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文 | 知我

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前 言

近日，“娃哈哈純凈水由今麥郎代工”事件掀起軒然大波。宗馥莉面對的挑戰，其實是整個民營企業代際傳承的縮影。當“創一代”的個人魅力成為企業靈魂，“富二代”該如何接棒？是延續傳統路徑，還是打破重來？宗馥莉如今完全是一個成熟企業家做派了，她對娃哈哈的改變，是開了“好頭”還是“壞頭”，只能看結果而定了。

娃哈哈“代工門”事件近期傳得沸沸揚揚，這起事件表面上看，不過是“娃哈哈純凈水由今麥郎代工”這種企業經營行為，但背后其實是企業代際傳承中，“新主”與“舊臣”之間的利益和路線之爭。

網絡上對宗馥莉的輿論評價也是兩極分化，有人說她拋棄了娃哈哈的“家文化”，讓父親創辦的商業帝國變得混亂了；也有人說她具有魄力，大刀闊斧地推動企業變革。

看待一個人和一件事，不能簡單的非黑即白。守業并不比創業更容易，因為面對新的環境挑戰，需要讓一艘巨輪在新的航線中繼續乘風破浪，而前面的暗礁險灘會更多。

“代工門”事件讓宗馥莉再次卷入輿論漩渦，對于這位商界女強人來說，或許唯一好處就是沒人再問她為什么還不結婚了。

代工事件背后的權力紛爭

代工事件的起因，是標注著“今麥郎代工”的娃哈哈純凈水被消費者發現，并上傳至社交平臺。網友表示：如果是代工，不如去買更便宜的今麥郎。

隨著輿論發酵，娃哈哈迅速在微博發布聲明承認與今麥郎存在代工關系，但表示因“個別批次產品未通過出廠檢測”，已于今年4月終止合作，并強調在售產品均符合國家標準，未來將堅持自有生產模式。但這份直接指向代工產品質量問題的聲明，卻讓今麥郎陷入了難堪境地。

娃哈哈又稱選擇代工是因為“去年產能不足”，如今已完成18條高速生產線布局，可完全實現自主生產。產能不足是實話，2024年娃哈哈營收約700億元，同比增長約40%。巨大業務需求，難免會導致產能跟不上。

不過，娃哈哈早年營收也突破過700億，當時為什么就不用代工呢？有媒體報道，去年宗馥莉關閉了10多家分廠生產線，而新的生產線沒有跟上，這也是導致產能不足的原因之一。娃哈哈自身產能不夠，所以找人代工。但寧可找外人代工，也要關停自己的多家工廠，意欲何為？

有一種說法，這些被關閉的分廠有一個共同點：雖由宗馥莉擔任董事長，但在股東或董事中，有杜建英的身影。杜建英是娃哈哈的老臣，于1991年加盟娃哈哈集團，曾任娃哈哈集團黨委書記，是核心管理團隊成員。

代工生產模式在飲用水產業并不少見，所以這起代工事件不禁會讓人聯想到宗馥莉接班一年多，依然沒有搞定娃哈哈，“新主”與“舊臣”之間的權力紛爭還沒結束。

宗馥莉接班后對娃哈哈進行了大刀闊斧的改革，首先是在人事上。一朝天子一朝臣，娃哈哈的高管們都被換成了宗馥莉的“嫡系”人馬。員工也“不能吃大鍋飯”了。宗馥莉合并或者裁撤了多個部門，人力、財務、供應、運輸等13個部門的部分員工也被來自宏勝飲料的相關人員“替換”。

在宗馥莉全面接管娃哈哈后的首個年度考核中，大量員工年終獎大幅縮水。有員工透露，最大的變革是在A、B、C三個績效等級上，新增了D級。字母越往后，獎金越少，并且D級的人不在少數。

此外，在今年2月，有387 件“娃哈哈”商標從“杭州娃哈哈集團有限公司”轉讓至“杭州娃哈哈食品有限公司”。杭州娃哈哈集團的最大股東是上城區文商旅集團，而杭州娃哈哈食品有限公司是宗馥莉控股最多的公司。

根據最新消息，上城區文商旅集團與宗馥莉在談判，有意將持有的46%股份轉讓至宗馥莉，但價格未談攏。對此，上城區文商旅集團可能走股權招拍掛流程，不排除向第三方公司轉讓。

而娃哈哈推出的新品牌“娃小宗”就被外界視為是宗馥莉鋪好的后路。2月份，宗馥莉全資掌控的宏勝集團一口氣注冊了“娃小宗”“宗小哈”等商標。5月12日，娃哈哈家園公眾號發布的一則消息中，首次出現了“娃小宗”無糖茶的身影。

宗馥莉面對的艱難變革

在2024年11月的娃哈哈經銷商會議上，宗馥莉亮出了執掌企業后的首張成績單：以728億元的營收拉齊了十年前的業績規模，相比2023年實現了超200億元的年度增長。但也有人質疑，這一業績的實現，有短期情懷紅利和渠道強壓的促成。

到底該怎么看待宗馥莉接班后進行的一系列改革？如果僅僅是將其視為“新主”與“舊臣”之間的宮斗，就過于片面了。宗馥莉接手的是顯露出疲憊和老態的娃哈哈，她必須要進行全面的革新，而任何變革的推動，都需要一支指揮自如、有凝聚力的團隊。

事實上，娃哈哈2013年創下782億元營收峰值后，業績在400-500億區間徘徊整十年。這失去的十年，正是新一代年輕人成長的10年，正是電商高速發展的10年，正是國內需求變得日益個性化的10年！也是元氣森林憑“0糖”概念狂飆、蜜雪冰城借供應鏈優勢出海的關鍵期。

宗馥莉不變革能行嗎？她要做的是讓娃哈哈的品牌年輕化、供應鏈現代化、營銷體系高效化。

娃哈哈有今天的成績，跟宗慶后創辦的“聯銷體”模式有很大關系。通過“合伙人制度”“四級分銷”幾十年的沉淀，公司在全國鋪設了幾萬家線下渠道。而宗馥莉要做出改變，她在2024年全國銷售工作會議上特別提到，要繼續加強終端建設，增加冰柜投放數量和陳列數量，硬剛農夫山泉。銷售體系上，她鼓勵經銷商“大包大攬”，不用做單品，可以AD鈣奶、純凈水、八寶粥都做。

宗馥莉很早就積極推動娃哈哈與其他品牌的跨界合作，推動產品創新，如與泡泡瑪特、英雄聯盟等品牌的聯名產品，以吸引年輕消費者。而且，宗馥莉改變了“數量取勝”的產品策略，主推“大單品”。她要求聚焦個別產品，最好一個產品能做到幾百億規模。2024年8月，娃哈哈創意旗艦店代運營服務進行招標，要求目標是至少打造3款爆款，年成交額在4500萬以上。

除了營銷體系重新布局和產品創新之外，娃哈哈要想走出國門，還必須重新審視供應鏈現代化的重要性！正如蜜雪冰城通過“本地供應鏈+區域代理”模式，在東南亞開出5000家門店，所以找代工是再正常不過的事情。

對于家族企業的二代接班來說，不僅要應對外部市場環境的變化而進行變革，還要擺脫父輩留下的影子。宗馥莉和宗慶后，在經營管理風格上有很多不一致的地方，所以娃哈哈的很多老臣和老員工會感覺不適應。

宗慶后重情義，宗馥莉則貫徹制度化管理和標準化流程。宗慶后一生都在推崇“家文化”，給員工分房、分獎金、一起吃飯、共度節日，不開除45歲以上員工。而宗馥莉則一板一眼，實行“末位淘汰”。由宗馥莉坐鎮的娃哈哈，無疑少了許多過去像“家”的感覺。

宗馥莉就在采訪中說過：“我和我爸所處的時代不一樣……我爸為什么市場做得好？他是靠直覺……我爸的市場感覺也確實是很好的，但是市場在變，尤其是年輕一代消費者成長起來了。至于我個人，我希望做到的是制度化的管理?！?/p>

宗馥莉面對的挑戰，其實是整個民營企業代際傳承的縮影。當“創一代”的個人魅力成為企業靈魂，“富二代”該如何接棒？是延續傳統路徑，還是打破重來？

不管事情的發展方向如何，宗馥莉接班一年來，她有魄力敢于改革，有手腕能軟硬兼施，有視野提前想好應對策略，這完全是一個成熟的企業家做派了。對于娃哈哈的轉變，有人說好也有人說壞，理由都很充分。但沒人能否認，娃哈哈需要變革，否則極可能又會像過去一樣日漸式微。

在宗馥莉致員工的內部信中，有這樣一句話值得深思：“改革不是為了否定過去，而是為了讓未來值得期待?！?/strong>宗馥莉是開了“好頭”還是“壞頭”，只能看結果而定。而一個國家的全球競爭力，終究需要千千萬萬個在改革中涅槃的“娃哈哈”來支撐。

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