理想主義者到企業掌舵者

上海，依著中環路的蘇州河畔，中國最具傳奇色彩的服裝企業——勁霸男裝的總部矗立于此。

下午兩點多，我在勁霸男裝CEO兼創意總監洪伯明的辦公室，等著與他錄制一個視頻播客。作為“勁三代”，此刻他還在與他的父親——勁霸集團第二代掌門人洪忠信交流一些戰略決策上的問題。在化妝的間隙，勉強扒拉了兩口午飯，我去簡單跟他熱熱身聊聊天，聊著聊著，他睡著了。

后來我才知道，從早晨八九點開始到此刻，這是他唯一的休息時間。那一刻，他就是所有開啟接手家族企業的二代、三代們的縮影，這其中需要經受的磨練非常具像化地展現在我眼前。

勁霸的創業，始于晉江老宅的門板做成的裁床，在這張裁床上誕生了勁霸的第一件茄克。勁霸男裝的創業故事到洪伯明這里已經是第三代了。當這位第三代接班人站在上海總部大樓的落地窗前，手里握著的不只是家族傳承的接力棒，更是中國民營企業在代際傳承中的時代命題。

"2019年1月1日被任命為代理CEO時，我以為自己準備好大展拳腳了。"洪伯明回憶接任時刻的意氣風發，彼時他剛完成米蘭時裝周的發布，正籌劃著品牌40周年的盛大敘事。但新冠疫情的黑天鵝事件，讓這位年輕掌舵者直面生存危機。當他忐忑提出"要不您回來主持大局"時，父親的回應成為轉折點："這就是最好的學習機會。"

這個回答折射出中國創二代、創三代面臨的獨特成長路徑。不同于父輩在磨盤滾打中的自然接班，新生代需要在不確定性中建立權威。洪伯明經歷了從"PPT說服家族委員會"的儀式性接班，到疫情期間每天14小時工作強度下的淬煉。他坦言："前三年經營成果只能打59分，但這段經歷的價值遠超MBA課堂。"

在藝術理想與商業現實的碰撞中，洪伯明摸索出獨特的平衡法則。作為INFP人格的創意總監，他將企業管理視為"最宏大的設計作品"，用產品研發的邏輯重構組織架構。在二次元直播間砍價的消費體驗，與米蘭藝術展的靈感采風同等重要。"真正的商業洞察來自菜市場而非商業計劃書"，這種接地氣的經營哲學，讓這位90后CEO在精英化與本土化間找到了支點。

傳承密碼與組織進化

勁霸45年的發展史，恰是中國民營經濟騰飛的微觀樣本。從晉江小作坊到上海總部大樓，三代經營者接力完成的不只是地理位移，更是商業基因的迭代升級。

第一代創業者用門板裁床奠定實業根基，第二代掌舵者完成品牌化與全國渠道布局。到洪伯明接棒時，面對的是Z世代消費崛起與全渠道融合的復雜棋局。他推動的"勁二代學習班"頗具象征意義：帶著全國經銷商的子女參訪胖東來、研究新零售，實質是在重構整個商業生態的認知體系。

在組織架構層面，勁霸正經歷從家族式管理向現代企業制度的蛻變。"導師不導航、到位不越位"的父子協作原則，打破了傳統家族企業的權力慣性。洪伯明創新推出的"店長合伙人制"，將終端零售能力轉化為組織資產，這種"柔性傳承"機制為老牌企業注入活力。

面對渠道革命，勁霸選擇"不顛覆，只進化"的漸進策略。在保留傳統經銷商體系的同時，通過數字化中臺實現全渠道庫存共享。這種"傳統渠道做厚價值，新興渠道做寬場景"的雙軌制，讓企業在變革中保持基本盤穩定。

中國男裝產業的破繭時刻

中國男裝市場正經歷結構性洗牌。Euromonitor數據顯示，2023年商務休閑裝市場規模突破4000億元，但行業CR5不足15%，分散化格局中孕育著品類創新的機會窗口。

消費代際更迭帶來深層變革。70后追求"身份象征"，85后注重"場景適配"，Z世代則熱衷"文化表達"。勁霸自主研發首創的交疊領茄克的熱銷印證了這種轉變。行業競爭維度也在發生質變。從早期的渠道爭奪到現在的文化戰爭，從價格內卷到體驗溢價，服裝企業正在經歷從"賣產品"到"賣生活方式"的升維競爭。

在跟伯明的討論中，他跟我談到勁霸目前的核心設計理念叫“勁式東方美學”，它融合了勁霸自身的服裝設計語言與對東方美學的理解。當天的對話中他給我挑了一件產品，我很喜歡，后面還多次在社交場合穿著，細心的讀者應該可以在一些視頻節目中發現。

伯明介紹說我的這件交疊領茄克是勁霸的新中式系列產品，領型靈感來源于漢服的交領設計，另外需要在傳承文化中兼顧實用性和舒適性，所以在很多勁霸的產品中我們都能找到中國文化的影子，但不會影響現代人對衣服實穿性的需求。比如很多中國人尤其是公務員等喜歡穿行政茄克，勁霸的茄克產品很受歡迎。去年，勁霸在行政茄克的內衣口袋上進行了一次微創新，專門定制了一個玉的竹節。玉石和竹子在中國文化里是代表君子的一種品格，又有一種溫潤和吉祥的寓意。同時為了跟目標顧客對于事業的美好期許相匹配，勁霸在玉竹茄克的內襯定制了泰山圖像，寓意“穩如泰山”。

洪伯明主導的"勁式東方美學"體系，通過東方色、水墨山水、玉龍紋、玉竹扣、泰山紋等微創新，在方寸之間構建品牌敘事，這種"細節處的文化植入"策略，讓我們看到了未來新中式服裝崛起的某種方式。

但這條路并不好走，伯明坦言目前最大的困惑在于長期主義、理想主義與殘酷市場競爭之間的平衡。在伯明的帶領下，勁霸一直在東方美學上下功夫、在產品設計創新上下功夫、在品牌勢能和渠道創新上下功夫，但很多時候這些的回報是滯后的、緩慢的，在當下市場內卷嚴重的情況下，這讓人感到艱難和焦慮。

“對一個企業最大的挑戰就是戰略搖擺”伯明在談到此事時其實已經有了自己的答案，那就是不管外部因素如何變化，勁霸在積極應對之余一定要堅持做正確的事情，而這個積極應對就是在產品和品類創新上下功夫。

老字號的重生方程式

在蘇州河畔的總部大樓里，勁霸的變革實驗悄然進行。在伯明看來，產品依然是關鍵。“品牌理念和文化的堅持，在實際的銷售環節當中是不重要的。衣服一定是要好看的、好穿的、好用的，這些才是根本。如果你品質不好、版型不合體、不能解決實際需求也是沒人選擇的。”

所以，產品創新層面，勁霸男裝形成了"超級單品+全品類"的彈性結構。既保持茄克品類的核心占比，又通過輕運動時尚休閑線拓展年輕客群。這種"守正出奇"的策略，讓傳統優勢轉化為創新勢能。

在解決了產品和體驗外，想要升華為男性的精神鎧甲就要與他們形成精神的共鳴。“男性一旦對品牌產生認可以后，他的忠誠度是非常高的”。其實這種認可包含了對產品本身的認可，也包含了對精神滿足的認可。勁霸的“勁式東方美學”一定程度上能夠勾起男性對中國文化中很多認同感。

能從傳統文化中挖掘出大眾共鳴的結合點會讓受眾破圈，“我們去年在推交疊領茄克的時候，神奇的發現，很意外有很多00后、95后的年輕人，對這個系列產品一眼看中。他們覺得這很有中國味道，喜歡就直接買。”

據悉，勁霸新會員90～95后人群占比在近些年逐年升高，2024年新會員年輕人群占比超過20%，新客年輕化趨勢明顯好于老客，雖然新客目前占比較低，但對于任何的服飾品牌來說，年輕化的進程都需要一個階段，這對于勁霸來說已經是一個非常好的年輕化結果。

除了新客外，老會員的90～95后占比也在逐年變高，2024年90～95后人群構成老會員占比已提高到45%，這就表明勁霸在逐漸的年輕化過程中完成了年輕化的沉淀，很多的年輕人對勁霸逐漸由“嘗試”變成“忠實”。

基業長青的本質

站在三代人的時間維度回望，勁霸的進化史揭示了中國企業永續經營的深層邏輯：比產品迭代更重要的是組織學習能力，比市場擴張更重要的是文化適應能力，比商業成功更重要的是價值傳承能力。

當洪伯明在米蘭時裝周后臺修改模特配裝方案時，他同時在思考晉江老工匠的技法傳承。這種跨越時空的對話，構成了中國商業文明的獨特張力。或許真正的百年企業，不在于規模多大，而在于能否在每個時代轉折處，找到傳統與現代的最優解。

在數字經濟與實業根基的碰撞中，在代際傳承與組織變革的融合中，勁霸的故事仍在繼續。這個從門板裁床起步的品牌，正用45年的堅持證明：基業長青的密碼，藏在每一次危機中的自我革新，藏在每一處細節里的文化堅守，更藏在代際傳遞中那份"做好一件茄克"的樸素初心。