提及歐洲航空之都，人們首先想到的往往是法國圖盧茲，這很大程度上歸功于其作為全球航空巨頭空中客車（Airbus）的故鄉。然而，這座“粉紅之城”也孕育著另一家鮮為人知、卻在全球支線航空領域舉足輕重的飛機制造商——ATR。ATR公司由空中客車與意大利航空航天巨頭萊昂納多（Leonardo）各持股50%合資組建，自1981年成立以來，便專注于生產渦輪螺旋槳支線飛機，默默地編織著連接全球中小城市和偏遠地區的空中網絡。

近日，AeroTime有幸采訪了ATR公司新加坡分公司銷售總監讓-丹尼爾·科索夫斯基（Jean-Daniel Kosowski），深入探討了這家制造商如何在當今全球最繁忙、最重要的航空市場之一的亞太地區取得成功，以及其未來的發展藍圖。

耕亞太：早期布局成就區域引領者

ATR的全球布局清晰，除了圖盧茲總部，新加坡分公司負責整個亞太地區——西起印度，東至遙遠的太平洋法屬波利尼西亞，而邁阿密辦公室則輻射美洲市場。這種全球化的存在確保了ATR能夠高效地為其遍布世界的數千架飛機提供支持。“新加坡（分公司）主要是一個支持中心，同時也是銷售中心，”科索夫斯基先生解釋道，“銷售團隊設在新加坡。目前我們在亞太地區支持著500架飛機，擁有80家客戶。” 早在1988年，ATR便因其在亞洲市場的早期成功而設立了新加坡中心，足見其對該區域的戰略重視。

“不變”中的“萬變”：ATR的成功配方

自成立44年來，ATR的主力產品線——ATR 42和ATR 72兩款型號（主要區別在于機身長度）——在外觀上似乎并未發生翻天覆地的變化，依舊保留著1981年初創時的經典輪廓。這不禁讓人好奇，是什么讓它們在日新月異的航空市場中保持長青？

“ATR在過去40年里已經進化了很多，”科索夫斯基先生澄清道，“它早已不是最初的飛機了。雖然外觀相似，但內部已歷經重大變革。駕駛艙如今已完全數字化，這是一項主要的改進。發動機性能也得到了提升，客艙內飾更是經過了徹底的重新設計。”

不僅飛機本身在進化，ATR的客戶群體和飛機執行的任務也發生了深刻轉變。“客戶類型完全變了。我們現在的客戶包括像印度靛藍航空（IndiGo）、聯邦快遞（FedEx）這樣的大型運營商。坦白說，這在最初的計劃中是完全沒有想到的。ATR執行的任務也多樣化了。40年間，太多事情都改變了。”

低成本與多功能性：ATR的“瑞士軍刀”哲學

ATR飛機的持續成功，其核心在于卓越的適應性和極低的運營成本。“我喜歡將ATR比作一把‘瑞士軍刀’，”科索夫斯基先生用這個生動的比喻強調了其多功能性和堅固耐用性。“對我而言，關鍵有兩點。首先是ATR極低的運營成本，我們一直都比競爭對手要低。其次是ATR的多功能性。它是一款堅固耐用、能適應各種機場條件、易于駕駛的飛機。但運營成本，始終是其最主要的驅動力。”

挑戰與“幸存”：在激烈競爭中突圍

盡管ATR如今在渦槳支線飛機市場占據顯著份額，但其創業之初并非一帆風順。科索夫斯基先生回憶道，40年前的市場遠比現在擁擠，制造商眾多：“我們最初面臨的最大挑戰……是當時有太多的飛機制造商在競爭。當我們進入市場時，有福克50（Fokker 50）、沖8-Q300，稍后還有薩博2000（Saab 2000）等大量渦槳飛機。” 特別是當ATR 72面市時，與其容量、性能相近，甚至搭載相同普惠PW125/127系列發動機的福克50是其最直接的競爭對手。

此外，上世紀90年代區域噴氣式飛機的興起（以加拿大龐巴迪公司標志性的CRJ系列為代表），也給ATR帶來了巨大壓力。由于公眾認知，尤其是在關鍵的美國市場，乘客往往認為噴氣式飛機比渦槳飛機更安全（盡管這種將渦槳與老式活塞發動機飛機混淆的看法并無事實依據），這無疑給ATR的早期增長制造了障礙。

“我們曾面臨大量競爭，先是渦槳飛機之間的競爭，到了90年代，它們（其他渦槳制造商）或多或少都停產了。接著在2000年代，我們又遭遇了第一代區域噴氣式飛機（如巴航工業ERJ-145和早期龐巴迪CRJ）的競爭，后來它們也相繼停產。可以說，ATR是那個時代唯一的幸存者。”

獨特的競爭視角：真正的對手是地面交通

隨著上世紀90年代末區域飛機制造商市場的急劇萎縮（道尼爾、福克、肖特、BAe/Avro、巴航工業EMB120及薩博均退出客機市場），ATR的競爭對手主要變為區域噴氣機（如巴航工業ERJ系列、龐巴迪CRJ系列）和龐巴迪的Q400（一款78座高速渦槳飛機）。

當被問及這種新的競爭格局是否為ATR帶來了更多銷量時，科索夫斯基先生分享了其獨到的見解：“關于支線航空，我從空客過來后深刻理解到一點：如果你在胡志明市想去洛杉磯，你唯一的選擇就是飛行……航空公司提供這種服務，使用的是寬體噴氣機，空客和波音的技術大同小異。你別無選擇。”

“但區域航空則完全不同，我們談論的是大約一小時的航程，比如300海里/555公里。如果你的出行距離是555公里，那么選擇就多了：汽車、巴士、火車、甚至輪船。我們感覺到，我們真正的競爭對手大多數時候并非其他飛機，而是地面交通工具。據我們估算，全球范圍內，短途出行中只有3%是通過航空完成的。因此，在區域航空領域，我們的競爭對手常常是巴士。”

談及具體的Q400，他表示：“在他們（龐巴迪Q400）停產時，我們占據了75%的市場份額。即使他們復產，我也不認為情況會有太大改變。重啟生產線需要巨額投資，而我們已經擁有成本優勢，他們高昂的重啟成本只會加劇其成本劣勢。”這一觀點也得到了客戶需求的印證：“75%的ATR客戶首要關注的是更低的運營成本，而25%的客戶則更關注低排放……更低的油耗和二氧化碳排放同時也意味著更低的稅費和許多其他優勢。”

展望未來：可持續性與互聯互通引領新征程

在日新月異、高度關注可持續性的航空業，ATR如何規劃其長遠未來？目前，ATR正積極改進現有平臺以滿足短期市場需求，例如引入2-1布局的公務艙座椅，以迎合區域高端市場的興起；備受期待的星鏈（Starlink）機上Wi-Fi功能也正在加緊部署。

從更長遠來看，ATR正“非常密切地研究一款名為EVO的新型飛機，它將采用混合動力推進系統。”科索夫斯基先生透露，“我們對它的要求非常嚴格，因為它必須實現非常顯著的成本降低……因此發動機至關重要，同時我們還必須降低排放。”他補充說，ATR現有飛機已是其細分市場中“排放最低的飛機，因為其每座油耗最低”。新推進系統的技術成熟度將決定ATR何時轉型，因為它需要通過極其嚴格的安全測試才能投入商業運營，科索夫斯基先生預計其可能在2030年左右投入服務。

屆時，或許還將伴隨著全新機體的推出——在首架ATR飛機飛行超過60年后。這本身就是對原始機身設計質量的最好證明：“（ATR的）機身是一項了不起的工程成就……它是市場上每座位重量最輕的機身。”

盡管ATR目前市場地位穩固（2024年營收達12億美元，獲得56架飛機訂單，較2023年增長40%），但全球供應鏈問題也導致其交付速度趨于平穩。科索夫斯基先生強調，超越這些業績數字，公司當前的焦點已高度集中于提升可持續性和連接性——這兩大支柱恰是ATR在40年前便已開始奠定的。憑借其獨特的市場定位、推進系統和靈活性，這家來自圖盧茲的飛機制造商，或許在應對我們時代挑戰的賽道上，已經領先了競爭對手一步。