執筆 | 洪大大

編輯 | 駱 言

近期，白酒企業2024年財報已全部公布。其中，白酒行業頭部六家企業營收占比高達85%，凈利潤占比接近93%，頭部企業的引領效應愈發顯著。

在強者恒強的產業格局下，仍有部分區域酒企成功上演了精彩的逆襲突圍戰。敘府營收達到35.95億元，同比增長39.88%；汾陽王酒業增長20%；皇溝酒業突破10億元大關，2024年上半年增長50.6%；杜康控股主營業務增長率高達50%……

能逆勢上揚絕非偶然。面對名酒渠道下沉與消費分級的雙重壓力，區域品牌憑借“差異化定位+在地化運營”的組合拳，在100-500元價格帶成功構筑了護城河。

在長江酒道看來，這些區域酒企的逆勢增長案例揭示出，當行業步入存量競爭時代，區域酒企正憑借文化認同、本土優勢及市場蜂窩戰略，改寫白酒市場的競爭規則，從而實現從“地方特產”向“價值符號”的躍遷進化路徑。

01

12家區域酒企雙位數增長

川豫軍團領跑

2024年白酒行業呈現“總量萎縮、結構升級”的顯著特征，頭部酒企增速普遍回落至個位數。在此背景下，部分區域酒企卻呈現出逆勢增長的良好發展態勢。

據不完全統計，2024年，有12家區域酒企銷售規模增長達到兩位數，其中有6家酒企增速在20%-50%之間，有2家酒企增幅高達50%。這些數據共同勾勒出區域品牌逆勢突圍的生動圖景。

從體量來看，今世緣為百億體量，且連續4年保持雙位數增長態勢。金徽與敘府為30億左右的體量，近年來也保持高速增長，成為區域酒企中的靚麗風景線，其余酒企多數為10億體量，表現不俗。

作為川酒十朵小金花，敘府酒業近幾年呈現出高增長態勢。公開數據顯示，2021年，敘府實現營收12.86億元，同比增長83.2%；2022年，這一數字攀升至23.14億元，同比增長79.94%；即便在行業整體承壓的2023年，其營收仍達到25.7億元，同比增長11.1%；2024年實現營收35.95億元，同比增長39.88%。

河南作為酒業消費大省，也為區域酒企發展提供了更多機會，仰韶、洛陽杜康、寶豐、皇溝等區域酒企業績持續增長，其中，洛陽杜康2023年營收約24億元，2024 年，企業主營業務增長率達 50%以上，河南市場增長率超 100%。

皇溝2024年上半年增長50.6%，年營收逆勢突破10億，核心產品單系列銷售額首破3億。

此外，五醍漿酒業憑借運營半徑優勢、品牌認同和情感共鳴，以及產品的高性價比，連續3年保持40%的復合增長率，特別是在2024年實現了57%的同比增長，其增長速度遠超行業平均水平。

區域酒企的逆勢增長絕非偶然，在這場行業深度調整的變革中，它們用差異化戰略和在地化優勢書上演了逆勢上漲的發展態勢。從敘府39.88%的營收增速，到五醍漿連續3年40%的復合增長，這些亮眼數據背后是區域品牌對品質堅守與市場深耕的必然結果。

02

區域化、本地化、差異化

三重紅利疊加的結構性機會

在白酒行業深度調整的2024年，區域酒企卻呈現逆周期增長態勢，這一現象背后折射出行業發展的兩大變化。

一方面是消費分級趨勢“地產地銷”新機遇。區域品牌憑借文化認同和性價比優勢，在次高端及低端價格帶形成差異化競爭力。

另一方面是名酒戰略收縮留下市場空隙。頭部企業渠道下沉遇阻，為區域品牌創造了發展窗口。

四川省酒類流通協會執行會長鐵犁表示，這種逆勢增長本質上是供應鏈區域化、消費場景本地化和品牌價值差異化的三重紅利疊加。這也造就了區域酒企在行業集中度提升的大背景下實現結構性增長。

在長江酒道看來，區域酒企的逆襲，其本質是完成了從“地方特產”到“價值符號”的認知升級。區域酒企能夠把握結構性機會保持增長的背后有著三大支點。

首先是區域深耕的蜂窩戰略。以上區域酒企保持增長的一個核心因素是采取“根據地市場密度＞廣度”策略，在局部區域實現渠道廣覆蓋。

以洛陽杜康為例，2024年，企業以消費者為核心，全力開展“百千萬”工程，即百場訂貨會、千場推廣、萬店堆箱，通過高頻觸達完成與消費者的對接。汾陽王迅速在廣東16個地市完成布局，滲透3萬余個終端。據了解，2024年，汾陽王實現優質客戶新增200+以上，渠道網點達成接近16萬家。

其次是差異化的銷售模式。石花酒業的“宜昌模式”“蔡甸模式”“會銷模式”，一個新市場匯量式增長的模式、一個新市場精細化運作模式、一個基礎動作的銷售轉化模式，這三大模式為石花酒業深度全省化乃至全國化發展提供了模板支撐。

最后是消費者運營。通過品鑒、活動與消費者建立情感連接。以敘府為例，從“品牌文化鑒賞會”的全國震撼巡演，再到“敘府老友會”的相見恨晚，敘府不斷通過品牌活動綁定消費者，增添品牌溫度從而實現圈層營銷。

03

如何延續高增長？

深挖護城河與突破規模陷阱

在馬太效應凸顯的背景下，區域酒企在未來如何繼續保持增長？

和君咨詢副總經理、資深合伙人、和君咨詢酒水事業部總經理李振江從市場層面分析認為，區域酒企根據地市場運作要求以區縣市場為單位，構建“縣城-鄉鎮-村落”的三級防御的體系，在品牌可見度、產品鋪市率、高頻的品鑒會及消費者互動層面形成毛細血管級滲透，廠方深度分銷以及直銷是建立大本營市場防御壁壘的最有力途徑。

在產品層面，他認為，區域酒企要確保在區域市場擁有2-3個價格帶的核心產品條線。價格帶選擇根據市場實際容量或者產品發展需求細分場景綜合判斷。通過多價格帶產品的有效覆蓋，提升市場容量占有，實現市場的有效封閉。

華策咨詢創始人李童認為，戰略上聚集本土市場，策略上實施兩個創新，即產品創新和模式創新，配套上完成兩化，即酒廠酒莊化，組織專業化。

酒水行業研究者、千里智庫創始人歐陽千里也給出三個建議：

繼續擴招業務團隊，讓業務團隊“人人頭上有指標”，通過人才的引進實現市場的突破。

持續深耕區域市場，在名酒產品價格倒掛的當下，將自身在某些區域內打造成“等價物”。

持續在媒體發聲，盡可能的“小活動大傳播”，使得老經銷商有信心，進而吸引新經銷商。

鐵犁認為，隨著行業集中度持續提升，區域酒企仍需警惕“中等規模陷阱”，未來競爭將更加考驗企業的系統化能力，既要保持“小而美”的靈活特質，又要構建“專而精”的競爭壁壘。

鐵犁進一步表示，區域酒企的下半場，比拼的是文化賦能的深度、數字轉型的力度和渠道深耕的廣度。當白酒行業進入高質量發展新階段，那些能夠將地域特色轉化為品牌資產的區域酒企，必將在新一輪行業洗牌中贏得更大發展空間。

綜合來看，區域酒企必須在市場端進行系統性創新。從消費場景重構到數字化運營升級，酒企需要構建“市場-產品-渠道-用戶”四位一體的增長模型，才能在激烈的市場競爭中保持優勢。