作者：七佰

沖鋒衣的科技革命始于二十世紀七十年代材料突破。

1970年在GORE-TEX面料問世之際，巴塔哥尼亞創始人喬伊納德同步以回收材料研發出首款合成抓絨衣，奠定了現代沖鋒衣基礎。

隨后，尼龍與聚酯纖維的普及使戶外服裝性能發生質變，而二十一世紀環保浪潮則催生新材料革命——截至2023年，全球超六成沖鋒衣品牌采用再生聚酯纖維，海洋塑料制成的面料抗撕裂強度已達42牛頓，驗證了環保與高性能并存的可能。

沖鋒衣自誕生之日起，就代表著科技的進步。這也令其有著不俗的價格，始祖鳥、巴塔哥尼亞等高端沖鋒衣品牌數千元的定價至今仍是大眾消費門檻。

近年來，中國戶外市場大爆發，在一眾動輒數千元的高端品牌頻頻“炸街”之際，國產品牌“伯希和”卻靠平價沖鋒衣打爆市場，幾年時間銷售額從千萬元級到十幾億元。

近日，伯希和向港交所遞交招股書，開始沖刺“中國高性能戶外生活方式第一股”。

值得一提的是，就在今年IPO前1個月，騰訊投資3億元，持有伯希和10.7%的股份，成為最大機構投資方。

“平替之王”的誕生

近年來，戶外運動裝備市場迎來爆發式增長，沖鋒衣作為核心品類持續領跑消費賽道。

在這場由專業戶外品牌主導的狂歡中，一個以電商起家的本土品牌伯希和異軍突起，憑借“平替之王”的定位在激烈的市場競爭中撕開缺口，上演了從線上到線下的商業突圍戰。

戶外運動熱潮的興起為伯希和提供了絕佳的發展土壤。當始祖鳥、巴塔哥尼亞等高端品牌通過專業性能與高端定位“收割”核心玩家時，伯希和精準捕捉到大眾消費市場的需求空白，實現了從戶外圈層向大眾市場的跨越。

財務數據的三級跳印證了伯希和商業模式的成功。招股書顯示，2022-2024年（以下簡稱“報告期”），伯希和的收入分別為3.79億元、9.08億元、17.66億元，毛利率分別為54.3%、58.2%及59.6%。

以沖鋒衣為代表的服裝是伯希和最大的收入來源，占比從2022年的80.7%上升至2024年的91.1%，高達九成。

伯希和的突圍之道，在于精準把握了“消費平權”的密碼，710元的均價恰好卡位在專業戶外品牌與白牌之間的真空地帶。既避開了與國際巨頭的正面交鋒，又通過GORE-TEX等專業面料的運用，與普通防風外套形成技術代差。

伯希和的盈利非常不俗。招股書顯示，其整體毛利率從2022年的54.3%提升至59.6%，凈利率從2022年的6.4%上漲為2024年的16.0%。

2024年，以伯希和一件沖鋒衣平均賣710元來估算，毛利約為420元，凈利潤約有110元。

作為一家以電商起家的品牌，伯希和的線上渠道一直是其收入的主要來源，約有八成收入來自線上。招股書顯示，其線上銷售渠道在2022年、2023年、2024年分別貢獻了3.31億元、7.52億元、13.51億元。

伯希和線上渠道在總收入中的占比從2022年的87.5%略微下降至2024年的76.5%，依然是收入的絕對主力。

伯希和廣告費用常年高企。2022年到2024年，其3年廣告及推廣費用、平臺服務費累計達7.45億元。2024年廣告及推廣費用更是同比激增104%至4.38億元。

與線上渠道的快速發展相比，伯希和的線下門店拓展則顯得相對緩慢。其主要依賴聯營門店進行線下布局，門店集中在一二線城市。2022年至2024年，線下門店數量從39家增加至146家，其中聯營門店數量達到了132家，占比高達90%，而直營門店僅有14家。

“平替”困局：營銷與研發的失衡

在戶外運動裝備賽道高歌猛進的伯希和，正以一種矛盾的姿態演繹著“輕資產運營”的雙刃劍效應。伯希和以“平替之王”的姿態迅速崛起，3年內營收從3.78億元飆升至17.66億元，凈利潤增長逾十倍的背后，是流量紅利與性價比策略形成共振，企業可以在短期內實現指數級增長，但這種增長模式背后潛藏的運營隱憂，正隨著規模擴張逐漸浮出水面。

盡管伯希和宣稱“以技術創新重構行業規則”，但其研發投入卻與口號形成鮮明反差。報告期內，伯希和研發費用雖從1356萬元增至3150萬元，但在營收中的占比卻從3.58%降至1.78%，遠低于國際戶外品牌5%-10%的行業基準，甚至不及國內競爭對手。

更值得警惕的是，伯希和研發團隊規模與業務體量嚴重脫節：截至2024年底，893名員工中研發設計部門僅40人，占總人數的4.5%，而銷售及營銷人員高達475人，占比53.3%。這種“1個技術員養12個銷售員”的人力結構，暴露出品牌對短期流量變現的過度依賴。

與研發投入形成強烈對比的，是伯希和營銷費用的爆炸式增長。2024年伯希和廣告及推廣支出達3.59億元，占銷售費用的61%，較2023年激增104%。在抖音等平臺，其通過頭部主播帶貨、KOL矩陣種草構建的“脈沖式營銷”雖帶來短期銷量暴增，但也推高了流量成本。

同時，完全依賴代工的模式，讓伯希和的品控體系充滿不確定性。招股書顯示，伯希和合作代工廠超過50家，2024年服裝類產品中81.2%由OEM廠商生產。

伯希和松散的生產網絡導致質量波動頻發：有消費者反映同款沖鋒衣男女裝面料厚度差異達30%，黑貓平臺累計投訴超百起，更有用戶收貨時發現夾帶“不合格”質檢報告。

數據顯示，2024年伯希和線上退貨率攀升至8.7%，遠超行業5%的平均水平，部分爆款產品因尺碼偏差、色差等問題遭集中投訴。社交媒體上關于伯希和沖鋒衣線頭外露、防水涂層脫落的吐槽聲漸起，品牌苦心經營的性價比形象正在遭受質損風險。

此外 ，伯希和高速擴張的代價在存貨數據中顯露無遺。2024年伯希和存貨規模達5.95億元，同比激增150%，其中制成品占比94.8%，原材料存貨僅同比增長18%。

這意味著伯希和庫存積壓主要源于滯銷而非生產備料，其2024年存貨周轉天數回升至213天，較2023年延長24天，資金效率顯著惡化。

從“流量紅利”到“價值創造”的生死轉型

“平替”造就了伯希和的成功，但也可能成為其發展難以突破的認知桎梏。

當消費者將品牌與“性價比替代品”強綁定時，高端化轉型將面臨消費者心理價位的天花板，品牌溢價空間被鎖死在既定區間，如同被困在流量驅動的“舒適陷阱”中——既要承受研發投入不足導致的長期競爭力衰減，又要面對國際品牌本土化下沉與本土新銳品牌崛起的雙重擠壓，最終在“平替”標簽與“價值升級”的撕裂中陷入戰略迷茫。

伯希和的成功，本質上是“戶外風”與“平替潮”的雙重紅利疊加。然而，當“平替”逐漸成為市場的普遍策略時，伯希和面臨著一個重要的問題：如何從“跟風者”轉變為“引領者”？

當前，國際知名品牌如北面（The North Face）和哥倫比亞（Columbia）加速下沉，通過拓展中低端市場，逐步蠶食伯希和的市場份額。這些國際品牌憑借其深厚的品牌底蘊和成熟的技術體系，具有強大的市場競爭力。

與此同時，本土新銳品牌如駱駝和凱樂石也在迅速崛起，它們以創新的設計和精準的市場定位，對伯希和形成了有力的夾擊之勢。這些本土新銳品牌不僅在產品性能上不遜色于伯希和，還在品牌營銷和用戶體驗上不斷創新，進一步加劇了市場競爭。

這意味著伯希和必須擺脫“面料搬運工”的刻板印象，在技術領域建立差異化壁壘。但其研發團隊僅40人的現實，與銷售團隊超半數的配置形成鮮明對比，這種資源錯配在高端化進程中將成為致命短板。

此外，伯希和品牌溢價的構建更是道阻且長。從“平替”到“原創設計”的跨越，需要顛覆消費者對性價比的固有認知。

伯希和的轉型戰役沒有中間路線。要么通過技術攻堅建立專利壁壘，用自研面料、功能創新重構價值鏈條；要么深耕設計語言，在戶外美學領域形成獨特風格；要么打通線上線下，構建全域零售體驗。但每條路徑都需要顛覆既有的運營邏輯，都需要在營銷投入與長期主義間做出取舍。

當消費者為“性價比”而來，也可能因“品牌力不足”而走。伯希和的IPO不是終點，而是真正品牌戰爭的開始。