(nèi)容。

對于那些想創(chuàng)業(yè)、已創(chuàng)業(yè)或者好奇創(chuàng)業(yè)的人來說,這篇文章可能會(huì)澆滅你的一些熱情,但也可能在你真正啟程時(shí)救你一命。


圖左至右:《Auren Hoffman的DaaS世界》播客主持人,YC合伙人兼董事總經(jīng)理邁克爾·塞貝爾(Michael Seibel)

1

99%的創(chuàng)始人都在犯的致命錯(cuò)誤

作為YC掌門人,邁克爾見過的失敗案例可能比任何人都多,當(dāng)被問到“創(chuàng)始人最常犯哪些錯(cuò)誤”時(shí),他毫不猶豫地指出了幾個(gè)關(guān)鍵因素。

首先是缺乏聯(lián)合創(chuàng)始人。“創(chuàng)業(yè)壓力非常大,有另一個(gè)人來分擔(dān)壓力是很重要的,”他說,“我們經(jīng)常開玩笑說,當(dāng)單獨(dú)創(chuàng)業(yè)的人加入YC時(shí),尤其是首次創(chuàng)業(yè)的人,他們最終會(huì)把小組合伙人當(dāng)作聯(lián)創(chuàng),這對雙方都不好。”

其次是創(chuàng)始人過早確信自己的產(chǎn)品愿景。“大多數(shù)成功的YC創(chuàng)始人在產(chǎn)品發(fā)布前并沒有獨(dú)到見解,甚至在YC期間也沒有,我認(rèn)為這與常識(shí)相悖,因?yàn)閯?chuàng)始人在向投資人推銷時(shí),覺得自己應(yīng)該知道正確答案。但當(dāng)我們回顧所有YC成功公司的歷史,幾乎沒有一家在YC階段就真正知道答案的。”邁克爾說。

最后,邁克爾進(jìn)一步拓展了創(chuàng)始人常見錯(cuò)誤的完整清單,這些錯(cuò)誤幾乎覆蓋了創(chuàng)業(yè)過程的每個(gè)方面:


  • 創(chuàng)始人經(jīng)常談?wù)撟约旱南敕ǘ皇怯脩粜枨螅瑢W⒂谒麄兿胱鍪裁矗皇钦l會(huì)使用產(chǎn)品以及為什么;

  • 他們過早消耗太多資金解決假設(shè)性的規(guī)模問題,“如果我有100人使用我的服務(wù),我需要這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施”(但實(shí)際上他們可能永遠(yuǎn)不會(huì)有100位用戶);

  • 對員工和投資者撒謊,聲稱一切都好,但事實(shí)并非如此;

  • 過度關(guān)注股權(quán)百分比,忽視了公司整體價(jià)值;

  • 不懂如何招募比自己更有經(jīng)驗(yàn)的人;

  • 過度關(guān)注與他們不相關(guān)的競爭對手:“你的公司價(jià)值1萬美元,對方價(jià)值3000萬,他們做什么與你無關(guān)”;

  • 不理解用戶真正需要的功能與他們想要的功能之間的區(qū)別;

  • 籌款過于樂觀,太注重估值而忽視投資者質(zhì)量;

  • 不重視團(tuán)隊(duì)文化,招聘時(shí)只考慮技能而非熱情;

  • 花太多時(shí)間制定計(jì)劃,而不是創(chuàng)造價(jià)值和學(xué)習(xí);

  • 為了平息爭端而避免沖突,導(dǎo)致資源浪費(fèi)和士氣低落;

  • 對市場和可能的退出路徑了解不足;

  • 被媒體和社交網(wǎng)絡(luò)上流行的話題分心;

  • 花太多時(shí)間羨慕其他創(chuàng)始人擁有的東西;

  • 拒絕接受市場反饋,不愿調(diào)整最初的想法;

  • 目標(biāo)設(shè)定不夠進(jìn)取,缺乏明確的短期目標(biāo)

  • 缺乏財(cái)務(wù)紀(jì)律,不關(guān)心底線和現(xiàn)金流管理;

  • 過度工作卻缺乏明顯進(jìn)展,不善于確定優(yōu)先事項(xiàng);

  • 沒意識(shí)到有時(shí)最好的投資是提升自身技能,如演講或領(lǐng)導(dǎo)能力


可能為了緩和下氣氛,邁克爾最后畫風(fēng)一轉(zhuǎn):“創(chuàng)始人都是人,第一次創(chuàng)業(yè)難免會(huì)犯錯(cuò)。除了是CEO外,你還要學(xué)習(xí)如何經(jīng)營企業(yè),如何激勵(lì)員工,如何籌資,如何處理財(cái)務(wù),如何避免法律風(fēng)險(xiǎn)。你邊學(xué)邊做,犯錯(cuò)很正常。”

2

并非每個(gè)人都適合創(chuàng)業(yè),你得有點(diǎn)“破碎感”

當(dāng)討論到“什么樣的人適合創(chuàng)業(yè)”時(shí),邁克爾提出了一個(gè)大膽而發(fā)人深省的觀點(diǎn):并非每個(gè)有能力的人都適合創(chuàng)業(yè)。

“我過去認(rèn)為,每個(gè)有創(chuàng)業(yè)技能的人都應(yīng)該創(chuàng)業(yè),甚至試圖說服那些明顯不想創(chuàng)業(yè)的人去創(chuàng)業(yè),特別是對代表性不足的群體,但我花了很長時(shí)間才意識(shí)到,技能很重要,但這不是關(guān)鍵。”他解釋說,“認(rèn)真創(chuàng)業(yè)的每個(gè)人都有技能,但有一點(diǎn)是,你必須有點(diǎn)「破碎感(broken)」,喜歡痛苦和壓力,把生活中的困難視為刺激,這完全不理性。”

根據(jù)邁克爾的觀察,只有1%的人有這種奇特的“破碎感”特質(zhì),他們喜歡創(chuàng)業(yè),并在這條道路上茁壯成長——“就像身高183以上人適合打籃球,而身高150的人可能不適合。我們普遍認(rèn)為,每個(gè)人都可以成為企業(yè)家,當(dāng)然每個(gè)人都應(yīng)該有權(quán)利和自由去嘗試,但我不認(rèn)為每個(gè)人都能處理如此多的痛苦和失望,并保持動(dòng)力,甚至能將其轉(zhuǎn)化為激勵(lì)。”

YC的同事經(jīng)常對他開玩笑說:“你在等待壞事發(fā)生,你希望壞事發(fā)生,你喜歡壞事發(fā)生。”邁克爾坦承這是事實(shí),“他們常抱怨我收到好反饋卻意念回復(fù)了,我說‘是的,我想要壞反饋,好反饋有什么用?’”

他進(jìn)一步澄清,自己說的這不是普通的小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者,而是那些試圖創(chuàng)辦全國性或全球性大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者,而且他還補(bǔ)了一句,“與其談?wù)搫?chuàng)業(yè)有多棒并試圖說服人們,我現(xiàn)在會(huì)坦率地討論它有多糟糕,而那些聽后還說‘痛苦和苦難聽起來很有趣’的人,才是和我想法一致的人。”

在YC篩選創(chuàng)始人時(shí),邁克爾注重兩個(gè)關(guān)鍵特質(zhì):

第一是邏輯思維能力。“如果創(chuàng)始人能夠邏輯清晰地溝通,不會(huì)得出容易被基本邏輯推翻的結(jié)論,這看似是聰明人都具備的能力,但實(shí)際上是一種獨(dú)立的技能。”

第二是認(rèn)知誠實(shí)(intellectual honesty)。“這是指創(chuàng)始人說要做某事時(shí),他們真的去做了;如果沒做,他們會(huì)直接承認(rèn)。創(chuàng)業(yè)壓力太大了,有時(shí)人們會(huì)對自己撒謊。你不想承認(rèn)自己沒打那些電話,沒發(fā)那些郵件,或者制定了太長的規(guī)劃清單。這些事情承認(rèn)起來很尷尬,但能克服這點(diǎn)并對自己極度誠實(shí)的創(chuàng)始人,學(xué)習(xí)速度更快。”

3

從Justin.TV到Twitch,在死亡邊緣成就10億美元公司

邁克爾親身經(jīng)歷了從Justin.TV到Twitch的驚人轉(zhuǎn)型,這個(gè)故事提供了一手轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn):

“在Justin.TV盈利之前,我們沒法清晰地思考它的未來,直到我向50個(gè)投資者推銷被拒絕,公司只剩下兩個(gè)月現(xiàn)金時(shí),我們才被迫實(shí)現(xiàn)盈利。如果我們能把創(chuàng)始人臨近死亡時(shí)的那種動(dòng)力裝瓶保存,在需要時(shí)釋放,那就太好了。”

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2010年左右,一位名叫Gideon Yu的風(fēng)投合伙人到訪辦公室,他對投資邁克爾的公司毫無興趣,認(rèn)為他們的業(yè)務(wù)糟糕,但這個(gè)投資人給了個(gè)友情提示:“如果你們繼續(xù)現(xiàn)在的做法,三年內(nèi)收入會(huì)下滑,變得不盈利,沒人會(huì)資助你們,你們會(huì)死,沒人會(huì)記得你們做過什么。”評價(jià)一針見血,邁克爾意識(shí)到必須立刻采取行動(dòng)。

雖然當(dāng)時(shí)Justin.TV已經(jīng)盈利,但團(tuán)隊(duì)還是能夠聽進(jìn)這個(gè)犀利的意見并迅速行動(dòng)。他們把公司業(yè)務(wù)分成三組:第一組維護(hù)Justin.TV保持收入流,第二組研究游戲直播頻道(后來成為了Twitch),第三組開發(fā)社交攝像頭應(yīng)用Socialcam。他們設(shè)定目標(biāo),希望在6個(gè)月內(nèi),至少一個(gè)業(yè)務(wù)能獲得足夠的吸引力,否則就關(guān)閉表現(xiàn)較差的那個(gè)業(yè)務(wù)。

雖然故事的美化版本是,新業(yè)務(wù)都很成功,但實(shí)際情況是Twitch的表現(xiàn)遠(yuǎn)超Socialcam。“但投資人真的很喜歡Socialcam的想法——視頻版Instagram,看起來像個(gè)大成功的概念,所以我們沒有放棄它,而是同時(shí)推進(jìn)了兩個(gè)項(xiàng)目。”邁克爾說。

這個(gè)過程中,邁克爾分享了Twitch成功的一個(gè)關(guān)鍵洞察:“我們花了五年時(shí)間,才理解一部分用戶真正想要什么——游戲玩家想賺錢!今天這聽起來是世界上最蠢的事,因?yàn)槊總€(gè)社交平臺(tái)都支持創(chuàng)作者并付費(fèi)給他們,但當(dāng)時(shí)‘網(wǎng)紅’這個(gè)概念根本不存在。”

他回憶說:“Emmett(Twitch聯(lián)合創(chuàng)始人)曾問一位主播‘你想要我們給你廣告收入分成嗎?那每月可能只有6美元’,主播興奮地回答‘我想要那6美元!’最終我們才意識(shí)到,這些人想辭掉工作,全職做直播。”

邁克爾指出了創(chuàng)業(yè)中一個(gè)關(guān)鍵錯(cuò)誤:“在Justin.TV的大部分時(shí)間里,我們沒有與用戶深入交流,不了解他們的動(dòng)機(jī)和關(guān)注點(diǎn)。我們以為構(gòu)建功能是最重要的事,然后考慮的是‘需要多少人力、資金’等等,其實(shí)我們很長時(shí)間都在建造‘通往無處的橋’。”

當(dāng)被問到“如何處理「中間狀態(tài)」的業(yè)務(wù)——既不是徹底失敗也不是大獲成功的企業(yè)”,邁克爾給出了一個(gè)令人深思的觀點(diǎn):

“我認(rèn)為中間狀態(tài)的業(yè)務(wù)不應(yīng)該存在,特別是在資金充裕的環(huán)境中。大多數(shù)聰明的創(chuàng)始人只要努力,都能把生意做到年收入100萬美元。如果給這些人2500到5000萬美元,他們可能會(huì)把一個(gè)并不怎么樣的業(yè)務(wù)做到年收入1000萬美元。但這并不意味著這是一個(gè)好生意,也不意味著它能盈利,更不意味著它將來能成為一個(gè)年收入1億或10億的企業(yè)。這只是說明,如果你花足夠的錢,可以想辦法收回其中20%。”

他認(rèn)為這些業(yè)務(wù)不應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展,除非它們已經(jīng)盈利,可以像Justin.TV那樣被“擠奶”來支持新項(xiàng)目,在他看來:“如果那個(gè)不起作用的業(yè)務(wù)還在燒錢,那就是個(gè)大問題,人們不夠坦率地承認(rèn)這點(diǎn)。曾有創(chuàng)始人對我說‘我知道這個(gè)產(chǎn)品不會(huì)成功,但如果不能每月增長10%,我們就完蛋了’,我回答說‘你剛剛給了我兩種你都會(huì)完蛋的情況,如果你確信它永遠(yuǎn)不會(huì)成功,你應(yīng)該停止追求增長’。”

4

不是你的產(chǎn)品差,是你選錯(cuò)了戰(zhàn)場

在創(chuàng)業(yè)圈中,關(guān)于最小可行產(chǎn)品(MVP)的討論從未停止。有人主張盡快推出產(chǎn)品并從用戶反饋中學(xué)習(xí),而另一些人則認(rèn)為這可能損害品牌形象。

邁克爾對這個(gè)問題有一個(gè)出人意料的看法:

“我覺得大家爭論這個(gè)問題時(shí)都沒抓到關(guān)鍵。想想看,當(dāng)你公司來了新人,你會(huì)怎么做?肯定是先給他們安排一些能快速完成的小任務(wù),讓他們嘗到成功的甜頭,進(jìn)入「做事-學(xué)習(xí)-再做事」的良性循環(huán)。因?yàn)槟阒溃氯瞬豢赡芤粊砭桶l(fā)揮超強(qiáng)實(shí)力,可能要好幾個(gè)月才能真正上手。

YC輔導(dǎo)創(chuàng)業(yè)公司也是這個(gè)道理。我們明白,創(chuàng)始人的重大突破可能要等一年后才會(huì)出現(xiàn)。如果他們悶頭苦干一整年,只顧著在腦子里完善‘完美產(chǎn)品’,不跟用戶溝通,那突破反而來得更慢。反之,如果他們盡快把產(chǎn)品推向市場,哪怕很粗糙,看到自己的想法被現(xiàn)實(shí)打臉,然后從中學(xué)習(xí)調(diào)整,突破反而來得更快。”

不過邁克爾點(diǎn)出了一個(gè)更本質(zhì)的問題,這可能是很多關(guān)于MVP的爭論都沒觸及的核心:

“看看AI熱潮之前的科技圈,我們上一次真正的技術(shù)大變革還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。很多年輕創(chuàng)始人不知道的是,他們的創(chuàng)新點(diǎn)子其實(shí)早就被人玩過好多遍了。比如說吧,想做個(gè)更好的Yelp(點(diǎn)評)?這樣的嘗試已經(jīng)有80多次了!

所以當(dāng)年輕創(chuàng)始人推出自己的‘Yelp升級版’沒人用時(shí),大家就說‘你的MVP太爛了’。但真正的問題是什么?是你的產(chǎn)品真的做得差,還是市場根本就不需要再一個(gè)Yelp?你可能只是第81個(gè)做同樣實(shí)驗(yàn)的公司,而前面80個(gè)都已經(jīng)證明這條路走不通了。”

邁克爾拋出了一個(gè)很扎心的觀點(diǎn):“你別指望每隔兩年就能顛覆一次Uber,或者每年搞出個(gè)DoorDash的競爭對手,市場不是這么玩的。你需要等待市場環(huán)境或者技術(shù)基礎(chǔ)發(fā)生真正的大變化,才有機(jī)會(huì)撬動(dòng)現(xiàn)有巨頭。沒有這樣的變化,你的產(chǎn)品做得再好看也白搭。”

當(dāng)被問到這是否是彼得·蒂爾(硅谷著名風(fēng)投)說的那種“創(chuàng)始人能看到別人看不到的未來”,邁克爾實(shí)話實(shí)說:“這我還真不敢一概而論,因?yàn)槲乙娺^兩種情況都成功過。但我跟越多創(chuàng)始人合作,就越發(fā)現(xiàn),真正難的部分根本不是做出解決方案,而是搞清楚客戶到底有什么問題,他們真正在乎什么。

他舉了個(gè)生動(dòng)的例子:“經(jīng)常有創(chuàng)始人跑來跟我說‘我們能幫這家公司每年省100萬美元’,但他們沒想過,這家公司可能根本不在乎省這點(diǎn)錢。或者他們說‘我們的工具能讓你裁掉一半數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的人’,卻沒意識(shí)到數(shù)據(jù)部門主管壓根不想裁員。創(chuàng)始人往往是誤解了問題本身,而不是解決方案不行。在YC支持的創(chuàng)始人中,幾乎人人都能寫代碼開發(fā)軟件,但真正理解客戶問題卻是一項(xiàng)超級難的技能,很多人甚至懶得動(dòng)腦筋去搞明白這一點(diǎn)。

邁克爾提醒創(chuàng)始人別太過教條:“我老看到創(chuàng)始人希望每條創(chuàng)業(yè)建議都能完美適用于他們的情況,還希望這建議在公司的每個(gè)階段都管用。拜托,這不現(xiàn)實(shí)好嗎?就像物理定律在不同條件下也會(huì)變化一樣。我們今年告訴你的建議,三年后可能就完全不適用了。”

5

給創(chuàng)業(yè)公司太多錢反而是害了他們

過去幾年,風(fēng)險(xiǎn)投資規(guī)模發(fā)生了巨大變化,尤其是在低利率環(huán)境下,大量資金涌入初創(chuàng)企業(yè)。邁克爾對這一現(xiàn)象持批評態(tài)度:

“當(dāng)年利率幾乎為零的時(shí)候,幾乎所有風(fēng)投都擴(kuò)大了規(guī)模,向剛起步的公司砸大筆錢,但說實(shí)話,這對公司一點(diǎn)好處都沒有。我們YC跟其他人一樣犯了同樣的錯(cuò)。”

“現(xiàn)在回想起來真是尷尬:給一個(gè)連PMF都沒做好的公司投2500到5000萬美元,這對他們有什么幫助?讓創(chuàng)始人通過二級市場套現(xiàn)到足夠下半輩子不用工作的程度,這肯定會(huì)影響他們的拼勁,尤其是當(dāng)公司遇到麻煩的時(shí)候。

邁克爾認(rèn)為這是投資圈的集體失誤:“我們以為可以在Excel表格里規(guī)劃一家公司的成長,好像砸錢就是最重要的投入,但我從沒見過哪家成功公司是主要靠錢堆出來的。錢當(dāng)然必不可少,但絕對不是最關(guān)鍵因素。確實(shí),某些行業(yè)需要大量資金才能存活,比如硬科技、外賣平臺(tái)或火箭公司。但對大多數(shù)公司來說,最后贏的絕不是融資最多的那個(gè)。

即使在那些確實(shí)需要大量資金的行業(yè),邁克爾也不認(rèn)為錢是決定成敗的關(guān)鍵:

“每個(gè)這樣的領(lǐng)域都有一堆拿到大筆投資的公司,但最后成功的只有極少數(shù)。最讓人沮喪的是,所有創(chuàng)始人其實(shí)都明白這個(gè)道理,卻還是忍不住往融資陷阱里跳。如果你在A輪融資后才兩個(gè)月,就以三倍估值拿到B輪投資,大家都知道你中間根本沒做什么實(shí)質(zhì)性的事情,對吧?但如果你是顧問,創(chuàng)始人有機(jī)會(huì)以三倍估值融資,你敢告訴他們‘別要這錢’嗎?這確實(shí)是個(gè)難題,但我覺得對80%的創(chuàng)始人來說,拒絕才是正確決定。現(xiàn)在太多創(chuàng)始人口袋里滿是現(xiàn)金,卻不知道該干什么。

邁克爾提醒創(chuàng)始人別忘了最重要的事:創(chuàng)業(yè)最難的部分,就是弄清楚客戶到底想要什么,然后為對的人群做對的產(chǎn)品。你可以在其他所有方面都做得完美,有充足的資金和出色的團(tuán)隊(duì),但如果這一點(diǎn)沒做對,一切都白搭。我總是對創(chuàng)始人說:‘看看你的待辦清單,哪一項(xiàng)讓你一看就胃疼?你應(yīng)該先做那一項(xiàng)。’很多創(chuàng)始人,包括我自己在內(nèi),總是喜歡先做列表上第2、3、4項(xiàng),而逃避第1項(xiàng),因?yàn)槲覀兿矚g劃掉完成的事項(xiàng)。但如果第1項(xiàng)才是最重要的,而你一直不處理它,后果可想而知。”

邁克爾給創(chuàng)始人的核心建議是:“創(chuàng)業(yè)其實(shí)是個(gè)實(shí)驗(yàn),不只是執(zhí)行一個(gè)計(jì)劃。很多創(chuàng)始人以為自己的工作就是確定產(chǎn)品,做出來,然后去賣。但實(shí)際上他們的工作應(yīng)該是搞清楚用戶是誰,他們需要什么,愿意付多少錢,然后再做產(chǎn)品,這需要不斷試錯(cuò)。

他指出了一個(gè)普遍錯(cuò)誤:“創(chuàng)始人花太長時(shí)間去做未經(jīng)驗(yàn)證的點(diǎn)子,結(jié)果等推向市場時(shí)才發(fā)現(xiàn)沒人感興趣。所以我的建議是,盡快讓你的想法接觸真實(shí)用戶。可能是個(gè)設(shè)計(jì)演示,一個(gè)原型,或者只是個(gè)簡單的網(wǎng)頁和谷歌廣告。找出誰真正想要這個(gè)產(chǎn)品,他們愿意花多少錢,以及他們期望得到什么。然后基于這些實(shí)際數(shù)據(jù)去做真正的產(chǎn)品,并在過程中隨時(shí)調(diào)整你的想法。這樣你就能知道你要做的東西會(huì)成功,而不是純靠猜。

6

投資人應(yīng)該做什么

在討論投資話題的過程中,邁克爾還分享了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的深刻見解,這可能顛覆了許多人對投資者角色的理解,他說:

“Sequoia的合伙人Doug Leone在一次播客中透露了一個(gè)重要秘密,我們甚至將其錄下并放入YC手冊,因?yàn)樗P(guān)鍵了。他基本上承認(rèn):‘如果創(chuàng)業(yè)公司還沒實(shí)現(xiàn)PMF(產(chǎn)品市場匹配),投資人就無法幫助他們,找到PMF是創(chuàng)始人的工作,投資人只能幫助處理之后的事情,但PMF是那個(gè)黑魔法部分。’”

基于這一點(diǎn),邁克爾提出了自己的“陰謀論”:“投資人并沒有他們表現(xiàn)出來的那么有幫助,創(chuàng)始人才是那個(gè)應(yīng)該上大分的人,因?yàn)檎业絇MF太難了。在PMF之前,「增值投資者」這個(gè)概念基本不存在。獲得PMF的工作有90%以上是創(chuàng)始人完成的,投資者幫不了你。

那么,作為既有創(chuàng)始人經(jīng)驗(yàn)又有投資者視角的人,邁克爾認(rèn)為自己與傳統(tǒng)風(fēng)投有哪些不同?

他觀察到:“風(fēng)險(xiǎn)投資人通常遠(yuǎn)離戰(zhàn)場,他們只收到戰(zhàn)報(bào),但沒有親臨前線,這塑造了完全不同的世界觀。我的不同之處在于,即使在一個(gè)高度正規(guī)、形式化的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,我仍然尊重早期階段的混亂、不確定、和‘我們不知道自己在做什么’的狀態(tài)。”

邁克爾還批評了很多風(fēng)投的指導(dǎo)方式:“很多不太好的風(fēng)投會(huì)直接評判創(chuàng)業(yè)公司,而不是先教育創(chuàng)始人,這非常令人沮喪。“

而高質(zhì)量的風(fēng)投會(huì)首先幫助創(chuàng)始人理解市場環(huán)境。他們會(huì)說:”讓我先幫你了解這個(gè)市場是如何運(yùn)作的“,然后才問”你為什么用這種方法?“。風(fēng)投應(yīng)該是教育者,而不是批評者,最好的導(dǎo)師不是直接告訴創(chuàng)始人該做什么,而是幫助他們思考自己的問題。通過將創(chuàng)始人與其他500個(gè)人放在一起,通過無數(shù)案例研究,他們在反復(fù)試驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

對于創(chuàng)始人面臨困難時(shí)的支持,邁克爾提供了一個(gè)實(shí)用建議:“老實(shí)說,我不記得有什么書幫我度過艱難時(shí)期,我認(rèn)為你最好的范本是那些比你稍微領(lǐng)先一點(diǎn)的其他創(chuàng)始人,因?yàn)樗麄儎倓偨?jīng)歷過你正在經(jīng)歷的事情。那些已經(jīng)非常成功的人可能與你的處境差距太大,而那些與你完全相同位置的人可能和你一樣困惑。找到那些比你稍微領(lǐng)先的人,一起喝咖啡或啤酒,坦白地說‘我他媽的一團(tuán)糟’,聽他們說‘是的,我也是’,這會(huì)讓你感覺好多了。

7

YC模式:為什么它與眾不同且無法被復(fù)制

在訪談的過程中,邁克爾還談到了Y Combinator的模式,詳細(xì)講述了它的獨(dú)特之處和成功秘訣。

YC成立于2005年,但如果仔細(xì)分析,會(huì)發(fā)現(xiàn)很多大型IPO實(shí)際上是在成立15年后才發(fā)生的,所以當(dāng)人們想要競爭加速器模式時(shí),邁克爾總是感到困惑,尤其是如果他們不夠有錢的話,因?yàn)椤?strong>“創(chuàng)業(yè)加速器不是一個(gè)好的賺錢方式。”

YC不同之處的核心在于其初始結(jié)構(gòu)和動(dòng)機(jī):“YC的優(yōu)勢在于它一開始是自籌資金的,創(chuàng)始人不需要賺第一桶金,他們已經(jīng)賣掉了公司。到我們開始向有限合伙人(LP)推銷為YC提供資金時(shí),我們已經(jīng)有了成功的模式和案例。而大多數(shù)基金的建立方式恰恰相反,他們必須在有成功記錄之前向LP推銷,這個(gè)過程迫使他們采用傳統(tǒng)模式才能獲得資金。”

邁克爾將YC描述為“大學(xué)、投資基金和軟件業(yè)務(wù)的結(jié)合體”,這種組合在其他地方不存在,而且與其他加速器相比,YC有幾個(gè)關(guān)鍵區(qū)別:

“我們投入大量資金,我們不以盈利為目的,而是為了擴(kuò)大公司價(jià)值。我們不認(rèn)為加速器本身是一個(gè)好的盈利業(yè)務(wù),而是獲取杰出創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)的方式。許多加速器都在努力實(shí)現(xiàn)盈利,而不是建立投資組合,特別是那些作為大公司分支的加速器,他們不是尋找偉大的初創(chuàng)公司,而是尋找與自身業(yè)務(wù)互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

對于YC的核心使命,邁克爾說,YC每年投資1000家公司,希望能找到那些真正偉大的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。YC的第一目標(biāo)是讓創(chuàng)始人成功,而發(fā)現(xiàn)偉大公司是第二目標(biāo),但他們相信第一個(gè)目標(biāo)會(huì)推動(dòng)第二個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

YC最讓人佩服的一點(diǎn)是它成功實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)層交接,這在金融機(jī)構(gòu)中真是太少見了。邁克爾解釋了這背后的秘訣:

“YC有個(gè)別人看不到的優(yōu)勢,就是大多數(shù)合伙人本身就是從YC走出來的創(chuàng)始人。在YC工作更多是一種回饋,而不是索取。如果你已經(jīng)是YC校友,已經(jīng)靠YC賺到了足夠的錢,生活無憂,不再為工作發(fā)愁,那么當(dāng)需要交接權(quán)力時(shí),你更容易說‘來,我?guī)湍惆咽虑樽龊谩皇恰疫€想從這個(gè)位置上撈更多好處’。通過每年兩次的Demo Day,把全世界最有才華的創(chuàng)業(yè)者連接起來,這個(gè)活動(dòng)太重要了,以至于有一大群創(chuàng)始人非常在乎它能不能一直辦下去,這種關(guān)心超越了個(gè)人得失。如果YC消失了,整個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)都會(huì)受到重創(chuàng)。”

聊到最近關(guān)注的投資領(lǐng)域,邁克爾說,他一直在密切關(guān)注大語言模型(LLM)的發(fā)展:“我一直在跟蹤LLM的性能和速度變化,我最喜歡投的項(xiàng)目通常是那些從零開始、非常簡單、卻特別實(shí)用的產(chǎn)品。”

他最近投資了一家叫Descript的公司,這是一個(gè)用文字處理方式來編輯音頻和視頻的工具。“這徹底改變了我的工作方式。”邁克爾說。

對于正在面臨挫折的創(chuàng)始人,他這樣鼓勵(lì):“別懷疑自己,每個(gè)創(chuàng)始人都會(huì)遇到問題。成功的公司看起來一帆風(fēng)順,但實(shí)際上從來不是這樣,每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷困難,別因此放棄,堅(jiān)持向前,你終會(huì)找到方法。YC的座右銘是‘堅(jiān)持就是一切’,但我想說得更具體些:每天都要有一點(diǎn)進(jìn)步,每天學(xué)習(xí)新東西,每天嘗試新方法——如果你能做到這點(diǎn),無論過去發(fā)生了什么,你最終會(huì)成功。


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