市場(chǎng)監(jiān)管總局等五部門(mén)約談京東、美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)，要求其遵守法規(guī)、落實(shí)責(zé)任、合法經(jīng)營(yíng)，維護(hù)消費(fèi)者、商家、騎手權(quán)益。

五部門(mén)約談外賣(mài)平臺(tái)并非“打壓行業(yè)”，而是引導(dǎo)其從“效率優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“效率與公平并重”。對(duì)于消費(fèi)者、商家、騎手而言，這一事件預(yù)示著外賣(mài)行業(yè)將進(jìn)入“更安全、更公平、更有溫度”的新階段，而監(jiān)管層的持續(xù)發(fā)力，也為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)如何平衡創(chuàng)新與規(guī)范提供了具體方案。

回顧今年“五一”假期，京東和美團(tuán)外賣(mài)大戰(zhàn)打得如火如荼，淘寶和餓了么也攜手參戰(zhàn)。先是京東攜“0傭金+騎手社保”高調(diào)入局，隨后美團(tuán)迅速以千億補(bǔ)貼應(yīng)戰(zhàn)，緊接著淘寶天貓旗下即時(shí)零售業(yè)務(wù)“小時(shí)達(dá)”全面升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，餓了么則負(fù)責(zé)履約保障，競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)變得十分激烈，演繹了一場(chǎng)外賣(mài)江湖的“三國(guó)殺”。

電商平臺(tái)激戰(zhàn)正酣，商業(yè)模式與護(hù)城河深度剖析

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，電商平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，其商業(yè)模式與護(hù)城河的構(gòu)建成為決定成敗的關(guān)鍵因素。當(dāng)下，電商領(lǐng)域主要存在流量聚合型與供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)型兩種典型商業(yè)模式，它們各有特點(diǎn)，也在不同維度上構(gòu)建著自身的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

流量聚合型商業(yè)模式以美團(tuán)、拼多多、淘寶等為代表。這類(lèi)平臺(tái)通過(guò)商品交易抽傭和技術(shù)服務(wù)費(fèi)獲取收入，費(fèi)率通常在交易額的3%-8% 。以美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)為例，服務(wù)費(fèi)分為技術(shù)服務(wù)費(fèi)和履約服務(wù)費(fèi)，前者約占一單的6%-8% ，后者用于支撐配送體系。從巴菲特的“護(hù)城河”理論來(lái)看，其核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘在于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。隨著用戶(hù)數(shù)量的增加，平臺(tái)價(jià)值呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，更多用戶(hù)被吸引，形成良性循環(huán)。用戶(hù)越多，平臺(tái)對(duì)每個(gè)用戶(hù)的價(jià)值越大，平臺(tái)自身價(jià)值也越大。美團(tuán)2024年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)彰顯了這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：全年?duì)I收3376億元，年交易用戶(hù)數(shù)突破7.7億，年活躍商戶(hù)數(shù)達(dá)1450萬(wàn)，即時(shí)配送訂單量峰值達(dá)9800萬(wàn)/日 ，全年配送服務(wù)收入980.7億元，占營(yíng)收比重為29%。龐大的用戶(hù)與商戶(hù)基數(shù)支撐高頻交易，推動(dòng)商品交易總額（GMV）持續(xù)增長(zhǎng)，平臺(tái)的技術(shù)與履約能力又進(jìn)一步鞏固用戶(hù)粘性。

供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式的代表則是亞馬遜、京東早期采用的線上商超模式。這類(lèi)模式以自營(yíng)為主，通過(guò)自建供應(yīng)鏈體系主導(dǎo)商品交易，自主采購(gòu)商品、運(yùn)營(yíng)線上商城，并構(gòu)建全鏈路服務(wù)系統(tǒng)。其通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)、加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)和打造自有品牌等方式控制成本、提高利潤(rùn)率。該模式既要關(guān)注用戶(hù)數(shù)量，又要注重內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)勢(shì)在于用戶(hù)體驗(yàn)和品質(zhì)可控，缺點(diǎn)是前期固定資產(chǎn)投資大，日常運(yùn)營(yíng)成本高，凈利潤(rùn)率較低。以京東2024年財(cái)報(bào)為例，全年收入11588億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)387億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為3.3% ，與線下商超凈利潤(rùn)率相近。從護(hù)城河角度，此類(lèi)企業(yè)核心壁壘源自無(wú)形資產(chǎn)（品牌效應(yīng)）與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的結(jié)合。京東憑借長(zhǎng)期積累的“正品保障”“高效物流”等品牌認(rèn)知，形成消費(fèi)者心智壁壘，構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力。在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)方面，雖用戶(hù)與平臺(tái)雙邊互動(dòng)促使供應(yīng)鏈效率提升，但因第三方商家生態(tài)相對(duì)薄弱，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)乘數(shù)效應(yīng)弱于撮合交易型平臺(tái)。為夯實(shí)護(hù)城河，京東近年大力發(fā)展POP生態(tài)，推出“春曉計(jì)劃”招募商家，拓展服務(wù)收入，將護(hù)城河從單一品牌信任拓展為“自營(yíng)體驗(yàn)+平臺(tái)生態(tài)”復(fù)合壁壘。

然而，當(dāng)前電商平臺(tái)的護(hù)城河存在顯著的“單一化特征”，核心依賴(lài)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在無(wú)形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢(shì)等維度存在短板。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)作為“渠道品牌”，品牌價(jià)值更多體現(xiàn)在流量聚合而非產(chǎn)品定義，品牌護(hù)城河邊際效應(yīng)遞減，用戶(hù)對(duì)渠道信任依賴(lài)減弱。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)用戶(hù)遷移成本趨近于零，難以形成用戶(hù)鎖定效應(yīng)，用戶(hù)忠誠(chéng)度取決于即時(shí)體驗(yàn)。再者，隨著物流等第三方服務(wù)專(zhuān)業(yè)化，各平臺(tái)成本優(yōu)勢(shì)逐漸被拉平。在流量紅利期，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)推動(dòng)平臺(tái)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)；但在流量瓶頸期，補(bǔ)貼、流量裂變等手段稀釋用戶(hù)粘性，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)護(hù)城河持續(xù)“滲水”。

為突破單一網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)局限，電商平臺(tái)正從多維度構(gòu)建復(fù)合壁壘。例如提高轉(zhuǎn)換成本，這是消費(fèi)者從原產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到另一產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生的一次性成本，包括時(shí)間、精力、經(jīng)濟(jì)、情感等多方面隱性代價(jià)。當(dāng)用戶(hù)在APP內(nèi)形成“一站式生活服務(wù)”習(xí)慣，轉(zhuǎn)換意味著放棄累計(jì)消費(fèi)記錄、會(huì)員權(quán)益及本地化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，功能依賴(lài)帶來(lái)的隱性成本提升了用戶(hù)留存率 。

在電商平臺(tái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，商業(yè)模式與護(hù)城河的動(dòng)態(tài)調(diào)整和創(chuàng)新至關(guān)重要。各平臺(tái)需不斷挖掘自身優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)短板，在合規(guī)與創(chuàng)新的平衡中尋求可持續(xù)發(fā)展路徑，以應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局。

電商平臺(tái)增長(zhǎng)遇阻，護(hù)城河岌岌可危

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蓬勃發(fā)展的進(jìn)程中，電商平臺(tái)曾憑借獨(dú)特的商業(yè)模式與龐大的用戶(hù)基礎(chǔ)，在市場(chǎng)中占據(jù)了重要地位。但當(dāng)下，電商平臺(tái)正面臨著用戶(hù)增長(zhǎng)困境，曾經(jīng)堅(jiān)固的護(hù)城河也在逐漸被侵蝕。

隨著互聯(lián)網(wǎng)普及率的不斷提高，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)規(guī)模已趨于穩(wěn)定，流量增長(zhǎng)空間幾乎觸頂。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，近幾年我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)增速持續(xù)放緩，用戶(hù)互聯(lián)網(wǎng)使用時(shí)長(zhǎng)也逐漸飽和。這對(duì)于依賴(lài)用戶(hù)數(shù)量擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的電商平臺(tái)而言，無(wú)疑是巨大的挑戰(zhàn)。在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，獲取新用戶(hù)的成本越來(lái)越高，平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。

從商業(yè)模式角度來(lái)看，電商平臺(tái)主要分為流量聚合型與供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)型 。流量聚合型平臺(tái)如美團(tuán)、拼多多、淘寶，通過(guò)商品交易抽傭和技術(shù)服務(wù)費(fèi)獲取收入，核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘在于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。以美團(tuán)為例，隨著用戶(hù)和商戶(hù)數(shù)量的增加，平臺(tái)價(jià)值呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，進(jìn)而吸引更多用戶(hù)和商戶(hù)，形成良性循環(huán)。但如今，這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)正面臨挑戰(zhàn)。在流量紅利期，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)推動(dòng)平臺(tái)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，但在流量瓶頸期，通過(guò)補(bǔ)貼、流量裂變等手段雖能短暫吸引用戶(hù)，卻不斷稀釋現(xiàn)有平臺(tái)的用戶(hù)粘性，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護(hù)城河持續(xù)“滲水” 。

供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)型平臺(tái)，像早期的亞馬遜和京東，以自營(yíng)為主，通過(guò)自建供應(yīng)鏈體系控制成本、提高利潤(rùn)率。其核心壁壘源自無(wú)形資產(chǎn)（品牌效應(yīng)）與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的結(jié)合。然而，隨著市場(chǎng)發(fā)展，這類(lèi)平臺(tái)也暴露出問(wèn)題。無(wú)形資產(chǎn)方面，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)本質(zhì)是“渠道品牌”，用戶(hù)對(duì)“渠道信任”的依賴(lài)減弱，品牌護(hù)城河邊際效應(yīng)遞減。比如京東“正品行貨”的認(rèn)知雖曾有優(yōu)勢(shì)，但如今用戶(hù)選購(gòu)商品時(shí)，對(duì)渠道的依賴(lài)不再那么強(qiáng)烈。轉(zhuǎn)換成本方面，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)用戶(hù)遷移成本趨近于零，用戶(hù)忠誠(chéng)度更多取決于即時(shí)體驗(yàn)，難以形成長(zhǎng)期依賴(lài)。成本優(yōu)勢(shì)上，隨著物流等第三方服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化，各平臺(tái)成本優(yōu)勢(shì)逐漸被拉平 。

在用戶(hù)增長(zhǎng)困境下，電商平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，一些問(wèn)題也逐漸凸顯。為了爭(zhēng)奪有限的用戶(hù)資源，平臺(tái)之間大打價(jià)格戰(zhàn)和補(bǔ)貼戰(zhàn)。這雖然在短期內(nèi)能吸引用戶(hù)，但長(zhǎng)期來(lái)看，不僅壓縮了平臺(tái)自身的利潤(rùn)空間，還導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，難以形成可持續(xù)的發(fā)展模式。部分平臺(tái)為了追求流量和短期利益，過(guò)度依賴(lài)低價(jià)策略和營(yíng)銷(xiāo)手段，忽視了商品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量的提升，這使得用戶(hù)體驗(yàn)下降，對(duì)平臺(tái)的信任度也受到影響。

面對(duì)這些困境，電商平臺(tái)也在積極尋求突破。一些平臺(tái)開(kāi)始從多個(gè)維度構(gòu)建復(fù)合壁壘，如提高轉(zhuǎn)換成本。通過(guò)持續(xù)豐富APP服務(wù)內(nèi)容，發(fā)展會(huì)員等方式，增加用戶(hù)的隱性退出成本，提升用戶(hù)留存率。美團(tuán)不僅提供外賣(mài)服務(wù)，還拓展旅游、看電影、即時(shí)零售等業(yè)務(wù)，APP留存的用戶(hù)足跡越多，用戶(hù)轉(zhuǎn)換平臺(tái)的成本就越高 。還有平臺(tái)通過(guò)疊加高頻剛需的商品或服務(wù)，增強(qiáng)用戶(hù)對(duì)平臺(tái)的使用粘性。比如一些電商平臺(tái)大力發(fā)展生鮮配送業(yè)務(wù)，滿(mǎn)足用戶(hù)高頻的生鮮采購(gòu)需求 。