央企重組前夜，兩家都在搞大事情！一總部、多基地猜想？

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目前，在國企改革政策支持、產業轉型升級等多重因素的驅動下，央企有望主導新一輪并購重組浪潮，而東風汽車與長安汽車兩家汽車央企的重組事宜，備受業界矚目。此前，長安汽車董事長朱華榮對重組情況進行了公開回應，明確表示重組方案基本已經完成，現以重要的角色在參與推進相關工作。

如今，長安汽車的大動作來了，東風汽車與華為也有大動作！

一、央企重組前夜，楊青與任正非搞了件大事

5月23日，東風汽車與華為在武漢正式簽署全面深化戰略合作協議，雙方將圍繞汽車智能化、企業數字化和智能化升級、生態共建等領域開展全方位深度合作。從簽約現場照片不難看出，各方對此次合作極其重視，這不僅僅是兩家企業新一輪的強強聯合，也是未來中國新能源汽車產業升級的新起點。

自2018年雙方首次達成戰略合作至今，中國新能源汽車產業已從當年的125.6萬輛，跨越至2024年的1286.6萬輛。產銷規模十倍跨越背后，是中國新能源汽車產業從政府補貼轉向全面市場化的飛快進程。

如今，國內汽車產業正從電動化轉向智能化競爭下半場，競爭加劇和資本過熱的出現，讓推動市場有序競爭、兜底產業鏈安全成為汽車央企與優秀民企的共同使命，東風與華為的此次合作再升級注定意義非凡。

值得期待的是，在汽車央企整合的大背景下，此次東風與華為的簽約，不僅僅是兩家企業的優勢互補，也是頭部央企與優秀民企戰略協同的全面升級，未來合作成果，必將鞏固中國汽車產業在智能汽車賽道的領先優勢，推動中國汽車產業高質量、高安全發展。

二、長安汽車在投資者關系活動記錄表中透露了其未來三年的產品規劃

5月22日，長安汽車在投資者關系活動記錄表中透露了其未來三年的產品規劃，計劃推出35款數智新汽車，并在2027年推進全固態電池逐步量產，旨在進一步鞏固和擴大其在新能源汽車市場的地位。

未來三年內，長安啟源將推出包括經濟代步小型SUV、中型SUV、中大型MPV等在內的10款產品；深藍汽車則計劃推出緊湊型轎車、大六座SUV、全新硬派等10款車型；阿維塔品牌也將推出中大型五座、大六座SUV、中大型轎車等7款產品。這一系列新車的推出，無疑將進一步豐富長安汽車的產品線，滿足不同消費者的需求。

長安汽車將全面迭代三電核心技術，與合作伙伴一道，深耕全新電解質關鍵工藝開發。2025年至2026年，完成時代長安50GWh電芯產能投資建設，總計產能達到75GWh；2026年實現固態電池裝車驗證；2027年推進全固態電池逐步量產，能量密度達400Wh/kg。

在朱華榮看來，長安汽車的整體目標是——到2030年，集團年度銷量達500萬輛，并在五年時間投入2500億元，招聘1萬名以上科技研發人員。其中，自主品牌占400萬輛、新能源車型占60%、海外銷售占比30%。

三、央企重組前夜，一切都是保密階段， 一總部、多基地猜想

業內人士認為，央企重整的方式主要是合并，是為了多個目的。有些合并是為了向產業鏈橫向和供應鏈縱向做業務生態延伸，能夠提高企業規模效應和競爭力水平，實現全產業鏈和規?；a。有些合并是為了企業脫困，一些夕陽產業、過剩產業，通過合并來實現供給側改革。還有些合并的目的是幫助傳統央企擺脫傳統業務模式，實現技術轉型和數字化轉型等。

今年2月，兵裝集團與東風汽車集團旗下多家上市公司發布公告稱，其母公司正與其他國資央企集團籌劃重組。兩大央企背后，涉及東風、長安兩家年銷量百萬級的車企，母公司的重組也在業內引發兩家車企合并重組的猜想。

其中，東風公司在國內有“二汽”之稱，主要以整車制造、銷售等為主業，其汽車累計銷量已接近6000萬輛，年營收約在5000億元左右。反觀長安汽車業務涵蓋汽車零部件、汽車銷售與服務、汽車物流等多個領域。若二者重組成功，將形成一個年銷量超過560萬輛、營收接近8000億元的龐大實體，或成為國內第一大車企。

不過。兩家公司都強調，本次重組可能導致公司控股股東發生變更，但不會導致實際控制人發生變更，不會對正常生產經營活動構成重大影響。同時提醒道，有關安排尚需履行程式，還需獲得有關主管部門批準。

值得注意的是，在本月初，有一批自媒體賬號透露“長安汽車作為二級企業并入東風集團”。對此，長安汽車發文，相關內容對公司的品牌形象造成了不良影響，也影響了行業健康發展秩序，針對傳播以上不實信息的主體/個人，長安汽車已采取法律手段維護企業合法權益。一經核實，將獲得最高100萬元人民幣的獎勵。

3月份，國務院國資委副主任茍坪公開表示，將對包括一汽集團、東風集團與長安汽車在內的整車央企，進行戰略性重組，推動企業內部專業化整合，以提升產業集中度。筆者注意到，今年3月，三大汽車央企中的中國一汽，與零跑汽車簽署了戰略合作，合作不僅聚焦技術研發、共享整車開發和零部件合作層面，還涉及資本合作，此舉也是踐行國資委此前的指示。

央企重組前夜，一切都是保密階段，什么公布應該是擇機吧：選擇好推進重組的時機，要提前調配好雙方企業的領導層，以便于更好的關系融合。令人高興的是，近幾年一些央企集團的整合時機選擇，就可圈可點。也有的企業集團整合重組會設立一個一年到三年的過渡期，并且保證被整合企業的管理層利益、位置盡可能不受影響，這種做法對于調解內部關系，是比較有效果的。

不過，筆者有個推斷，汽車央企的合并不用關注誰合并誰，以往那么多央企合并也基本都不會體現誰合并誰。有的起個更大氣的名字，都提升一個身段有什么不好；有的起個帶兩個企業特征都帶的，滿足各自企業員工的歸屬感也是中國獨特智慧。反正大都不會體現誰合并誰！

其實最關鍵的是，總部在哪！這就不是誰歸屬誰這樣員工歸屬感的感情問題了，是復雜的經濟、政治、管理的藝術的體現。

筆者也有個判斷：看最近的央企合并的優秀案例： 寶武集團的戰略性重組，得到業界的廣泛認可，成為世界一流企業的標桿模式，就是因為寶武建立了可以復制的集團重組管控體系：

“一總部、多基地”的基本管控模式，使得無論有多少家鋼鐵同行并入寶武的版圖，都要嚴格執行寶武總部的管理體系指令，不能自行其是，同時按照自己“一企一業，一業一企”的基地定位，做好自己的集團新角色，并且把不屬于自己角色的其他資產和業務，全部由總部統一安排調整優化。

汽車央企接下來的合并，大概率也是：“一總部、多基地”的基本管控模式！你說呢？

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作者@好5G ：資深分析師｜特約撰稿人｜新媒體專欄作者｜手機評測專家

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