2025年5月26日，北京銀行發布公告稱，其直銷銀行App服務將于6月25日遷移至手機銀行“京彩生活”。這也標志著國內首家直銷銀行即將正式退場。

這一動作并非孤例。自2023年以來，漢口銀行、民生銀行、東莞銀行等至少19家銀行相繼關停或整合直銷銀行App服務。曾經承載著“互聯網+金融”革新期待的直銷銀行，在經歷十年爆發式增長后，正集體走向沉寂。

從“顛覆者”到集體退場 直銷銀行十年沉浮

2013年，北京銀行率先推出直銷銀行業務，以“無實體網點、純線上服務”為賣點，試圖打破傳統銀行的地域限制和運營成本桎梏。當時正值互聯網金融崛起，直銷銀行被視為中小銀行彎道超車的利器。

數據顯示，2014年我國直銷銀行數量為22家，2017年突破百家，最多時全國直銷銀行數量一度達到135家，其中城商行數量最多，達72家，占直銷銀行總數的53.3%，其次是農商行，數量為33家，占24.4%。

然而，盛況似乎僅僅是曇花一現。2020年起，浦發銀行、南京銀行等陸續將直銷銀行功能并入手機銀行；2024年，民生銀行、廣發銀行等徹底下架獨立App；至2025年，北京銀行這一行業開拓者也對直銷銀行業務進行了調整。據不完全統計，目前僅剩湖南銀行、青島農商行等十余家直銷銀行App仍在運營。

這一軌跡折射出國內直銷銀行的根本困境：功能定位模糊、與手機銀行高度重疊。

專家：直銷銀行普遍面臨數字化基因缺乏的難題

針對直銷銀行的集體退場，多位業內人士分析認為，其根本原因在于定位模糊、資源內耗、技術短板三大矛盾，疊加行業生態變遷，最終導致這一模式難以持續。

首先，直銷銀行與手機銀行同質化競爭，淪為冗余渠道。

直銷銀行最初以“純線上、輕運營”為特色，但實際發展中，其功能與手機銀行高度重疊。手機銀行已整合存貸、理財、支付、生活繳費等全場景服務，且依托母行品牌認知度更高。相比之下，直銷銀行僅作為單一渠道存在，用戶切換App的成本反而增加。

“直銷銀行和手機銀行像是‘左右手互搏’。”南開大學金融發展研究院院長田利輝表示，手機銀行通過高頻場景（如社保、醫保綁定）增強用戶黏性，而直銷銀行因功能單一、缺乏創新，逐漸被邊緣化。

其次，直銷銀行獨立性不足，難以突破母行體系束縛。

國內直銷銀行多采用“部門制”模式，依附于母行運營，缺乏獨立決策權。例如，民生銀行直銷銀行產品需與母行零售業務協同，導致產品迭代緩慢、定價缺乏競爭力。而獨立法人模式（如百信銀行）雖嘗試突破，但受限于牌照范圍和風控要求，業務拓展仍受掣肘。

直銷銀行若不能獨立核算、自主經營，就難以形成差異化優勢。部分銀行嘗試將直銷銀行與信用卡、財富管理業務整合，但收效甚微。

另外，直銷銀行成本高企，卻收益較低，導致投入產出失衡。

北京財富管理行業協會特約研究員、內蒙古財經大學校外碩導楊海平接受《每日經濟新聞》記者微信采訪時表示，根據監管部門的定義，直銷銀行是以互聯網為主要渠道，通過計算機、手機、電話以及其他電子服務手段為客戶提供服務的銀行形式。直銷銀行沒有營業網點，不發放實體銀行卡，主要依托II、III類電子賬戶開展業務。從組織架構上看，當初設計的直銷銀行主流模式為獨立法人機構或者事業部制，更強調獨立性，強調產品設計、客戶維護均脫離母行體系。手機銀行則屬于銀行的服務渠道，強調線上線下的協同。

談及直銷銀行集體退場的原因，楊海平表示，對于大多數擬將直銷銀行設立為獨立法人機構的銀行而言，都難以通過監管部門的準入審批，而作為內部事業部制運營，則遇到數字化基因缺乏、數字化能力不足的難題。

他認為，在直銷銀行核心業務面臨日趨激烈的市場競爭情況下，大多數直銷銀行沒有形成相對完整的服務生態，未能形成獨特的競爭優勢，所提供的服務與商業銀行的手機銀行高度重疊，對商業銀行而言造成了重復投入、資源浪費。

“直銷銀行實際上是商業銀行數字化探索的試驗版本，承載著商業銀行利用金融科技提升服務的夢想。”楊海平直言，從直銷銀行探索中我們可以得到的啟示是：商業銀行推進數字化轉型要積極探索符合自身實際的線上、線下相結合的業務模式，要堅守定位，圍繞自身優勢和區域特點，探索融入生產場景、生活場景，走有自身特色的數字化之路。

直銷銀行的退場，本質上是銀行業從“渠道擴張”轉向“生態深耕”的縮影。未來，銀行競爭的核心將不再是渠道數量，而是如何通過技術重構服務場景、提升用戶價值。對于仍在堅守的直銷銀行而言，唯有打破“母行附庸”身份，以開放姿態擁抱生態合作，方能在數字化浪潮中尋得生機。

素喜智研高級研究員蘇筱芮對每經記者表示，直銷銀行具有獨立法人屬性，傳統銀行通過直銷銀行牌照進行展業，主要是期望借此加速傳統銀行的數字化轉型。然而在發展過程中，直銷銀行遇到了定位不清晰、發展不明確等瓶頸，與傳統銀行的業務產生交疊，在客戶認知、使用等層面遇冷，近年來直銷銀行App相繼下架或者業務遷移正是其中的典型縮影。

“目前看，繼續直銷銀行業務并非銀行的一個必選項，在手機銀行深化發展的背景下，銀行機構也需要衡量投入產出比，若直銷銀行業務繼續不達預期可選擇放棄，將更多資源精力集中在現有主業上。”蘇筱芮認為，繼續直銷銀行業務的機構，則需要考慮找準市場定位與母行協同；另外，也可嘗試探索特色化、差異化發展模式與產品開發，在諸如場景渠道、客群分層等方面形成錯位競爭。