外賣提供的是無差別產品，價格是主要的競爭點。通過外賣和到店兩個業務的利潤率這一“關鍵結構點 ”的分析，可以看到，京東無論是在外賣，還是在外賣+到店上想撼動美團，都困難重重，其目前以補貼吸引消費者的打法或難持續。

本刊特約 胡勤宇/文

最近，京東進軍外賣的消息引發熱議。

再疊加京東開拓新業務大手筆發放補貼，一時間似乎消費者、商家都在獲益，不少商家和消費者期盼京東將外賣價格打下來，品質提上去。

3月24日，上線40天的京東外賣日訂單突破100萬；又過了22天，這個數字翻了5倍，達到500萬單。一時間，似乎外賣行業要爆發一場新革命。

那么，京東能否撼動行業龍頭美團？

外賣生意的“結構關鍵點”

在南斯拉夫電影《橋》中，南斯拉夫游擊隊接到的任務是不惜一切代價炸毀德軍撤退途中的一座大橋，這座大橋非常堅固，德軍守橋指揮官認為，任何人無法炸毀這座橋。游擊隊找到了橋梁的設計師，橋梁設計師說要炸毀這座橋，必須在結構關鍵點埋上炸藥才可能。

外賣這個生意的“結構關鍵點”，在哪里呢？

美團外賣，是利用一個互聯網平臺，將商家、消費者高效連接起來，然后通過騎手完成交易。

更多的消費者吸引更多的商家，形成更多交易，吸引更多的騎手，然后再反過來推動更多的消費者和商家加入其中，形成更多的交易。

對此，有稱之為雙邊網絡效應，也有說三邊網絡效應。

這樣的分析都有道理，不過，外賣這個生意本身提供的是無差異性的產品，在餓了么、美團或者京東上下單的外賣，都是一樣的。

無差異性的外賣產品，對消費者來說最重要的是價格，其次是配送時效。而在目前的中國，勞動力供給相對充分，配送員并不缺乏，如此一來， 持續的價格優勢，是外賣這個生意的“結構關鍵點”。

美團是否賺取了暴利？

美團是否從外賣中賺取了超額利潤？如果美團從這一業務中賺取了暴利，那么它就有被擊破的可能。

因為在這么一個暴利的生意中，京東可以通過降低費用率來持續給商家和消費者帶來實惠，商家到手增加，消費者價格便宜，但平臺利潤率會降低。

也就是說，如果美團外賣，甚至美團外賣+到店是一個暴利的生意，那么京東就能以戰養戰，在無差異化的產品服務中利用價格優勢持續進攻，要么逐步拿下美團的市場份額，要么逼迫美團降價。

只要價格有優勢，別管是雙邊網絡效應，還是三邊網絡效應，甚至八邊網絡效應，消費者和商家都會流向抽成更低的平臺。

來看美團2024年的業績披露，核心本地商業的利潤率達20%，看起來的確是很高。這個核心本地商業，包括了外賣和到店業務。

2021年以后，美團將外賣和到店合并為核心本地商業業務，在合并前，我們可以看到這兩項業務的細節。從數據上看，外賣業務基本上是雞肋，經營利潤率只有6.4%，到店業務的經營利潤率則高達43.3%。由此可見，美團外賣是一項利潤率很低的業務，美團并沒有從中賺取超額利潤。

要注意，個位數的經營利潤率，是美團外賣業務的服務傭金+配送費+推廣費減去外賣業務的成本后得到的利潤率，而不是相對于總交易額。

舉個例子，假設一個門店通過美團做了一單50元的外賣業務，其中傭金2元，配送費5元、推廣費3元，一共是10元。對商家來說，一單就被美團拿走了20%，好像很高。但是我們看美團的成本，是10×（1-0.064）=9.36元。也就是說，美團在這個50元的單子上，只賺了0.64元。

那么，即使京東將這0.64元全部返還給消費者，占整個消費額多少呢？0.64/50=1.28%。

如果京東在外賣業務上能夠達到和美團同等的商業效率，京東舍棄一切經營利潤，能給消費者和商家帶來的總收益，只有1個多百分點。

所以，從外賣的商業模型中可以看到，京東即使達到美團的交易規模，也不可能在這個戰場有太大的價格優勢。

美團在外賣上的經營效率，已經發揮到極致了，利潤率已經非常微薄了。如此微薄利潤率的生意，雖然平臺提供的是無差異化的產品，京東也不難以通過價格優勢來持續搶奪市場，更不太可能擊破美團的“三邊網絡效應”。

側翼進攻能否奏效？

京東的這次進場，仍然是互聯網早期補貼大戰的重演，通過補貼來搶奪已經將商業效率發揮到極致的行業龍頭。除非京東能在外賣市場打出新的玩法，否則前景難以樂觀。

那么京東能不能同時進攻利潤豐厚的到店業務，然后將到店業務費率降下來，補貼到外賣業務上?

來看看這一側翼進攻路線能否行得通。

目前，到店業務利潤率具體多少，難以知曉，2022年起由于抖音的入場競爭，美團已經在到店業務上降低抽成，其利潤率相較于2021年應該是下降的。

那么就來分析到店業務的傭金收入主要來源，一是傭金，比率根據類目浮動，一般為訂單金額的 3%-15%；二是技術服務費，部分活動或功能（如團購券核銷）可能額外收取1%-3%費用。總體而言，應該在8%-10%左右。

2024年美團傭金收入922億元，應該包含了外賣的傭金，但絕大部分仍應是到店業務。根據多家行業研究機構和券商估算，美團2024年到店業務的GMV在9000億元左右。也就是說，到店業務的傭金抽成總體而言，低于10%。

即使按照2021年的利潤率43%計算，這部分利潤相對于整個GMV也不高，只有4%左右。

也就是說，如果京東進入到店業務，即使把到店業務的利潤率全部讓渡給商家和消費者，也只能帶來4%左右的總利益。

如果商家和消費者對半分，消費者的感受就是一單30元的產品，用京東便宜了30×0.02=0.6元。

這還是京東商業效率完全達到美團的級別，京東又一文錢不賺的情況下。

綜上分析，通過外賣和到店兩個業務的利潤率這一“關鍵結構點 ”的分析，可以看到，京東無論是在外賣，還是在外賣+到店上想撼動美團，都困難重重，其目前以補貼吸引消費者的打法并不可持續。

更何況，以單日訂單500萬，每單補貼5元來推算，一年花費近91億元，雖然相對于京東全年利潤而言，是可以承擔的，但也是一筆沉重的花費。

可美團每日訂單近1億，500萬對美團而言，力量對比仍舊太小。

如果京東的訂單突破5000萬，即使一單只補貼2元，一年也是近360億元的支出，基本將京東的全年利潤耗盡，京東不可能打這樣的戰役。

即使是日訂單2000萬，如果需要補貼2元，一年140億元的支出，也不是京東所能承受的。

說到底，外賣這種無差異化的產品，消費者對平臺忠誠度不高，補貼一旦停止，消費者仍舊會回到最高效的平臺。

對此，可供參考的是餓了么這樣的行業老二，日均訂單2000萬，年度收入600億元，2024年仍舊虧損98億元。

（作者系資深投資人士。文中個股僅為舉例分析，不作買賣推薦。）

本文刊于05月17日出版的《證券市場周刊》