文：王智遠(yuǎn) | ID:Z201440

第一季度過(guò)完了，最不舒服的，是我的肚子。

美團(tuán)、京東、餓了么為了外賣(mài)這事兒打得不可開(kāi)交，促銷(xiāo)一個(gè)接一個(gè)。我原本想省點(diǎn)飯錢(qián)，結(jié)果一不小心喝了不少飲料，體重沒(méi)怎么漲，但站上秤時(shí)總覺(jué)得：肚子像大了一圈。

前兩天，美團(tuán)公布第一季度財(cái)報(bào)，王興說(shuō)：我們會(huì)不惜一切代價(jià)贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。聽(tīng)起來(lái)挺狠，有種「干就完了」的狀態(tài)。

但你有沒(méi)有想過(guò)，2025年五月中旬時(shí)，市場(chǎng)監(jiān)管總局剛剛把美團(tuán)、京東、餓了么三家平臺(tái)叫去「喝茶」，結(jié)果美團(tuán)還是這么拼，這是為啥？

01

我覺(jué)得，王興嘴上說(shuō)“不惜代價(jià)”，但他心里想贏的方式，可能跟別人不太一樣。

他不想靠補(bǔ)貼拉用戶(hù)，也不想靠低價(jià)換增長(zhǎng)。他知道，這些方式短期見(jiàn)效快，但留不住人。美團(tuán)真正要一個(gè)穩(wěn)定的生態(tài)、高質(zhì)量的服務(wù)，還有能長(zhǎng)期跑下去的盈利能力。

所以，它選擇跳出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，用效率和生態(tài)能力來(lái)贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

比如：最近一段時(shí)間，京東等平臺(tái)靠著大額補(bǔ)貼拉動(dòng)了不少訂單，尤其是奶茶這種高復(fù)購(gòu)品類(lèi)，訂單明顯漲了；但也帶來(lái)了不少問(wèn)題：系統(tǒng)經(jīng)常崩潰、退款率升高、用戶(hù)體驗(yàn)也不太穩(wěn)。

看起來(lái)熱鬧，其實(shí)是透支了行業(yè)的未來(lái)健康。

王興嘴上批評(píng)“內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)”，心里也有自己的盤(pán)算：他很清楚，美團(tuán)現(xiàn)在不缺用戶(hù)，也不缺訂單，商業(yè)模型也已經(jīng)非常穩(wěn)健了。

一季度利潤(rùn)101億，同比增長(zhǎng)87.3%。這時(shí)，還去拼補(bǔ)貼，顯然不劃算，所以它開(kāi)始從規(guī)則入手，改變游戲的底層邏輯。

很多人第一反應(yīng)可能是：美團(tuán)是不是心軟了？是不是京東那邊一砸補(bǔ)貼，它扛不住了？

其實(shí)不是。

美團(tuán)換一種玩法。就像打游戲時(shí)，別人還在拼裝備等級(jí)，它已經(jīng)換了張地圖。

拿取消騎手超時(shí)扣款這件事來(lái)說(shuō)。以前遲到一分鐘就直接扣錢(qián)，騎手委屈，用戶(hù)也不滿意；現(xiàn)在改成積分制，遲到不罰錢(qián)，改扣分；準(zhǔn)時(shí)送達(dá)、好評(píng)反饋又能加分。

這對(duì)“效率邏輯”的一次重構(gòu)：從“逼你快點(diǎn)送”變成了“鼓勵(lì)你好好送”；騎手不再天天擔(dān)心被罰，心態(tài)穩(wěn)了，服務(wù)自然也更靠譜。

再說(shuō)京東主打的“五險(xiǎn)一金”，美團(tuán)沒(méi)有硬剛，而是選擇了另一種方式，在廣西、福建等地試點(diǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)，用“減負(fù)+激勵(lì)”的組合拳留住人；既控制成本，又提升歸屬感，比單純發(fā)福利更靈活、可持續(xù)。

商家那邊，也在調(diào)整思路。

過(guò)去大家覺(jué)得美團(tuán)抽成高、管理嚴(yán)，商家怨聲載道。現(xiàn)在它開(kāi)始松綁了，推出新的“服務(wù)星級(jí)體系”，不再動(dòng)不動(dòng)就扣分罰款；這不只是幫商家省錢(qián)，更是讓平臺(tái)和商戶(hù)的關(guān)系從“博弈”走向“共生”。

所以，美團(tuán)真正的目標(biāo)，是把外賣(mài)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)往上提一提，它不是不想贏，而是不愿按別人的規(guī)則贏。

它要做的，是在自己制定的規(guī)則里，用生態(tài)、技術(shù)和效率建立起真正的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)；這，就是我理解中的王興「無(wú)限游戲」的開(kāi)始。

02

既然美團(tuán)不想卷價(jià)格戰(zhàn)，那它靠什么去跟京東正面交鋒？畢竟人家電商起家，3C、家電、物流都是看家本領(lǐng)。

答案，就在你手機(jī)里每天打開(kāi)好幾次的 App 里——不是外賣(mài)，也不是酒店旅游，而是：美團(tuán)閃購(gòu)。

為什么是閃購(gòu)？

我讓Kimi幫我查一下，美團(tuán)閃購(gòu)日單量現(xiàn)在突破了1800萬(wàn)單，這個(gè)數(shù)字你可能沒(méi)概念，但它背后的意義可能不小，因?yàn)樗芮那男Q食京東最核心的陣地：3C數(shù)碼和家電。

比如說(shuō)，你現(xiàn)在在美團(tuán)上搜“iPhone 16”，能 30 分鐘內(nèi)送到家。雖然不是所有人都會(huì)這么買(mǎi)手機(jī)，但這種“即時(shí)性”的體驗(yàn)，正在一點(diǎn)點(diǎn)改變用戶(hù)的認(rèn)知。

過(guò)去大家覺(jué)得京東快，是因?yàn)椤?11限時(shí)達(dá)”，也就是上午下單下午到、晚上到。但現(xiàn)在美團(tuán)告訴你：不需要等，現(xiàn)在就要。

這像一場(chǎng)心理戰(zhàn)。你不是要快嗎？那我就比你還快。

2025年3月，京東在電腦數(shù)碼領(lǐng)域的網(wǎng)上銷(xiāo)售市場(chǎng)份額為25.95%，相比2月的27.18%有所下降；而在家電領(lǐng)域，它的份額則從18.98%上升到了21.07%。

一個(gè)降、一個(gè)升，背后可能藏著一個(gè)信號(hào)：美團(tuán)閃購(gòu)的即時(shí)配送能力，正在悄悄影響京東最核心的3C和家電市場(chǎng)。

所以，這意味著什么呢？它有大量機(jī)會(huì)，把用戶(hù)自然地引導(dǎo)到其他商品頁(yè)面，比如酒水、零食、日用品，甚至電腦、平板這些高毛利品類(lèi)。

目前，酒水類(lèi)訂單量已經(jīng)是京東的兩倍，成人用品更是它的四倍。很多人可能沒(méi)意識(shí)到，自己點(diǎn)外賣(mài)時(shí)，順便就買(mǎi)了瓶啤酒、一包紙巾，甚至是一副藍(lán)牙耳機(jī)。

這種消費(fèi)慣性一旦養(yǎng)成，很難被逆轉(zhuǎn)。我自己就是這樣，晚上碼稿后亢奮，睡不著時(shí)喝點(diǎn)兒，下單總會(huì)順手買(mǎi)點(diǎn)別的。

你看，美團(tuán)并不是直接沖進(jìn)京東的地盤(pán)硬碰硬，是繞了個(gè)彎，用“外賣(mài)+閃購(gòu)”的方式，從側(cè)面慢慢滲透進(jìn)去。這就是所謂的“圍魏救趙”。

當(dāng)然，光有訂單還不夠，真正讓它具備殺傷力的，是它的配送網(wǎng)絡(luò)打法。

美團(tuán)現(xiàn)在的做法，是用閃電倉(cāng) + 前置倉(cāng)的方式，打造一個(gè)去中心化的本地化倉(cāng)儲(chǔ)體系；目前已經(jīng)有 3 萬(wàn)個(gè)這樣的前置倉(cāng)，每個(gè)覆蓋 3 公里范圍，SKU 超過(guò) 6000 個(gè)。

它不需要像京東那樣在全國(guó)建大倉(cāng)庫(kù)、提前備貨，而是根據(jù)實(shí)時(shí)需求動(dòng)態(tài)選品、快速響應(yīng)。

比如：說(shuō)下雨天，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)判斷附近用戶(hù)對(duì)雨傘的需求，然后通知最近的倉(cāng)庫(kù)臨時(shí)加貨。這種靈活性，傳統(tǒng)電商很難復(fù)制。

美團(tuán)的這套模式，背后有強(qiáng)大的商家生態(tài)做支撐。

小牛行研報(bào)告顯示：美團(tuán)的年活躍商家數(shù)在2024年末達(dá)到了1450萬(wàn)，遠(yuǎn)高于餓了么的250萬(wàn)；商家版月活用戶(hù)（MAU）也達(dá)到了230萬(wàn)，幾乎是餓了么100萬(wàn)的兩倍多。

這說(shuō)明，它不僅能吸引商家入駐，還能讓他們持續(xù)活躍、不斷上新、配合運(yùn)營(yíng)。這種能力，在即時(shí)零售這種高度依賴(lài)本地供給的戰(zhàn)場(chǎng)里，至關(guān)重要。

美團(tuán)還能復(fù)用現(xiàn)有的騎手資源；外賣(mài)高峰期之外的時(shí)間段，騎手可以接閃購(gòu)訂單，邊際成本幾乎為零；而京東如果想達(dá)到同樣的配送速度，就得額外招募5萬(wàn)名騎手，運(yùn)營(yíng)成本直接上升20%。

相比之下，美團(tuán)更像「以逸待勞」。

不只是物流，美團(tuán)還在用它的現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)、賬期結(jié)構(gòu)，搶奪商家資源；現(xiàn)在美團(tuán)給商家的賬期是 3 天，京東那邊平均要 45 天才結(jié)算一次。

對(duì)于很多中小商家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的壓力非常大。誰(shuí)賬期短，他們就更愿意入駐誰(shuí)的平臺(tái)。

所以我說(shuō)，這不是單純價(jià)格戰(zhàn)，是一種結(jié)構(gòu)性壓制。

03

既然美團(tuán)在規(guī)則、生態(tài)、效率上建立了護(hù)城河，那京東能干翻美團(tuán)嗎？

目前動(dòng)作來(lái)看，京東是下狠心的。不管是喊出“0傭金加五險(xiǎn)一金”的口號(hào)，還是，用更體面的方式吸引中小商家入駐，它顯然想從美團(tuán)手里搶走一些份額。

但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻有不少問(wèn)題。比如：用戶(hù)心智這道墻，京東還沒(méi)撞開(kāi)。

美團(tuán)現(xiàn)在占著70%的外賣(mài)市場(chǎng)，用戶(hù)日均打開(kāi)App4-5次，已經(jīng)形成了“點(diǎn)外賣(mài)=美團(tuán)”的強(qiáng)綁定，這種心智一旦建立，很難撼動(dòng)。

京東呢？想點(diǎn)個(gè)外賣(mài)，得先打開(kāi)京東App，再找到“秒送”頻道，再選品類(lèi)……路徑又長(zhǎng)又繞，體驗(yàn)像去超市買(mǎi)菜還得先繞一圈貨架。

這不是用戶(hù)體驗(yàn)差一點(diǎn)點(diǎn)的問(wèn)題，是一個(gè)“入口級(jí)差異”。歷史上也不是沒(méi)人試過(guò)，滴滴、抖音都曾高調(diào)入場(chǎng)，結(jié)果怎么樣？

補(bǔ)貼砸了一波又一波，用戶(hù)來(lái)了一批又一批，最后留下的寥寥無(wú)幾；因?yàn)橥赓u(mài)這件事，靠的不是偶爾一次的促銷(xiāo)優(yōu)惠，而是高頻使用習(xí)慣。

騎手也是個(gè)問(wèn)題。客觀來(lái)說(shuō)，美團(tuán)騎手和京東騎手根本不在一個(gè)量級(jí)，光是在調(diào)動(dòng)能力上，就差了好幾個(gè)數(shù)量級(jí)。

它的物流體系是「中心化倉(cāng)配」，擅長(zhǎng)「上午下單下午到」，而不是「我現(xiàn)在就要吃」，這兩個(gè)邏輯之間，是整個(gè)物流體系的底層思維完全不同。

值得一提的，美團(tuán)外賣(mài)不只外賣(mài)，是整個(gè)商業(yè)生態(tài)的流量引擎；9800萬(wàn)的日訂單不僅能帶動(dòng)閃購(gòu)、還能反哺到店、酒旅等高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)“高頻帶低頻”的閉環(huán)。

京東也在整合“秒送+3C即時(shí)零售”，但明顯缺乏線下商戶(hù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，中小商家覆蓋率不到30%，根本形不成生態(tài)聯(lián)動(dòng)。

因此，從客觀視角我認(rèn)為：京東這場(chǎng)仗，攪一攪美團(tuán)，逼它繼續(xù)優(yōu)化服務(wù)、提升騎手福利、改進(jìn)商家體驗(yàn)；但要說(shuō)徹底顛覆美團(tuán)格局，難度極高。

04

那這場(chǎng)仗打到最后，誰(shuí)能成為贏家？我覺(jué)得，整個(gè)行業(yè)要被重新洗牌了。

以前大家比誰(shuí)給的補(bǔ)貼多、抽成低，現(xiàn)在已經(jīng)從“零和博弈”變成了“共生生態(tài)”的較量。

現(xiàn)在用戶(hù)開(kāi)始在意服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、配送時(shí)效、食品安全，甚至連App好不好用都成了判斷標(biāo)準(zhǔn)。這說(shuō)明什么？說(shuō)明外賣(mài)這件事，正在變成城市生活的一部分。

美團(tuán)和京東，通過(guò)正面交鋒，把這些問(wèn)題推到了前臺(tái)。

短期內(nèi)，美團(tuán)還是主位玩家。基本盤(pán)夠大，用戶(hù)習(xí)慣也養(yǎng)成了；京東也不是吃素的，它瞄準(zhǔn)對(duì)品質(zhì)要求更高的用戶(hù)，尤其是連鎖品牌，更愿意跟它合作：因?yàn)樗募s更規(guī)范、管理更統(tǒng)一。

所以：可以說(shuō)，美團(tuán)主攻大眾市場(chǎng)，京東主打精品路線，各有各的路數(shù)。

中長(zhǎng)期來(lái)看，我認(rèn)為，勝負(fù)關(guān)鍵在于兩個(gè)字：協(xié)同。

美團(tuán)能不能守住“外賣(mài)+閃購(gòu)”的閉環(huán)，讓非餐訂單占比超過(guò)40%，決定它是否能跳出外賣(mài)單一戰(zhàn)場(chǎng)；京東如果真能把“外賣(mài)”和“3C即時(shí)零售”打通，形成差異化優(yōu)勢(shì)，那就有機(jī)會(huì)在局部市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

至于最終會(huì)不會(huì)走向“美團(tuán)長(zhǎng)尾 + 京東垂直”共存的局面，那就得看時(shí)間怎么寫(xiě)，看用戶(hù)行為怎么選了。

當(dāng)然，這里面，還有三個(gè)看不見(jiàn)但影響深遠(yuǎn)的力量：技術(shù)、政策、社會(huì)價(jià)值。

技術(shù)上，美團(tuán)已經(jīng)在用無(wú)人機(jī)配送，京東也在優(yōu)化算法嘗試“一車(chē)多送”，差距還在拉大；政策層面，反壟斷和社保合規(guī)的壓力越來(lái)越大，美團(tuán)雖然現(xiàn)金流充足，但監(jiān)管收緊，它也得調(diào)整策略。

社會(huì)價(jià)值這塊，可能是未來(lái)最核心的戰(zhàn)場(chǎng)；誰(shuí)能真正解決騎手的職業(yè)發(fā)展、食品安全、用戶(hù)體驗(yàn)這些根本問(wèn)題，誰(shuí)才能贏得用戶(hù)的長(zhǎng)期信任。

所以我說(shuō)，這場(chǎng)仗打下來(lái)，外賣(mài)不只是“點(diǎn)個(gè)飯”的事，它正在成為一個(gè)關(guān)于效率、公平、責(zé)任的新命題。

真正決定勝負(fù)的，不是誰(shuí)人傻錢(qián)多，是誰(shuí)能讓“分鐘級(jí)配送”變成城市生活的一部分，成為像水電一樣基礎(chǔ)的操作系統(tǒng)，這才是“無(wú)限游戲”的終極戰(zhàn)場(chǎng)。

打吧，好久沒(méi)有這么激情；炎熱的夏天，一切剛就位。