內容來源：本文來自改進咨詢，專注于組織管理改進、績效改進的技術研究服務商。 分享嘉賓：丁暉，改進咨詢聯合創始人、CEO。《改進》管理書籍作者

責編 | 柒 排版 | 拾零 第 8970 篇深度好文：4602 字 | 12 分鐘閱讀

組織管理

最近幾年， 很多企業的關鍵詞是 “ 降本增效 ” 。降本增效的重點是降本 ， 還是 增效 呢 ？ 答案肯定是 后者 ， 降本只是階段性的增效手段之一，很難持續。

“ 增效 ” 的核心是 “人效”。

人效已經成為企業當前和未來的關鍵指標。企業能不能活下去，取決于人效；有沒有競爭力，也反映在人效上；能不能持續發展，依然表現在人效上。

人效 這個除法公式， 它的分子和分母分別是什么？

通常來說，分子是總效益，那分母是什么？ 是總人數 ，還指少數人？

比如 ， 一家公司銷售額五個億，總人數500人，我們就用五億除以500人，得出人均效益500萬。可這樣算下來，馬上就會產生一個疑問：是所有的人都能對人效這個結果負責嗎？認真想一想，好像不是這樣。

很多人是被“人效”的，或者說他們并不能完全決定人效的結果。

所以 ， 我們要思考：也許真的不是所有人都對人效負責，而是其中一部分人。

那么這一部分人是誰呢？ 就是我們所謂的“腦力勞動者”。

一、腦力勞動者VS體力勞動者

企業當中有兩種人：一類叫體力勞動者，一類叫腦力勞動者。

在企業中是體力勞動者占比高，還是腦力勞動者占比高？這跟公司性質有關。如果是制造業，顯然體力勞動者更多。而像學校、媒體或軟件公司這類企業，大家會覺得腦力勞動者占多數。

這就牽涉到我們對“體力勞動者”和“腦力勞動者”的定義。

什么叫體力勞動者？按照別人 出具的 標準去付出時間和精力，從而獲得計時或者計件報酬的崗位 。

什么是腦力勞動者？運用大腦進行思考、創新、創意、規劃設計，整合內外部資源，從而為組織創造增量價值的崗位 。

這時就會 發現：原來我們過去認為的腦力勞動者，比如程序員，以前我們認為是腦力，但現在看來更像是體力；學校老師 如果 每天按照別人設定好的標準去上課，并根據課時獲得報酬，本質上也是體力勞動者。

企業 里 哪些人是腦力勞動者？首先，企業的創始人、帶頭人，這是 天選 腦力勞動者 ， 他們整天都在琢磨、思考。 副總、總監、各部門負責人，以及一些專業崗位，比如銷售、技術、人力資源、質量管理、財務等，這些都是腦力勞動者的崗位。

當前 ， 企業 遇到一個困惑：這些本來應該發揮大腦、進行創新創意、為企業創造增量的崗位，卻 被 很多人硬生生 地干成了 體力勞動。

這也是現在很多企業 老板 感到痛苦的地方 。

那么， 體力勞動者與腦力勞動者的區別是什么？

體力勞動者主要是出賣個人時間，而腦力勞動者不僅需要付出時間，還需要具備創意。

體力可以視為一種資源，隨著年齡增長及健康狀況變化，這種資源會逐漸減少或消耗。相反，腦力隨著時間的推移會產生增值現象。例如，老專家越老越值錢，表明他們的腦力占比更高。

一個人既可能是體力勞動者，也可能是腦力勞動者，具體取決于任務的不同。我們需要討論的是如何挖掘勞動者身上的腦力潛力。

體力是人力資源，而腦力是人力資本，能夠產生無限的價值。有時，腦力勞動者看似行動不多，但一旦行動起來，就能給組織或團隊帶來質的進步，實現 從量變到質變的 跨越式發展 。

二、從執行力走向設計力

為什么企業當前急需腦力勞動者？

企業 越是 處于變革期 ，就越需要有人能夠站出來指揮。

指揮家 的前面會放一個 樂譜 。 在企業的經營和管理當中，“譜”相當于什么？我們經常說，做人要有譜，心里要有譜，做事要靠譜。 那 這個“譜”到底是什么？

有人說，是制度規則；也有人說是計劃地圖等等。在這里，我們把“譜”統一理解為——標準。

企業 今天遇到的很多問題和困惑，歸根結底都是因為缺少標準造成的。

今天所缺失的很多標準，其實是過去沒有提前準備而對未來形成的“欠債”。

很多管理者短視，關注當下遠遠多于關注未來。但隨著環境的變化， 企業現在 在面臨大量新的規則、新的制度、新的技術、新的需求、新的競爭。而我們卻還在用五年前甚至十年前的標準去應對，這就顯得力不從心了。

所以，當前一個非常重要的工作是：我們需要 創建 更多的標準來支撐當下和未來的發展。

管理的核心就是管標準。無標準，不評估；無評估，不管理。

企業的管理者大致可以分為三類 ：第 一類是決策者， 即 老板和老板團隊；第二類是業務推動團隊；第三類是運營支撐團隊，包括人力資源部、運營部、財 務部 等。

過去我們在組織里更關注執行力，而未來會更強調設計力。

越是變革的時代，越需要我們一起來做設計 ，“ 設計 ” 變成一個關鍵詞。

鄧小平 同志 被稱為 “ 中國改革開放的總設計師 ” 。當然不是他一個人在做設計，事實上他也帶動出了一批中國改革開放的先鋒人物。正是他們在各個領域涌現出來，推動了中國這幾十年來的高速發展，也重構了經濟、文化、外交、安全等多方面的格局。

企業在當前階段也是如此 ，治大國若烹小鮮 ，企業在變革階段也需要越來越多的人參與設計。

三、設計四大標準

設計的目的是什么？是為了增強組織能力。優秀的組織都是設計出來的。那誰來設計？設計的目的又是什么？ 為 未來制定標準這件事，我們稱之為發展型的工作。

一說到發展，我們就把它總結成一個英文單詞，叫D——Development。像OD（組織發展）、TD（人才發展）、LD（學習發展），大家對這幾個D都很熟悉。

什么是業務發展？從組織 的 戰略到業務邏輯的設計。戰略就是選擇。那什么是業務邏輯？就是業務價值創造的要素以及這些要素之間的關系。

戰略 要 落地 ， 各個部門、各個職能、各個崗位都要創造價值。每個部門、每個崗位都需要找到業務價值創造的多要素，找到要素與要素之間的相互關系，從而形成業務邏輯。

這個業務邏輯不僅是指業務部門的邏輯，大量的非業務部門、職能部門同樣需要有業務邏輯 ， 從而形成了一個組織在新的戰略階段、新的組織關系下的新業務邏輯的規劃和設計。

由此形成了一種以BD（業務發展）為核心，以TD（人才發展）為載體，OD（組織發展）和 L D（ 學習 發展） 為協同的“4D融合”的組織發展模式。

在這四個D當中，從BD到TD 是核心。 BD就是回答我們要做哪些關鍵的事，TD要回答我們需要具備什么樣能力的人。

所以，組織要想實現增長，就要先回答清楚我們要做什么事情 ， 之后再回答哪個部門是關鍵部門，哪個崗位是關鍵崗位，這些人每天做的連續性動作是什么 ， 怎么用數據測量，中后臺部門如何與這些動作形成價值關聯 ， 公司的績效和薪酬如何與這些動作產出掛鉤 等等。

他們 看起來是一樁樁具體的小事，但其實都是大事。因為如果這些事情 不 梳理清楚，組織的增長、戰略和發展就沒有系統 地 設計和支撐。

所以， 我們提出四 大 標準：業務標準、組織標準、崗位標準和人才培養標準。這些標準需要誰來制定？需要企業內部的管理者共同參與進來。

四、警惕腦力勞動者體力化

現在企業內部，腦力勞動者體力化的現象越來越明顯。

很多人 在工作中往往依賴經驗主義，任務導向地埋頭做事，卻沒有思考這些事情背后的原則和邏輯。整天在一個行業或專業中做具體事務的人，我們稱之為“內容專家”——他們不一定不懂，但只是沉浸于具體內容中執行任務。

而真正具備設計能力的人，能夠跳出來對所做的事情進行系統規劃和結構設計，我們稱這類人為“過程專家” ， 他們 一般會遵循三項 基本原則：

1.把別人的問題轉化為自己的問題：腦力勞動者首先要成為 自己的問題 的主人。那些總是歸因于外部的人，很難做成事。因為他們很少從自身找原因，久而久之不僅失去人心，也失去了獨立探索答案的能力。

2.把過去的問題轉化為未來的目標：腦力勞動者應具備面向未來的能力。不僅要以史為鑒，更要放眼未來，用愿景和愿力驅動長期思考和行動。

3.將主觀演繹的問題轉化為客觀的事實描述：要有研究和破解問題的勇氣 ， 敢于面對事實，用事實和數據說話 ， 通過準確的數據、清晰的概念定義來進行分析和表達。

腦力勞動體力化 會導致“ 組織錯位”。尤其是很多中層管理者 ， 他們只關注具體事務而忽略了戰略設計的重要性。

結果，高層不得不親自處理這些設計工作，而中層則陷入了日常事務的泥潭，導致基層員工無所事事，反而開始討論本應由高層解決的戰略問題。

組織就像一個人：高層相當于大腦，負責“該不該”；基層員工相當于手腳，負責“干不干”；中層管理者則像是脊柱，負責“好不好”。

中層 在組織中的重要性不可忽視。人類與動物的區別在于人能夠直立行走、使用工具，這得益于大腦通過脊柱及其中樞神經系統 ， 向手腳和其他器官傳遞指令的能力。如果一個人的脊柱受傷，可能會出現半身不遂或癱瘓的癥狀 。

盡管大腦仍然正常運作，但手腳無法受控。這類似于組織中出現的問題：中層管理者（相當于脊柱）未能有效連接高層決策與基層執行，導致溝通不暢。

如此一來，組織就會錯位。 中國有句古話：“君子務本，本立而道生。”這里的“本”指的是每個人的位置和職責，“道”則是指規律和路徑。

當組織內腦力勞動者的作用范圍不夠廣泛時，會導致該思考的人不去思考，而應該專注于執行的人卻在進行不必要的思考，從而影響整個組織的效率和定位。

五、兩大核心能力

腦力勞動者 須具備 兩大核心能力：

一是做事的科學能力：涉及 探索答案的方法論和工具，幫助找到解決問題的最佳路徑；

二是人的哲學能力：涉及認知與反思能力，幫助維持良好的工作和生活狀態。高水平的認知有助于更好地理解自己與他人、社會以及環境之間的關系。

從做事的科學角度出發，腦力勞動者要具備解決問題的結構化思維。首先 在于準確地定義問題。真正的問題往往隱藏在可見的癥狀之下，需要穿透表象，識別現狀與目標間的差距，分析原因并制定策略。

清晰定義問題有助于形成有效的解決方案計劃，并最終實現預期的結果。 這套結構化思維就是績效改進。

腦力勞動者工作 一般會遵循四大原則 ，簡稱 “ RSVP ” ：

R（Result）：關注結果。腦力勞動者首先要明確我們的目標是什么；

S（System）：系統思考。找到要素與要素之間的關系，無論是加法的分類關系、乘法的指數關系、減法的聚焦關系，還是除法的優化關系；

V（Value）：價值創造。強調一切皆生意（Everything is business），即所有工作都應圍繞價值創造、價值評估和價值分配展開；

P（Partnership）：伙伴關系。人與人之間要建立持續共贏、利他的合作關系。

基于這四 大 原則，每位腦力勞動者都需要理解幾個關鍵點：

1. 我們要實現什么目的和結果？

2. 如何分解過程中的關系？

3. 在哪里能找到持續增值的價值點？

4. 最終我們要選擇哪些人，作為我們的長期合作伙伴？

這些問題構成了腦力勞動者工作的基本方式。

從做人的哲學來看， 腦力勞動者的煩惱往往源于 ， 不斷增加的壓力與相對固定的能力之間的矛盾。壓力來源于不斷涌現的新事物，而應對新事物的能力提升速度跟不上壓力的增長，導致煩惱增加。

如何才能不煩惱呢？ 我們需要增強自己的應對能力。

自知者明，自勝者強。認識到自己的不足是進步的第一步。對于腦力勞動者而言，反思能力尤為重要。失敗雖是成功之母，但反思才是成功的父親。沒有反思，再多的失敗也無法直接導向成功。

一些企業認為，腦力勞動者創造的價值不好衡量，便認為他們工資高，創造的價值少，反而不如體力勞動者。但在一家企業里，少數能力勞動者能否有效合作，決定了大多數體力勞動者能否高效地創造價值。

過去幾百年中，管理理論主要研究對象是體力勞動者，而非腦力勞動者。例如，卓別林電影中展示的人們成為大機器的一個環節。

然而，隨著信息化、智能化和社會年輕化的發展，越來越多的人不再適應那種管理模式。我們需要改變思維來提升少數人的人效，特別是對于腦力勞動者來說，這尤為重要。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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