“商業(yè)的本質(zhì)是解決社會(huì)問題，而非解決競爭對(duì)手。”

經(jīng)歷了20年的發(fā)展，目前國內(nèi)的網(wǎng)上零售滲透率大概在1/3左右。

那么，剩下2/3的實(shí)體零售還會(huì)不會(huì)進(jìn)一步線上化，會(huì)以什么方式線上化？

這篇文章將以這個(gè)問題或視角來切入京東VS美團(tuán)的話題。

或許，這一事物的發(fā)展并沒有我們想象的那般針鋒相對(duì)、不留余地。

如果從商品流的角度來看現(xiàn)在的電商行業(yè)，其主要服務(wù)的對(duì)象還是品牌商/廠商和高層級(jí)的經(jīng)銷商/分銷商，電商市場(chǎng)增加了他們的銷售渠道，提高了他們的貨物周轉(zhuǎn)效率和經(jīng)營效率。

這種渠道模式會(huì)更適合體量大、層級(jí)高的經(jīng)營主體來參與，只有他們才能夠負(fù)擔(dān)得起水漲船高的流量成本，并且取得商業(yè)效益。

但對(duì)于占實(shí)體零售行業(yè)更大比例的尾段經(jīng)銷商和終端零售單位而言，由于體量小和流量成本高的客觀條件約束，傳統(tǒng)線上渠道難以徹底改善他們的經(jīng)營狀況，整體并不具備商業(yè)效益。

這也就是現(xiàn)階段貨架電商難增長、以及直播電商增速下降的原因。

換言之，除了成功出海之外，電商平臺(tái)如果要實(shí)現(xiàn)再增長，那么就需要幫助處在商品流尾段的經(jīng)營者們解決線上渠道的商業(yè)效益問題。

針對(duì)這類需求，平臺(tái)可能需要投入配備幾倍于現(xiàn)有的店小二、采銷員、及運(yùn)營人員的規(guī)模來對(duì)接和管理大量分散的、收入有限的尾段零售商們，這對(duì)于貨架電商、直播電商、以及拼多多這種銷庫存的電商而言是不存在規(guī)模效應(yīng)的，投入產(chǎn)出比極低（甚至?xí)翘澅举I賣）。

所以，如果還是依循于這類傳統(tǒng)電商商業(yè)模式的發(fā)展需要，這類平臺(tái)參與者可能永遠(yuǎn)都不會(huì)真正介入到上述剩余2/3的社零線上化市場(chǎng)中。

他們頂多是通過自己下場(chǎng)的方式來進(jìn)入到這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域，例如阿里的盒馬超市和天貓小店、京東的七鮮超市和京東便利店等方式，以O(shè)2O的模式來實(shí)現(xiàn)較小的終端零售規(guī)模但有綜合商業(yè)效益的投入運(yùn)營方式。

這一模式的核心還是為他們的主營電商業(yè)務(wù)引流，線下資源投入的成本可能還是要低于線上的買流成本。

之所以他們沒有大規(guī)模開展終端零售的即時(shí)配送業(yè)務(wù)，

一是因?yàn)椤白詈笠还铩甭募s網(wǎng)絡(luò)的搭建需要平臺(tái)承擔(dān)巨額的沉沒成本，在規(guī)模有限的情況下，這將極大地推高線下的引流成本；

二是即時(shí)零售這一概念在當(dāng)時(shí)還未真正形成趨勢(shì)，最大的外賣市場(chǎng)本身也不具備很強(qiáng)的商業(yè)效益，日用快消品市場(chǎng)也還在逐步形成；

三是即時(shí)零售需要同時(shí)構(gòu)建“用戶、商家、騎手”這一三角關(guān)系的正向且聯(lián)動(dòng)的循環(huán)發(fā)展，如果平臺(tái)沒有外賣業(yè)務(wù)作為訂單量的規(guī)模基本盤，基本無法對(duì)騎手資源進(jìn)行遷移；

四是在限制資本無需擴(kuò)張的大背景下，燒錢換市場(chǎng)的邏輯已經(jīng)不復(fù)存在，所以即時(shí)零售市場(chǎng)只能是靠供給和需求的自然匹配而發(fā)展。

因此，美團(tuán)雖然名義上沒有電商業(yè)務(wù)，但其依靠外賣業(yè)務(wù)所構(gòu)建的騎手資源已經(jīng)幫助其卡位了即時(shí)零售行業(yè)未來發(fā)展的最大紅利，而隨著及時(shí)零售的發(fā)展和普及滲透，上述剩余2/3的社零主體的其中一部分交易量將通過即時(shí)零售來實(shí)現(xiàn)其基于本地化的、線上化的轉(zhuǎn)化，因此，美團(tuán)也就會(huì)逐步成為一家實(shí)質(zhì)上的電商平臺(tái)。

這一邏輯其實(shí)非常簡單且明顯，但其他電商平臺(tái)很難采取有效反制措施的點(diǎn)在于，

一來因?yàn)檎叩脑蚝茈y再通過大規(guī)模燒錢的方式來洗牌行業(yè)，這也就意味著在競爭美團(tuán)的過程中，擁有更大體量的互聯(lián)網(wǎng)巨擘將失去其資本優(yōu)勢(shì)；

二來這也就令其他平臺(tái)很難在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模可觀的即時(shí)零售或外賣的訂單量，因?yàn)檫@需要平臺(tái)燒錢補(bǔ)貼用戶和商家；

三是沒有形成規(guī)模化且穩(wěn)定的訂單量就沒有辦法沉淀騎手資源，這其實(shí)是一個(gè)死循環(huán)。

也就可以這么認(rèn)為，外賣和即時(shí)零售就是未來美團(tuán)實(shí)現(xiàn)電商業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張的陽謀。

而隨著這個(gè)陽謀在時(shí)間上的推進(jìn)，未來國內(nèi)電商行業(yè)又會(huì)發(fā)生一個(gè)顯著的、結(jié)構(gòu)化的變化和調(diào)整。

以商品流來舉個(gè)例子，在一條由品牌商A、高層級(jí)經(jīng)銷商/分銷商B、低層級(jí)經(jīng)銷商CD、以及終端零售商EFG...所組成的各個(gè)環(huán)節(jié)里，A和B可能都在貨架電商和直播電商中構(gòu)建了穩(wěn)定的網(wǎng)銷渠道，CD和EFG...依然以線下渠道和交易為主。

隨著美團(tuán)即時(shí)零售的滲透，CD和EFG...開始逐步通過美團(tuán)閃購來實(shí)現(xiàn)本地化的、線上渠道的拓展，并且形成了穩(wěn)定的銷售收入，那么CD和EFG...的即時(shí)零售渠道就會(huì)對(duì)上游A和B的貨架/直播電商渠道構(gòu)成GMV的負(fù)面影響。

換言之，這其實(shí)是一個(gè)蹺蹺板的關(guān)系，即時(shí)零售的崛起必然會(huì)削減傳統(tǒng)電商的交易量。

但，這并不意味著即時(shí)零售能夠讓美團(tuán)發(fā)展成為一家綜合型電商平臺(tái)，因?yàn)檫@種模式目前來看只適合快消品和生活類用品等，因?yàn)檫@類商品流仍然非常倚重傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的銷售流轉(zhuǎn)邏輯，且注重渠道周轉(zhuǎn)率的管控，它們的單價(jià)并不很高但整個(gè)鏈路的周轉(zhuǎn)效率很高，例如零食、日化、小型電子產(chǎn)品及配件、生鮮、果蔬、飲料、米油鹽醬醋茶等等。

這就意味著美團(tuán)電商業(yè)務(wù)將以這些類目商品為基本盤，將分食現(xiàn)有線上渠道的份額。

根據(jù)2024年社零總額49萬億元的粗略計(jì)算，日用品類商品占比大概15%左右，這類商品的絕對(duì)規(guī)模大概在7萬億元~8萬億元之間，按照20%~30%的線上滲透率推算，日用品類商品的線上交易規(guī)模為1.4萬億元~2.4萬億元之間，再按照5%~10%的take rate計(jì)算，其對(duì)應(yīng)的是700億元~2400億元的收入規(guī)模，如果按照30%~40%的經(jīng)營利潤率推算，對(duì)應(yīng)的利潤就是210億元~960億元。

如果還是按照美團(tuán)對(duì)70%騎手資源的調(diào)控能力來看，這一業(yè)務(wù)至少能夠?yàn)槊缊F(tuán)再造一個(gè)美團(tuán)。

這一業(yè)務(wù)的強(qiáng)確定性還在于，對(duì)于終端零售參與者而言，只要即時(shí)零售覆蓋了其所在的區(qū)域，客觀上其就需要參與其中，因?yàn)檫@是該區(qū)域同類型終端零售商們所組成的一個(gè)零和博弈的模型。

所以，按照這一邏輯發(fā)展，美團(tuán)未來還有很大的增長潛力。

受此沖擊最大的可能還是京東，因?yàn)榫〇|的整體體量相對(duì)有限、流量成本也很高、且其日用百貨商品占比商品收入近40%（是4家平臺(tái)中占比最高的）。更重要的是，目前其日用百貨商品業(yè)務(wù)的權(quán)重在增加，京東需要靠這一業(yè)務(wù)來貢獻(xiàn)更多的增量。

如果不能夠盡早左右美團(tuán)電商業(yè)務(wù)（或即時(shí)零售業(yè)務(wù)）的發(fā)展軌跡，剛剛?cè)〉秒A段性組織變革成果的京東將再次因?yàn)樵鲩L困境面臨內(nèi)部的系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)性問題，這是剛緩過勁兒的京東難以再次承受的。

而京東予以的回?fù)粢彩菓?zhàn)略大師級(jí)別的，其燒錢的切入點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)的是騎手的社保和公積金，等于是帶頭為絕大多數(shù)脫保的騎手（或靈活就業(yè)人員）向國家社保積金繳款，這不同于一般的為了壟斷地位而燒錢的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)，其帶來了非常正向的社會(huì)效應(yīng)。

這就意味著在宏觀環(huán)境上，京東能夠通過持續(xù)燒錢的方式獲得一定的外賣市場(chǎng)份額，但這種燒錢到底能夠持續(xù)多久就成了一個(gè)待觀察的問題。

2024年京東的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為1084億元、短期投資1256億元，但其應(yīng)付款項(xiàng)就有1929億元、預(yù)提費(fèi)用及其他流動(dòng)負(fù)債460億元、以及經(jīng)營租賃負(fù)債的76億元，也可以這么認(rèn)為，京東其實(shí)是在借著應(yīng)付款項(xiàng)90天周轉(zhuǎn)賬期所形成的資金池來狙擊外賣市場(chǎng)。

盡管京東現(xiàn)在投入到外賣行業(yè)的絕對(duì)金額還不高，但如果其階段性目標(biāo)是分得外賣市場(chǎng)10%~20%的份額，那么就至少需要聚集百萬騎手資源，現(xiàn)在其規(guī)模可能只有10萬人上下，這一成長周期可能需要一兩年時(shí)間。

在這段時(shí)間里，按照第三方數(shù)據(jù)顯示，目前京東外賣每單大概會(huì)虧損6元、日單量超500萬計(jì)算，其一年的虧損至少在百億元規(guī)模，這一虧損金額會(huì)增加京東流動(dòng)性的管理難度，一旦京東零售業(yè)務(wù)再次面臨增長乏力問題，那么外賣業(yè)務(wù)造成的虧損會(huì)更加激化內(nèi)部矛盾。

而2024年美團(tuán)的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為708億元、短期理財(cái)投資974億元，其流動(dòng)負(fù)債的總額僅為1079億元，這意味著美團(tuán)其實(shí)有大量現(xiàn)金能夠反向?qū)⒕〇|拖入到燒錢虧損的陷阱中無法全身而退。

美團(tuán)目前還未主動(dòng)反擊京東的原因可能是，一來主要還是反壟斷的約束結(jié)果；二來餓了么的緊迫程度必然要高于美團(tuán)，按道理餓了么會(huì)先行開始反擊措施；三來就是京東外賣的體量還比較小，中短期內(nèi)很難對(duì)美團(tuán)的份額構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響。

換言之，外賣市場(chǎng)已經(jīng)是燒過一輪錢的行業(yè)，市場(chǎng)格局已經(jīng)形成且份額穩(wěn)定，挑戰(zhàn)者想要再次通過燒錢的方式重新洗牌行業(yè)是不太可能的，頂多就是要分一杯羹，如果挑戰(zhàn)者的胃口并沒有看上去那般的大，那么與其要花費(fèi)更多資源來驅(qū)逐挑戰(zhàn)者，不如分出一塊蛋糕息事寧人。

當(dāng)然，這還是要看京東外賣或是劉強(qiáng)東的具體意志。

事實(shí)上，2023年是京東非常艱難的一年，這一年其展開了其組織變革的一系列動(dòng)作，主要聚焦和調(diào)整的是自營業(yè)務(wù)中的價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制阻梗的問題和自營與POP業(yè)務(wù)的權(quán)重關(guān)系問題，而觸碰這種內(nèi)部系統(tǒng)性積弊的代價(jià)就是，這一年在京東的季度數(shù)據(jù)中會(huì)頻頻出現(xiàn)同比負(fù)增長的情況。

為此，京東零售最終引入了big boss單元架構(gòu)機(jī)制，京東將中臺(tái)權(quán)利分散下放至各業(yè)務(wù)/品類單元的boss上，再通過boss這一角色來處理價(jià)格問題和自營與POP之間的平衡問題，但也會(huì)因此犧牲掉部分運(yùn)營效率。

為了盡快/盡大地釋放big boss機(jī)制的效用，京東在2024年開始提漲了一線采銷人員的薪資，同時(shí)也給京東零售全員加薪，并且對(duì)boss單元額外的增量業(yè)績進(jìn)行提點(diǎn)且上不封頂，這種分權(quán)又讓利的調(diào)整措施讓2024年京東開始出現(xiàn)了些許質(zhì)變。

在2024年的各個(gè)季度數(shù)據(jù)中（除了電子產(chǎn)品及家電業(yè)務(wù)的Q2數(shù)據(jù)之外），無論是商品收入和平臺(tái)及廣告服務(wù)收入，還是電子產(chǎn)品及家電收入和日用百貨收入，均呈現(xiàn)同比正增長的情況，全年的數(shù)據(jù)表現(xiàn)也開始企穩(wěn)。

或許，至少從公司內(nèi)部來看，京東可能已經(jīng)走出了組織變革最陣痛的階段，等于是階段性捋順了內(nèi)部系統(tǒng)性的利益糾葛問題，實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)/各部門之間的暫時(shí)統(tǒng)一。

但京東的增長問題可能并沒有得到根本性的改變，這是因?yàn)槠淙甑脑鲩L主要依賴于2024Q4的以舊換新補(bǔ)貼活動(dòng)，其增長的持續(xù)性還有待驗(yàn)證。

同時(shí)，其GMV也沒有取得明顯增長，按照其各業(yè)務(wù)的增長相關(guān)性推測(cè)，其2024年GMV應(yīng)該會(huì)在3.6萬億元的規(guī)模，相較2023年的3.5萬億元增長還非常有限。

所以，看似2024年京東在利潤端取得了很高的增長幅度，但受限于其規(guī)模增長的難度，京東未來利潤的表現(xiàn)也具有較高的不確定性，這將為其外賣持久戰(zhàn)埋下一定的變數(shù)。

如果我們?cè)賹⒗锖宛I了么考慮進(jìn)來，那么京東外賣所面臨的難度還會(huì)加劇。

因?yàn)榧热煌赓u和即時(shí)零售具備上述發(fā)展的強(qiáng)確定性，那么無論是從戰(zhàn)略布局、市場(chǎng)空間、競爭對(duì)壘、還是流量成本等角度考慮，哪怕是被迫增加了成本和虧損，阿里和餓了么也絕對(duì)不會(huì)甘愿讓出其行業(yè)老二的市場(chǎng)地位和份額。

大概率，餓了么會(huì)率先發(fā)起反擊，通過繼續(xù)抬高人力成本或增加補(bǔ)貼力度的方式來增加京東外賣的沉沒成本（其實(shí)也是推高整個(gè)外賣行業(yè)的成本），而只要京東零售依然沒有解決其擴(kuò)規(guī)模的增長問題，且外賣業(yè)務(wù)的虧損持續(xù)累計(jì)和擴(kuò)大，那么京東外賣的意志就有可能被動(dòng)搖。

在這過程中，美團(tuán)其實(shí)只需要跟進(jìn)行業(yè)成本端的變化即可，因?yàn)樵诤弦?guī)上其需要對(duì)手的存在，無論是一個(gè)對(duì)手、還是兩個(gè)對(duì)手、又或是換一個(gè)對(duì)手，前提是不損害自身過多的利益。

所以，也有一種可能的情況就是，看上去嗓門大的京東外賣要的只是一個(gè)外賣行業(yè)老三的份額，通過這個(gè)外賣基本盤來獲得更大體量的騎手資源，從而盡可能強(qiáng)化自身在即時(shí)零售行業(yè)的份額，同時(shí)為京東商城尋得增長突破口。

事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)說大也可以很大，說小其實(shí)就是這幾家公司。

這幾家公司其實(shí)已經(jīng)不需要再向市場(chǎng)證明贏者通吃的商業(yè)邏輯，反而需要向社會(huì)傳遞更多的合作共生、生態(tài)共建、可持續(xù)競爭的商業(yè)理念和哲學(xué)。

畢竟，商業(yè)的本質(zhì)是解決社會(huì)問題，而不是解決競爭對(duì)手。