爭議中的瑞幸，如何守住“信任”護城河？

原創(chuàng)?新熵 新消費組

作者丨江蘺 編輯丨櫻木 主編丨九黎

去年年底，一場針對算法的全網(wǎng)聲討轟轟烈烈，最終以多部門出面開展專項行動而告一段落。但直到如今，關(guān)于“算法向善”、“大數(shù)據(jù)殺熟”的討論都沒有完全平息。

而近日，瑞幸咖啡也因涉及“大數(shù)據(jù)殺熟”的爭議，站在了算法尚未平息的余燼之上。

據(jù)媒體報道，近日，有消費者反映，在瑞幸咖啡APP及小程序下單時，出現(xiàn)同款咖啡不同賬號價格不同的情況，甚至?xí)T賬號顯示的價格比非會員賬號更貴。

針對 此次事件 ，瑞幸咖啡店員解釋稱，出現(xiàn)價格差異可能是由于不同賬號獲取的優(yōu)惠券不同、參與的活動有別，并非故意針對特定用戶進行差別定價。而瑞幸客服方面則表示，系統(tǒng)會不定時發(fā)放優(yōu)惠券，但因發(fā)放人群不同，每個人到手的優(yōu)惠券也不同。

盡管瑞幸客服對此進行了解釋，但從同款不同價的結(jié)果導(dǎo)向來看，針對不同用戶發(fā)放不同的優(yōu)惠券，相較于全場低價來說，無疑能使公司獲得更多收入。

事實上，按正常商業(yè)邏輯， 在企業(yè)初創(chuàng)時期 靠大手筆補貼進行低價內(nèi)卷 無可厚非，但從長期盈利來看則很難 持續(xù) 。

對于瑞幸來說， 此次風(fēng)波本質(zhì)上是消費者對企業(yè)的一次信任損耗，“大數(shù)據(jù)殺熟” 是否成立 已經(jīng)不是重點 ， 瑞幸的當(dāng)務(wù)之急是要思考如何應(yīng)對此次輿論事件所引發(fā)的信任危機。畢竟咖啡市場競爭激烈，賽道內(nèi)和跨界而來的對手們虎視眈眈，不容其行差踏錯。

9.9咖啡將成往事？

低價和擴張，是長期以來圍繞在瑞幸咖啡身邊的關(guān)鍵詞，兩者互為因果，理想的形態(tài)是完成“低價獲客-擴張降本-持續(xù)低價”的閉環(huán) ，但在具體發(fā)展過程中，還存在許多不確定因素。

如在度過燒錢補貼的初創(chuàng)階段后，想要維持低價策略需要盡可能降低成本，這個成本包括原料、門店運營、供應(yīng)鏈等。

郭謹(jǐn)一也曾在一次采訪中強調(diào)，瑞幸的崛起并非靠低價競爭，而是通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了可持續(xù)的低價策略。

但對成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化顯然是一個長期命題。從瑞幸披露的財報中不難發(fā)現(xiàn)，近年來，無論是店面租金及其他經(jīng)營成本、折舊及攤銷費用還是配送費用、銷售及銷售費用都在增加。

其中占主要成本支出之一的“店面租金及其他營運成本”，從2023年的51.67億元，驟增至2024年的85.41億元，增長率達65%。 盡管這一現(xiàn)象背后的原因是門店的繼續(xù)擴張，但店面租金及其他運營成本的增長速度超過了收入增長速度，也在一定程度上為可持續(xù)經(jīng)營埋下了隱患。

與成本支出增長相對的，是門店銷售增長率的同比下滑。財報數(shù)據(jù)顯示，2024年四個季度，瑞幸自營門店同店銷售增長率同比均為負(fù)值。從持續(xù)增加的門店數(shù)量上來看，這一數(shù)據(jù)的不理想或許是由于越來越密集的咖啡門店造成的單店銷售業(yè)績被稀釋。

此外，疊加全球范圍內(nèi)咖啡豆價格的攀升，瑞幸事實上壓力不算小。而為解決這一壓力，從產(chǎn)品價格上進行調(diào)整似乎是一條相對容易走的道路。

瑞幸最新披露的2025年一季報顯示，一季度公司同店銷售額回到了正增長，財務(wù)指標(biāo)向好固然可喜可賀，不過也有聲音猜測，這或許與其縮小9.9元優(yōu)惠券范圍、優(yōu)惠力度差異化等動作存在聯(lián)系。

早在2024年初，便有消費者發(fā)現(xiàn)瑞幸的9.9元優(yōu)惠券從“全場可用”變?yōu)椤爸付嬈房捎谩薄＝衲昴瓿酰鹦矣直恢赋霾糠之a(chǎn)品漲價。

而此次被曝出的“差異化定價”，一定程度上也可以看做是緩解壓力的顯現(xiàn)形式，究其原因，或許瑞幸是為在持續(xù)拓客和維持收入之間尋找平衡。

互聯(lián)網(wǎng)分析師張書樂認(rèn)為，大數(shù)據(jù)殺熟需要確有實證，為了攬新打開增量市場或讓低頻用戶因為優(yōu)惠而高頻而形成的優(yōu)惠差別，一定程度上只算是大數(shù)據(jù)殺熟的擦邊球。

當(dāng)然，瑞幸低價策略的松動不等于9.9時代的終結(jié)。

2023年6月，郭謹(jǐn)一曾表示， 9.9元 優(yōu)惠活動將常態(tài)化進行下去，至少持續(xù)兩年。 2024 年5月，庫迪對外宣布 ， 做好了“全場9.9元促銷”三年的準(zhǔn)備 。 庫迪CEO李穎波 也曾在 一場媒體溝通會上 表示， 9.9元促銷能夠堅持很長時間。

從瑞幸和庫迪的口徑來看，9.9元咖啡仍將長期存在，但相比于庫迪的全場同等優(yōu)惠券，在瑞幸能享受到9.9優(yōu)惠的用戶范圍、產(chǎn)品品類等卻是未知數(shù)。

店中店模式成新解？

前幾年的咖啡價格戰(zhàn)早已將國內(nèi)用戶的咖啡心智定格在較低的價格空間，在當(dāng)前激烈的市場競爭下，放棄低價策略在某種程度上必然會造成用戶流失，這也是瑞幸們對價格調(diào)整顯得小心翼翼的原因所在。

而此次“大數(shù)據(jù)殺熟”輿論風(fēng)波，更是證明了用戶對價格的敏感程度，若處理不當(dāng)，或?qū)τ脩粜湃味仍斐删薮蟠驌簟＿@也說明價格調(diào)整對當(dāng)前的瑞幸來說，可能算不上是最優(yōu)解。

那么，從降本的策略出發(fā)，調(diào)整單店模型，是否回事下一個階段的重點，換句話說，店中店模式會是瑞幸的正確答案嗎？

4月14日，瑞幸與鏈家首個共享門店正式開業(yè)，“咖啡+房產(chǎn)”的物理空間疊加模式，某種程度上類似此前庫迪布局的店中店模式。

據(jù)了解，店中店模式目前在國內(nèi)咖啡品牌中廣為應(yīng)用，其中最激進的品牌便是庫迪。

2024 年5月，庫迪推出“COTTI Express”便捷店型， 將咖啡店 植入到便利店、餐飲店、零食店等場景，投資門檻3萬元起， 這 大大降低了加盟的資金門檻和門店要求 ，為庫迪的門店數(shù)量擴張貢獻了強有力的力量 。

除庫迪外， 挪瓦咖啡去年11月宣布，會將現(xiàn)制咖啡業(yè)務(wù)嵌入便利店、烘焙店、酒店、網(wǎng)吧、健身房、彩票店等多類業(yè)態(tài)中，預(yù)計2025年，挪瓦與見福便利店落地2000家聯(lián)營門店。另一咖啡品牌Tims天好咖啡則選擇與良品鋪子進行合作。

張書樂認(rèn)為，店中店模式本質(zhì)上是瑞幸在9.9元大戰(zhàn)中，為了降低成本、續(xù)航參戰(zhàn)時間而做的一種妥協(xié)。

誠然，與其他業(yè)態(tài)協(xié)同合作的“咖啡+”形式，旨在通過資源整合降低成本、提升效率并擴大市場覆蓋率，從結(jié)果上來看，效果也很明顯。但除了降低開店成本和加速門店擴張外，店中店模式的弊端也在過程中顯現(xiàn)出來。

仍以庫迪為例，過于激進的寄生使得其品牌形象和用戶體驗收到了影響。社交媒體中也不乏關(guān)于庫迪便捷店門店難找、拉低品牌形象、環(huán)境和衛(wèi)生影響體驗等討論。

對于瑞幸來說，選擇與鏈家共享門店相較庫迪來說并不激進，大概率也不會遇到與庫迪相同的問題。但是否會遇到新的問題尚是未知數(shù)。在社交媒體，有用戶表示，不能接受在買咖啡的時候被一群房產(chǎn)中介圍繞。

從這方面來看，或許目前這一模式能吸引到的，更多是有買房、租房意向的消費群體，這一群體和瑞幸的用戶匹配度如何，購買潛力有多大都尚待時間驗證。

用戶信任是入場券

無論是店中店模式的可持續(xù)性，還是價格差異所引發(fā)的輿論，都直指一個核心問題——用戶體驗和口碑。

在創(chuàng)立之初，瑞幸靠著低價吸引了大量價格敏感型用戶，獲得了國內(nèi)消費者咖啡心智的入場券，但當(dāng)瑞幸開始嘗試從低價內(nèi)卷中緩慢抽身，勢必會引發(fā)消費者體驗動蕩的陣痛。

尤其當(dāng)公司被套上“大數(shù)據(jù)殺熟”的質(zhì)疑，在有更低價咖啡產(chǎn)品選擇的背景下，瑞幸或許會面臨用戶流失的隱患。

在此情況下，筑牢用戶信任這一護城河尤為重要，目前來看，門店模式探索和爆款產(chǎn)品驅(qū)動或許是瑞幸的新解。

除上文關(guān)于共享門店的探索外，瑞幸頻繁上新想要復(fù)制此前生椰拿鐵的爆款神話：2021年4月，在瑞幸被爆出財務(wù)造假丑聞的一年后，其推出了生椰拿鐵，該產(chǎn)品一經(jīng)推出銷售數(shù)字便一路飆升，首月賣出42萬杯，三個月后，生椰系列單月銷量突破千萬杯。這一熱門爆款彼時成為助力瑞幸扭虧的助力之一，甚至至今仍發(fā)揮著長尾效應(yīng)。

截止到3月31日，瑞幸上市4年的現(xiàn)象級爆款生椰拿鐵，累計銷量達13億杯。3月推出的“鮮萃輕輕茉莉”，單日銷量最高達到167萬杯，創(chuàng)造了今年瑞幸茶飲單品單日銷量新紀(jì)錄。

利用老爆款的長尾效應(yīng)和探索新爆款，瑞幸得以在一季度維持較高的用戶粘性，一季度月均交易客戶數(shù)達7427萬，同比增長24%。

但此前一段時間，瑞幸的漲價動作均較為隱晦，如推出高價高毛利率的多款冰飲新品、提高優(yōu)惠前標(biāo)價、對不同用戶動態(tài)增加或減少終端優(yōu)惠補貼等。如今當(dāng)“千人千價”的動作被曝光至臺前，很可能對其用戶粘性造成挑戰(zhàn)。

5年前，深陷財務(wù)造假危機的瑞幸通過更換管理層、成立特別調(diào)查委員會、推出爆款等多方面努力，終于逐步重建了消費者和市場信任，過程中的艱難程度和所付出的代價不可謂不大。

彼 時的教訓(xùn)殷鑒不遠，盡管這次風(fēng)波遠不及此前，“殺熟”是否確鑿也有待商榷，但至少再一次為瑞幸敲響了警鐘：堅守用戶信任底線，方能基業(yè)長青。

參考資料：

圖數(shù)室，《以后不會再有9.9元咖啡了》

海豚投研，《不甘做守財奴，瑞幸又要“折騰”了？》

第一財經(jīng)，《瑞幸咖啡一季報收入增四成，黎輝接替郭謹(jǐn)一擔(dān)任董事長》

紅餐網(wǎng)，《瑞幸也要“寄生”擴張？新店開在房產(chǎn)中介門店里》