即時零售大戰最近打得如火如荼，這種熱火朝天的“戰爭感”近幾年已經非常罕見了。京東與美團角逐外賣市場時，我們尚可以用“高頻外賣帶低頻電商”和“引入新增長潛力”進行解讀，但隨著淘寶閃購的高調推出，許多朋友就要顯得十分迷茫：

1）過去幾年阿里一直在做“減法”，如賣掉了線下零售企業大潤發和銀泰，長期虧損企業也在追求盈利性（如盒馬），甚至此前一度傳言餓了么要賣身字節，淘寶閃購似乎與上述趨勢相悖；

2）閃購概念并不新穎，從之前的O2O到后來的新零售，無論是理論還是實踐與閃購并無太大差異（均為線上線下的深度融合），只是以往十余年除外賣之外理論照進現實的案例實屬寥寥，此時又重提舊話著實令人吃驚。

新零售本質乃是希望可以完全打通線上和線下不同零售渠道，實現零售要素的互通，以重構新的零售業態。該理論有理論依據，也滿足行業痛點，但很遺憾在具體實施中可謂是困難重重，成績并不突出，理想的陽光怎么就照不進現實的大門呢？

上圖為A股上市的百貨及購物中心企業過往的營收增長情況，2010年之后行業增速便急劇下行，聯系到彼時恰是電商企業突飛猛進之時，營收走弱的原因是顯而易見且是必然的，電商作為行業新的業態奪走了購物中心的光芒。

如果我們用營收的增速代表行業的邊際效應，增速的迅速下行也就意味著購物中心這一傳統商業模式邊際效應的收窄，其對商家（以及供應鏈）的吸引力將越來越弱，最終則會喪失行業的“定價權”。

在零售業中，誰掌握了定價權誰就擁有了價值鏈的利潤優先分配權，定價權的轉移也往往意味著行業帶頭大哥的更迭：當購物中心全力參與雙十一，618為代表的購物節狂歡時，定價權已經悄然易主。

自此以后，在耐用消費品方面（如服裝服飾，家電，美妝等品類）線上平臺已經掌握了足夠的話語權，但日用品（生鮮，日百類）卻是另外一番景象。

上圖為A股上市的我國連鎖超市業的營收增長情況，2014-2020年行業恰好處于高速增長期內，同樣是零售電商對此業態影響要小很多。以往的商業分析往往側重于部分品類線上化運營難度之大（如生鮮類），卻經常忽略“定價權”這一核心變量。

馬云推出新零售概念時，盡管購物中心和商場已經交出定價權，但此時日百類商城乃是風頭正勁，此時要讓線下渠道接受線上企業的條件難度可想而知，這一方面影響了新零售的推行效率（關乎誰主導誰這一核心問題），另一方面為了快速與線下合作，企業對線下超市進行了大量投資（如新華都，三江購物等），造成了資產負債表的快速擴張。

如今回望以往，才發現癥結并不在新零售本身，而是時機。

不過超市的美好時光在2020年戛然而止，受特殊事件影響，人們越發依賴線上購買日百用品（尤其包括生鮮），用戶行為的快速遷移不僅導致線下超市營業收入的快速下行，更重要的是整個行業的心態發生了重大轉變，經營思維變得極其保守和審慎。

上圖為連鎖超市業（在A股上市的）固定資產購建消耗的現金情況，自2020年開始可謂是斷崖式下跌，且一直延續到了2023年以后，至今未能恢復元氣，該數據回落到了十五年前水平，行業已經不具有擴張性。

連鎖超市不再具有成長性，且經營理念日趨保守，購物中心的劇情在此重演：交出定價權，線上企業的權重再次突出。

連昔日超市優等生的永輝也不能幸免，2020年線上銷售額占總營收比尚在10%上下，2024年已經突破20%。超市行業不僅面臨著總營收下滑的壓力，且由于用戶行為遷移導致尤其依賴線上流量，線下門店對銷售額的貢獻越來越低，說得嚴重一些，線下超市開始成為線上企業的“前置倉”，行業的格局變化可謂非常之大。

昔日線上企業為快速打通線上線下諸多要素，要進行大規模的前置倉投資來實現“曲線救國”，如今線下連鎖超市以及便利店已經交出定價權，線上企業夢想終于要照進現實了。

當京東高調發起外賣業務時，主流分析多側重于“高頻外賣帶低頻電商”（外賣對商城業務的流量補充）， “新增業務帶動總營收”等角度，往往忽略上述超市業變革對京東的影響：

京東超市是京東電商的重要組成，依托京東物流優勢構筑核心競爭力，也是近年京東商城GMV增長的主要貢獻者，當線下超市紛紛參與閃購行為后，恐會稀釋京東超市的優勢。

為變被動為主動，京東以高頻外賣業務為切入，旨在快速吸引用戶完成流量和運力儲備，其目標應該是以此為跳板將業務擴張至多品類的閃購。

相比之下，有餓了么運力和手淘流量優勢的淘天，升級小時購為閃購算是領先半步。

總結本文核心觀點：

1）新零售倡導的線上線下一體化并不過時，而是時機未到；

2）2020年加速了日百類零售格局，線下渠道權重下降；

3）時代的紅利又回到了線上企業，京東和淘天此時進行布局并不意外。