文：王智遠 | ID:Z201440

第一季度過完了，最不舒服的，是我的肚子。

美團、京東、餓了么為了外賣這事兒打得不可開交，促銷一個接一個。我原本想省點飯錢，結果一不小心喝了不少飲料，體重沒怎么漲，但站上秤時總覺得：肚子像大了一圈。

前兩天，美團公布第一季度財報，王興說：我們會不惜一切代價贏得這場競爭。聽起來挺狠，有種「干就完了」的狀態。

但你有沒有想過，2025年五月中旬時，市場監管總局剛剛把美團、京東、餓了么三家平臺叫去「喝茶」，結果美團還是這么拼，這是為啥？

01

我覺得，王興嘴上說“不惜代價”，但他心里想贏的方式，可能跟別人不太一樣。

他不想靠補貼拉用戶，也不想靠低價換增長。他知道，這些方式短期見效快，但留不住人。美團真正要一個穩定的生態、高質量的服務，還有能長期跑下去的盈利能力。

所以，它選擇跳出價格戰的泥潭，用效率和生態能力來贏得這場競爭。

比如：最近一段時間，京東等平臺靠著大額補貼拉動了不少訂單，尤其是奶茶這種高復購品類，訂單明顯漲了；但也帶來了不少問題：系統經常崩潰、退款率升高、用戶體驗也不太穩。

看起來熱鬧，其實是透支了行業的未來健康。

王興嘴上批評“內卷式競爭”，心里也有自己的盤算：他很清楚，美團現在不缺用戶，也不缺訂單，商業模型也已經非常穩健了。

一季度利潤101億，同比增長87.3%。這時，還去拼補貼，顯然不劃算，所以它開始從規則入手，改變游戲的底層邏輯。

很多人第一反應可能是：美團是不是心軟了？是不是京東那邊一砸補貼，它扛不住了？

其實不是。

美團換一種玩法。就像打游戲時，別人還在拼裝備等級，它已經換了張地圖。

拿取消騎手超時扣款這件事來說。以前遲到一分鐘就直接扣錢，騎手委屈，用戶也不滿意；現在改成積分制，遲到不罰錢，改扣分；準時送達、好評反饋又能加分。

這對“效率邏輯”的一次重構：從“逼你快點送”變成了“鼓勵你好好送”；騎手不再天天擔心被罰，心態穩了，服務自然也更靠譜。

再說京東主打的“五險一金”，美團沒有硬剛，而是選擇了另一種方式，在廣西、福建等地試點養老保險，用“減負+激勵”的組合拳留住人；既控制成本，又提升歸屬感，比單純發福利更靈活、可持續。

商家那邊，也在調整思路。

過去大家覺得美團抽成高、管理嚴，商家怨聲載道。現在它開始松綁了，推出新的“服務星級體系”，不再動不動就扣分罰款；這不只是幫商家省錢，更是讓平臺和商戶的關系從“博弈”走向“共生”。

所以，美團真正的目標，是把外賣行業的競爭標準往上提一提，它不是不想贏，而是不愿按別人的規則贏。

它要做的，是在自己制定的規則里，用生態、技術和效率建立起真正的長期優勢；這，就是我理解中的王興「無限游戲」的開始。

02

既然美團不想卷價格戰，那它靠什么去跟京東正面交鋒？畢竟人家電商起家，3C、家電、物流都是看家本領。

答案，就在你手機里每天打開好幾次的 App 里——不是外賣，也不是酒店旅游，而是：美團閃購。

為什么是閃購？

我讓Kimi幫我查一下，美團閃購日單量現在突破了1800萬單，這個數字你可能沒概念，但它背后的意義可能不小，因為它能悄悄蠶食京東最核心的陣地：3C數碼和家電。

比如說，你現在在美團上搜“iPhone 16”，能 30 分鐘內送到家。雖然不是所有人都會這么買手機，但這種“即時性”的體驗，正在一點點改變用戶的認知。

過去大家覺得京東快，是因為“211限時達”，也就是上午下單下午到、晚上到。但現在美團告訴你：不需要等，現在就要。

這像一場心理戰。你不是要快嗎？那我就比你還快。

2025年3月，京東在電腦數碼領域的網上銷售市場份額為25.95%，相比2月的27.18%有所下降；而在家電領域，它的份額則從18.98%上升到了21.07%。

一個降、一個升，背后可能藏著一個信號：美團閃購的即時配送能力，正在悄悄影響京東最核心的3C和家電市場。

所以，這意味著什么呢？它有大量機會，把用戶自然地引導到其他商品頁面，比如酒水、零食、日用品，甚至電腦、平板這些高毛利品類。

目前，酒水類訂單量已經是京東的兩倍，成人用品更是它的四倍。很多人可能沒意識到，自己點外賣時，順便就買了瓶啤酒、一包紙巾，甚至是一副藍牙耳機。

這種消費慣性一旦養成，很難被逆轉。我自己就是這樣，晚上碼稿后亢奮，睡不著時喝點兒，下單總會順手買點別的。

你看，美團并不是直接沖進京東的地盤硬碰硬，是繞了個彎，用“外賣+閃購”的方式，從側面慢慢滲透進去。這就是所謂的“圍魏救趙”。

當然，光有訂單還不夠，真正讓它具備殺傷力的，是它的配送網絡打法。

美團現在的做法，是用閃電倉 + 前置倉的方式，打造一個去中心化的本地化倉儲體系；目前已經有 3 萬個這樣的前置倉，每個覆蓋 3 公里范圍，SKU 超過 6000 個。

它不需要像京東那樣在全國建大倉庫、提前備貨，而是根據實時需求動態選品、快速響應。

比如：說下雨天，系統會自動判斷附近用戶對雨傘的需求，然后通知最近的倉庫臨時加貨。這種靈活性，傳統電商很難復制。

美團的這套模式，背后有強大的商家生態做支撐。

小牛行研報告顯示：美團的年活躍商家數在2024年末達到了1450萬，遠高于餓了么的250萬；商家版月活用戶（MAU）也達到了230萬，幾乎是餓了么100萬的兩倍多。

這說明，它不僅能吸引商家入駐，還能讓他們持續活躍、不斷上新、配合運營。這種能力，在即時零售這種高度依賴本地供給的戰場里，至關重要。

美團還能復用現有的騎手資源；外賣高峰期之外的時間段，騎手可以接閃購訂單，邊際成本幾乎為零；而京東如果想達到同樣的配送速度，就得額外招募5萬名騎手，運營成本直接上升20%。

相比之下，美團更像「以逸待勞」。

不只是物流，美團還在用它的現金流優勢、賬期結構，搶奪商家資源；現在美團給商家的賬期是 3 天，京東那邊平均要 45 天才結算一次。

對于很多中小商家來說，現金流周轉的壓力非常大。誰賬期短，他們就更愿意入駐誰的平臺。

所以我說，這不是單純價格戰，是一種結構性壓制。

03

既然美團在規則、生態、效率上建立了護城河，那京東能干翻美團嗎？

目前動作來看，京東是下狠心的。不管是喊出“0傭金加五險一金”的口號，還是，用更體面的方式吸引中小商家入駐，它顯然想從美團手里搶走一些份額。

但理想很豐滿，現實卻有不少問題。比如：用戶心智這道墻，京東還沒撞開。

美團現在占著70%的外賣市場，用戶日均打開App4-5次，已經形成了“點外賣=美團”的強綁定，這種心智一旦建立，很難撼動。

京東呢？想點個外賣，得先打開京東App，再找到“秒送”頻道，再選品類……路徑又長又繞，體驗像去超市買菜還得先繞一圈貨架。

這不是用戶體驗差一點點的問題，是一個“入口級差異”。歷史上也不是沒人試過，滴滴、抖音都曾高調入場，結果怎么樣？

補貼砸了一波又一波，用戶來了一批又一批，最后留下的寥寥無幾；因為外賣這件事，靠的不是偶爾一次的促銷優惠，而是高頻使用習慣。

騎手也是個問題。客觀來說，美團騎手和京東騎手根本不在一個量級，光是在調動能力上，就差了好幾個數量級。

它的物流體系是「中心化倉配」，擅長「上午下單下午到」，而不是「我現在就要吃」，這兩個邏輯之間，是整個物流體系的底層思維完全不同。

值得一提的，美團外賣不只外賣，是整個商業生態的流量引擎；9800萬的日訂單不僅能帶動閃購、還能反哺到店、酒旅等高利潤業務，形成了一個“高頻帶低頻”的閉環。

京東也在整合“秒送+3C即時零售”，但明顯缺乏線下商戶運營經驗，中小商家覆蓋率不到30%，根本形不成生態聯動。

因此，從客觀視角我認為：京東這場仗，攪一攪美團，逼它繼續優化服務、提升騎手福利、改進商家體驗；但要說徹底顛覆美團格局，難度極高。

04

那這場仗打到最后，誰能成為贏家？我覺得，整個行業要被重新洗牌了。

以前大家比誰給的補貼多、抽成低，現在已經從“零和博弈”變成了“共生生態”的較量。

現在用戶開始在意服務品質、產品質量、配送時效、食品安全，甚至連App好不好用都成了判斷標準。這說明什么？說明外賣這件事，正在變成城市生活的一部分。

美團和京東，通過正面交鋒，把這些問題推到了前臺。

短期內，美團還是主位玩家。基本盤夠大，用戶習慣也養成了；京東也不是吃素的，它瞄準對品質要求更高的用戶，尤其是連鎖品牌，更愿意跟它合作：因為它履約更規范、管理更統一。

所以：可以說，美團主攻大眾市場，京東主打精品路線，各有各的路數。

中長期來看，我認為，勝負關鍵在于兩個字：協同。

美團能不能守住“外賣+閃購”的閉環，讓非餐訂單占比超過40%，決定它是否能跳出外賣單一戰場；京東如果真能把“外賣”和“3C即時零售”打通，形成差異化優勢，那就有機會在局部市場站穩腳跟。

至于最終會不會走向“美團長尾 + 京東垂直”共存的局面，那就得看時間怎么寫，看用戶行為怎么選了。

當然，這里面，還有三個看不見但影響深遠的力量：技術、政策、社會價值。

技術上，美團已經在用無人機配送，京東也在優化算法嘗試“一車多送”，差距還在拉大；政策層面，反壟斷和社保合規的壓力越來越大，美團雖然現金流充足，但監管收緊，它也得調整策略。

社會價值這塊，可能是未來最核心的戰場；誰能真正解決騎手的職業發展、食品安全、用戶體驗這些根本問題，誰才能贏得用戶的長期信任。

所以我說，這場仗打下來，外賣不只是“點個飯”的事，它正在成為一個關于效率、公平、責任的新命題。

真正決定勝負的，不是誰人傻錢多，是誰能讓“分鐘級配送”變成城市生活的一部分，成為像水電一樣基礎的操作系統，這才是“無限游戲”的終極戰場。

打吧，好久沒有這么激情；炎熱的夏天，一切剛就位。