場景激發需求，標簽影響決策，“場景+標簽”構成了新的品牌增長路徑，企業應圍繞場景與標簽來設計品牌戰略。

一切品牌建設、營銷推廣的做法，最終都要回到消費者的需求和決策模式上來。對消費者行為理解的不同，決定了營銷模式的不同。

品類思考，品牌表

過去，我們一直認為消費者的決策模式叫作“品類思考，品牌表達”。

我們以買飲料這個最常見的消費行為為例來進行說明。具體來說，消費者如何選購一瓶飲料呢？就是先決定喝什么品類，然后再考慮買哪個品牌。

比如，先決定喝可樂，再考慮是選可口可樂還是百事可樂；先決定喝牛奶，再考慮是選蒙牛還是伊利……當然，消費者還可以進一步細分品類，比如先決定買水，再決定是喝純凈水、天然水還是礦泉水，然后再考慮是選怡寶、農夫山泉還是百歲山。

在這一決策模式主導下，業界主流的營銷思想就是定位和 HB G（H ow? Br a nds? Gr ow）大滲透品牌增長理論。

定位就是幫助品牌在品類中占據一個位置，比如按照定位思想，可口可樂就是可樂品類的開創者，最經典的可樂品牌；而百事就是新一代的選擇，是年輕的可樂品牌。假如有國內企業也推出了一個可樂品牌，那么其定位就是中國人的可樂，更適合中國人的體質。定位的實質就是品類地位，不過定位專家經常把這個概念偷換成心智地位。

HBG大滲透品牌增長理論的核心思想是，通過提高品牌在消費者心目中的知名度以及不同渠道的覆蓋率，進而提高品牌在市場上的滲透率，確保品牌在品類中擁有領先優勢。當消費者決定購買該品類

產品時，能夠優先想到自己的品牌。提出該理論的南澳大學教授拜倫·夏普認為，提高滲透率是實現增長的唯一方法。一個品牌必須不斷擴大自身在最廣大人群中的普及，促使更多非品牌消費者加入購買，才能提升品牌的總體銷售量。為此，他寫了一本書，叫作 How Brands Grow（簡稱 HB G），來闡述他對品牌如何實現增長的理解。正因為拜倫·夏普認為，這種觀念與注重消費者關系經營、提高消費者忠誠度和滿意度的傳統營銷思想不同，所以這本書在國內被翻譯為《非傳統營銷》。

信奉 HBG思想的企業，在品牌營銷中會經常提到幾個指標，并將之作為工作目標。比如“第一提及率”，這個指標是指消費者在提到某個產品時，第一時間想到該品類中自身品牌的比例。

要計算“第一提及率”，其做法就是在問卷調研中向消費者提問：“提到某個品類（比如手機或奶粉），你第一反應想到的是哪個品牌？”這一指標被認為是衡量品牌知名度、市場地位和市場份額的重要指標。很顯然，該指標即“品類思考，品牌表達”這一思維的產物。其實，正因為我們都認為消費者是這樣的決策模式，所以“定位+滲透”成為業界主流觀念，這是品牌增長的傳統做法。

這一營銷思想要求企業在創業前先要選擇賽道（也就是品類），最好是選擇那些市場容量大、增速快且同時存在藍海、市場競爭處于空白的賽道（當然，這樣的賽道目前幾乎不存在了，只能退而求其次）。然后就要做定位，使自身品牌區隔于競爭對手，找到一塊屬于自己的細分領地。接下來，企業還要通過持續的廣告投放和渠道鋪貨，強化品牌在所屬品類市場的優勢和影響力，并努力提高觸達消費者的數量和效率，從而向更多消費者宣示品牌的存在，贏得消費者選擇自己的機會。

這個模式看似無懈可擊，卻無法回答兩個問題：

第一，消費者選擇不同品類時的考量是什么？

比如一名消費者為什么決定喝可樂，而不是喝涼茶、果汁或其他碳酸飲料？為什么可樂、果汁、牛奶是大品類，選擇它的人多，而氣泡水、椰汁、植物奶就是小品類？同一行業中各個小品類的成因是什么？消費者在選擇時的差異是什么？身處小品類的品牌就該認命嗎？如何把品類市場做大，推動更多人選擇小品類？

如果我們把品類視為消費者決策的核心邏輯，這個問題就很難解答。而且對于小品類中的品牌而言，這一邏輯對營銷沒有指導意義。因為只占領品類還不夠，市場規模太小了。

第二，打造品牌的價值和意義是什么，只是為了占領品類嗎？

“品類思考，品牌表達”很容易造成一個思維誤區，那就是把成為品類代名詞當作品牌建設的至高目標。

這種思維會導致我們誤以為一個品牌的銷量都是從品類整體人群和市場規模中來，品牌的用處就在于從品類中搶得最大份額。這就會造成品牌的能量完全受限于品類，只有當消費者對該品類產生需求時，品牌才能發揮作用。但實際上，品牌的價值在于它能超越品類局限，吸引到那些原本對該品類產品不感興趣的人群，獲取品類以外的流量和銷量。

就像消費者喝可口可樂，僅僅因為它是可樂品類的第一選擇嗎？事實上，很多人喝可口可樂，不是因為先決定了喝可樂，再選了可口可樂這個品牌，而是因為喜歡可口可樂品牌，被其“分享快樂”的精神打動，于是才選擇喝可樂品類。如果不是可口可樂品牌的巨大魅力和價值，可樂又如何成為飲料市場的主流大品類？

對可口可樂來說，只宣傳“喝可樂就喝可口可樂”“可樂發明者”“140年歷史，正宗可樂”等定位式口號，可沒有辦法吸引果汁、茶飲料的消費者來喝可樂。而且先品類、后品牌的思維邏輯還導致一個問題，那就是定位派反對品牌延伸。他們相信一個品牌只能代表一個品類，如果一個品牌搞多元化、推出多個品類的產品，那么就會造成消費者認知混亂。就像小米品牌應該致力于成為手機品類代表，而不是推出小米電視、小米空調等一大堆品類。

事實上，在品牌和品類之間畫等號，會將品牌鎖死在品類中。一方面，這會導致品牌的生意完全從品類中來，品類規模就是增長的上限，就是品牌天花板；如此一來品牌只能與品類的生命周期同呼吸共命運，當品類下滑或衰落時，品牌也只能跟著沒落。就像多年來強調“好空調，格力造”的格力集團遭遇增長困境，而多元化發展的美的集團卻能煥發第二春一樣。另一方面，單一品類品牌的認知一旦形成，消費者認知就會固化，而這會極大地限制品牌延伸，限制品牌在商業上的可能性，如果小米只將自己定位為手機品類，那它就不能造車了。如果消費者只認為小米=手機，那么小米汽車也就不會有那么多人買了。

既然這種模式存在很大的局限，那么我們就要回歸本質，重新回到消費者的決策模式上去思考問題。其實，消費者真正的決策模式叫作“場景思考，標簽認知，品牌表達”。

場景思考，標簽認知，品牌表達

我們仍以買飲料為例來說明。

消費者購買飲料，首先考慮的是消費場景。比如在早晨配餐場景下，消費者會買什么類型的飲料？答案是“營養型飲料”，帶有“營養”標簽的品類和品牌，如特侖蘇牛奶、味全每日 C果汁、O A TL Y（噢麥力）燕麥奶就是完美的選擇。即使一名消費者非常喜歡喝可樂，他大概率也不會一大早就搭配著包子油條喝可樂。可樂不具備“營養”標簽，因而不適配早餐場景。

再比如下午茶場景，不管是辦公室里同事相約喝點飲料放松一下，還是閨密聚會喝點東西，這時消費者需要“享樂型飲料”，不管是點奶茶品類如喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬，還是來罐可樂、雪碧都比較合適。

還有辦公、開會場景，為避免工作犯困，并提高效率，消費者會選“提神型飲料”，比如選擇咖啡品牌瑞幸、星巴克、雀巢等，或者能量飲料紅牛。

消費者會先考慮自己的消費場景，進而決定自己選擇什么品類，場景先于品類。然后，消費者再根據不同品牌身上擁有的標簽，最終決定購買哪個品牌，標簽定義品牌認知。場景和標簽共同構成了消費者的決策基礎，建立了品牌和消費者的關聯性。

場景關聯消費者生活場景及具體待辦任務，代表著消費者生活中需要解決的問題，它決定了消費者會對什么樣的產品產生需求；標簽關聯消費者認知，代表著消費者如何思考并理解不同品類和品牌的價值，它決定了消費者最終會選用哪種合乎自我認知和身份的解決方案去完成生活任務、解決自我問題。

做營銷就是干兩件事：一是激發需求，二是影響決策。場景激發需求，標簽影響決策，“場景+標簽”才是一個完整的品牌營銷模式，構成了新的品牌增長路徑，企業應圍繞場景與標簽來設計品牌戰略。

占據品類，其實是典型的跑馬圈地式生意邏輯，它非常適合那個到處是一片市場空白，企業只要拿出好產品、生產跟得上就能快速上量的發展階段。但是當市場走向成熟和飽和時，品類思維就很容易遇到瓶頸，遇到增長困境。

因為品類思維關心的只是如何從現有市場規模中切分一塊蛋糕出去，卻并沒有做大蛋糕的能力。它只能滿足消費者對品類產品的現有需求，卻不能創造新的需求。所以我把這種只能獲取存量但無法創造增量、只是基于品類分蛋糕的模式，叫作存量增長。

對于新品類、小品類中的品牌而言，其困境在于購買該品類的消費群體有限、小眾，有效消費者需求不足。在品類自身規模有限的情況下，只占據品類所能獲得的增長也就極為有限。

這時品牌營銷的重點就不只是占品類，而是要做大規模，激發更多人對品類的需求。為此，品牌需要先構建一個場景，通過場景創造消費者需求，

激發消費者對品牌的興趣和消費意識。而對于成熟品類、大品類中的品牌而言，品牌所處的市場規模固然足夠大，品牌看起來只需占據品類、切分市場份額即可，但實際上，今天很多行業、很多品類市場都已經飽和，進入存量時代甚至走向縮量。品牌要想繼續獲得增長，只能投身激烈的紅海競爭，營銷投入越來越大，銷量效果越來越差。

這時品牌要想打破瓶頸，繼續獲得增長，就必須拓展新場景，新場景創造新需求，新需求帶來新增長。

總結一下，品牌增長有兩條路徑：

一條是存量增長。其做法是選擇并占據一個品類，抓住品類現有的消費者群體和市場規模。通過提高品牌滲透率，讓品牌成為該品類下的消費者首選，從而獲得最大的市場份額。

另一條是增量增長。其做法是開拓更多的新消費場景，激活并創造新需求，獲得更多新消費群體。然后通過貼標簽的方式，建立品牌與場景的關聯，提高自身被選擇的優先級，從而影響消費者決策。

存量增長是分蛋糕模式，獲得的是品類份額增長，從所屬品類賽道中分得更大的市場份額；增量增長是做蛋糕模式，獲得的是心智賽道增長，在消費者的生活中找到新的生意機會。

品牌所處的行業不同、產品屬性不同、發展階段不同，應該選擇的增長模式也不同。如果品類市場足夠大且增長迅速可持續，那么品牌選擇存量增長，切分更大的市場份額即可。但如果品類規模不夠大，或者市場已經飽和、不再增長，品牌就要想辦法去尋找增量。

O A TL Y案例解析

既然本文以買飲料為例來說明消費者決策模式，以及相應的營銷打法和增長路徑，那么接下來我們就來看一個真實的飲料品牌案例。

O A TL Y，作為一個風靡全球的燕麥奶品牌，在剛進入中國市場時，可以說是舉步維艱。

2018年 O A TL Y初入中國，先是入駐了精品超市Ole’，但銷量卻極其慘淡，一天只能賣出一兩盒。O A TL Y嘗試過請促銷員推薦、免費試喝、買贈、送贈品等傳統快消品賣場拓客的方法，但一天最多也就賣出七八盒而已。

O A TL Y亞洲區總裁張春曾在接受媒體采訪時說道：“這樣一個‘四不像’，超市里上架都不知道擺在哪里，因為沒有這個品類！算飲料，和可樂擺在一起？算奶制品，和盒裝牛奶擺在一起？還是和豆奶放在一起？好像都不是。”

他還曾將產品送給好友品嘗，請他們提意見。當時有人嘗過后，讓他趕緊拿走，說喝不慣；還有人表示：“這不就是洋豆漿嗎？中國豆漿賣3元，你這最多賣5元。”而當時 O A TL Y的 1L裝產品售價48元，250m L盒裝要賣10多元。

O A TL Y遭遇的困境，主因是它所處的“燕麥奶”是個極為小眾的品類，或者說是空白市場。在這種情況下，按照品類思維將自己定位成“燕麥奶領導品牌”“植物奶首選”根本沒有意義，因為消費者心目中根本不存在這個品類。

中國人雖然自幼就有飲用豆漿的習慣，但消費者心智之中并無“植物奶”的概念，強行宣傳植物奶，消費者存在理解門檻。而且假如消費者從豆漿出發去理解 O A TL Y，對其形成“洋豆漿”的認知，這對它的打擊將是毀滅性的，畢竟它的價格擺在那兒。

OATL Y也嘗試過比附牛奶將自己定位為“新奶”“草之奶”，并且還自創了一個漢字“”——給“奶”字加上了一個草字頭。但這也沒多大用處，因為牛奶在中國消費者心目中的地位是不可撼動的，“每天一斤奶，強壯中國人”幾乎是一代人的成長記憶，很難說服消費者燕麥奶比牛奶更好、營養價值更高，況且用牛奶的定價錨定燕麥奶的話，O A TL Y將一敗涂地。

當然，OA TL Y也可以按照傳統路數硬推，啟動大規模的廣告戰役，宣傳燕麥奶的好處與口感，提高自然品牌知名度，樹立時尚高品位的品牌形象，然后大力鋪貨，進渠道，在賣場搞堆頭做活動。但這種做法在如今需要極高的營銷費用支持，且動銷難，見效慢。

在四處碰壁之后，經過一番探索與反思，O A TL Y獨辟蹊徑，選擇了以精品咖啡館為切入點，從咖啡場景邁出了第一步。

當時 O A TL Y旗下有一款產品叫作 “Ba rista”（咖啡大師），賣得相對較好，團隊也認可其產品力，用這款產品來調制咖啡，不僅口感更加醇厚出眾，而且制作拉花也較為容易。這是因為它起泡性好、熱穩定性高，而且燕麥奶味道低調寡淡，更能襯托咖啡的香味。相較于牛奶和其他植物奶而言，是制作拿鐵的上佳選擇。

于是，O A TL Y派出公司一多半人員去跟上海的精品咖啡館逐一洽談，說服他們用 O A TL Y來制作拿鐵；然后再告訴消費者，只需加價3—4元，就可以將自己購買的傳統拿鐵升級成燕麥拿鐵。

對消費者來說，只需略微加價（精品咖啡的售價普遍較高），就喝到了一款特別的好咖啡，口感與香氣俱佳，容易接受。

對咖啡館來說，風味獨特的燕麥拿鐵不僅帶來了額外收入，還成了咖啡館的招牌產品，且 O A TL Y所倡導的健康、均衡、可持續理念加持了咖啡館的形象調性，是否有 O A TL Y入駐甚至成了精品咖啡館的“身份標識”。

而對 O A TL Y來說，則至少有四重好處：

第一，O A TL Y要求在合作咖啡館內進行品牌露出和產品展示，這增加了品牌曝光，建立了消費者對品牌的初步認知。

第二，當咖啡館向消費者推薦加價升級時，如果消費者問“為什么”，那么咖啡師就可以很自然地介紹 O A TL Y的故事、品牌理念與燕麥奶的產品優勢，進一步給消費者留下深刻的印象。

第三，精品咖啡館本身的價格檔次較高，有助于提升 O A TL Y的品牌形象和價格錨點，讓消費者更能接受 O A TL Y的定價，認同它是一款相對高端的產品。

第四，此舉大大降低了新消費者的嘗試成本，消費者不必單獨去超市購買 O A TL Y回家，在咖啡店多花幾元錢就能體驗到，這減少了新品推廣的阻力，還規避了傳統零售渠道的激烈競爭。

OATL Y與咖啡館的合作，實現了一舉多得，O A TL Y因此收獲了銷量、品牌曝光、認知提升、形象塑造，這一做法大獲成功。2018年4月，與 O A TL Y合作的咖啡館僅有幾家，而到了2018年年底，數量就達到了上千家。

在 O A TL Y內部，這一做法被叫作“三個一”戰略：

一款產品：Ba rista燕麥奶。這個名字本來直譯叫“咖啡師”，張春給它加了一個“大”字，叫作“咖啡大師”。

一座城市：上海。上海擁有國內最濃厚的咖啡文化和成規模的精品咖啡館，而且這些咖啡館還多是上海的“網紅打卡地”，這有助于拓展市場并輻射全國。此外，上海還聚集著大量國際公司，擁有眾多的國外消費者與歸國留學生群體，他們更易于接受 O A TL Y。

一個市場：咖啡愛好者。這群受眾與 O A TL Y的品牌特質十分契合，而且他們還特別懂時尚，擁有自己的個性態度，是消費潮流的引領者。

對 O A TL Y來說，咖啡館不僅僅是一個新渠道，O A TL Y不是在咖啡館里直接銷售自己的成品燕麥奶，而是作為咖啡的一部分搭配進行出售。咖啡館實際上是一個消費場景，就像即飲、搭配早餐、居家自制咖啡都是 O A TL Y的消費場景一樣，很多消費者都有在家中使用乳制品自制奶茶、水果奶昔、拿鐵等飲品和食品的習慣。借助咖啡館燕麥拿鐵的示范，有助于帶動O A TL Y的家庭場景消費。

在精品咖啡館的一舉成名，吸引了行業頭部咖啡連鎖品牌的關注，也幫助 O A TL Y獲得了與其合作的資本與機會。

2020年“世界地球日”，星巴克攜手 O A TL Y和Be y ond?M e at發起 “G O O D G O O D星善食主義”行動，倡導綠色環保的生活方式，并且推出了燕麥拿鐵、燕麥抹茶拿鐵、莓莓燕麥紅茶瑪奇朵3款新品。星巴克在一年內賣出了6200萬杯燕麥咖啡，一舉將燕麥奶打造成時興的中產消費符號，成為白領和中產們最愛的時尚單品，象征健康自律的生活方式。

O A TL Y由此破圈，瑞幸、庫迪、太平洋咖啡、麥咖啡、K coff ee等咖啡連鎖巨頭都開始出現 O A TL Y的身影，喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌也紛紛推出燕麥系列產品。

為強化影響力，OATL Y還從2020年起發起咖啡師成長計劃，幫助他們提升技能、開闊視野、促進交流。

圍繞咖啡這一原點場景，OA TL Y迅速收獲聲量和口碑，找到了市場突破口，不僅逐漸實現規模成長，電商和零售開始全面打開，而且幫助品牌完成了從0到1的起步，消費者逐漸對 OA TL Y、對燕麥奶形成了認知，并逐漸定義了植物蛋白飲料品類。2021年5月， OA T L Y在納斯達克成功上市。當然， OA T L Y從此也并非一路坦途，打造了咖啡場景之后，OATL Y的下一個場景在哪里，如何持續推動品牌增長成為新的議題。

在歐洲，OA TL Y的策略叫作“vs牛奶”，給自己貼的標簽是環保、素食、健康；而在中國，O A TL Y的策略則是“&咖啡”，給自己貼的標簽是時尚、自律、潮流單品。

OA TL Y的實踐是一個思維范本：

品類受產品屬性限制，有自己的局限與天花板。當品類束縛了品牌的想象與手腳時，那么通過場景找到新的增長機會，通過標簽突破消費者的認知局限，是一條切實可行的路徑，它對很多企業都極具借鑒意義。

營銷人很喜歡講“心智”一詞，但是打造一句定位式口號進行強力投放，把品牌變成某個品類的首選，這顯然不是占領心智，充其量只是占領品類。

要想占領心智，首先要通過場景，讓品牌在消費者生活中找到一個位置，變成消費者生活的一部分；其次要圍繞場景中的消費者所需和所思所想，為品牌設計標簽，把產品變成消費者的身份認同和決策標準，進而成為社會文化的一部分。等品牌融入生活場景，形成或改變了消費者認知時，我們才可以說品牌占領了心智。

“股神”沃倫·巴菲特提出過一個觀點：心智份額大于市場份額。

我們通常將賽道理解成行業與品類，通過品類規模、增速、不同品牌的市場份額來判斷一個賽道是否具備進入或投資價值。如果你看到的 O A TL Y只是“燕麥奶”、只是“植物基”，那么你會認為這個賽道沒有什么想象力，也很快就會遇到增長瓶頸；但是如果你看到的是咖啡、茶飲、伴餐、居家自制飲品等眾多燕麥奶的消費場景，看到的是環保標簽、時尚符號，那么 O A TL Y就擁有廣闊的想象空間。

同理，在品類的思維下我們去看飲料賽道，椰汁、氣泡水、植物蛋白飲料就是標準的小品類，市場規模小，發展潛力小。而換到場景和標簽思維下去看飲料賽道，去發現生活中更多的飲料消費場景，比如戶外露營、City W alk（城市漫游）、辦公開會、下午茶、燒烤火鍋、社交休閑，去理解消費者對營養型飲料、提神型飲料、時尚休閑型飲料、健康型飲料的認知和需求，那么你又會看到不一樣的市場機會。

真正的賽道，不是在品類上，而是在消費者生活中；不是品類位置，而是品牌在消費者生活中占據的位置。品牌只有不斷開拓、占據新的消費場景，提高自身在消費者生活中出現的頻次，以及不斷通過標簽改變消費者認知，提高該場景下消費者的需求強度，才能真正打開市場，擴大市場容量。

抓住場景和標簽，在消費者心智之中開辟新的賽道，擴大心智份額。心智份額不是品類份額，而是生活份額、文化份額。“場景+標簽”才是一條更寬闊的增長路徑，是更有想象力的增量來源。（作者：空手，《傳神文案》作者，場景營銷研究院院長，不空談品牌咨詢主理人，科特勒增長實驗室導師，前上市公司高級營銷群總監&內容營銷中心副總經理）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然