2013年春節(jié)，萬(wàn)達(dá)電商運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理郭慶，準(zhǔn)備回河南老家縣城過(guò)年，但他在攜程上硬是找不到一家能預(yù)訂的當(dāng)?shù)鼐频辍?/p>

一年后，郭慶加入美團(tuán)，出任住宿事業(yè)部總經(jīng)理，這段訂票經(jīng)歷成為了他的信心支點(diǎn)之一：即便強(qiáng)如攜程，也有市場(chǎng)空白和盲區(qū)。

2012年，美團(tuán)開(kāi)始盤(pán)算：能不能把酒旅業(yè)務(wù)也搬上美團(tuán)？如果能，要怎能搬？是走自己的團(tuán)購(gòu)模式，還是復(fù)制攜程的預(yù)訂？

內(nèi)部討論幾輪后很快有了定論：選團(tuán)購(gòu)。

核心理由很簡(jiǎn)單，美團(tuán)已在餐飲市場(chǎng)跑通團(tuán)購(gòu)模式，王興因此認(rèn)為成功可以復(fù)制，現(xiàn)實(shí)也很呼應(yīng)他的想法——80多個(gè)員工組成的電話銷售中心，一個(gè)月就簽下了6000多家酒店。

初期進(jìn)展順風(fēng)順?biāo)麄兒芸炀腕w會(huì)到，餐飲和酒店不一樣。

比如，高峰時(shí)段，餐飲和酒店都會(huì)優(yōu)先服務(wù)全價(jià)顧客，而不是團(tuán)購(gòu)顧客，但餐廳沒(méi)位置，顧客可以等，酒店沒(méi)房間，顧客等不了。

2013年的五一假期，矛盾集中爆發(fā)了。

高峰期間，南京所有美團(tuán)合作酒店都拒絕了團(tuán)購(gòu)券，購(gòu)買(mǎi)了相關(guān)團(tuán)購(gòu)券的顧客因此受困，美團(tuán)在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)、聲譽(yù)都因此受重創(chuàng)。

盡管連續(xù)上演的市場(chǎng)真相觸動(dòng)了王興，但美團(tuán)并沒(méi)有因此改變團(tuán)購(gòu)模式：一來(lái)團(tuán)購(gòu)獲取用戶更快，且五一假期這種情況畢竟是少數(shù)；二來(lái)團(tuán)購(gòu)是消費(fèi)者先預(yù)付，美團(tuán)后和商家結(jié)款，那時(shí)的美團(tuán)，還很倚重賬期帶來(lái)的這筆現(xiàn)金流。

直到有人站出來(lái)戳破窗戶紙。

2015年7月，美團(tuán)商務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)從全國(guó)各地聚集至黃山召開(kāi)業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)，住宿事業(yè)部總經(jīng)理郭慶，用一種意想不到的方式讓美團(tuán)內(nèi)部面對(duì)現(xiàn)實(shí)，認(rèn)清真相。

臺(tái)上的郭慶打開(kāi)美團(tuán)，買(mǎi)了大連10家酒店的團(tuán)購(gòu)券，然后一一打電話詢問(wèn)能否入住，8家回答不能住；然后，他用預(yù)訂方式重來(lái)一遍，結(jié)果所有酒店都說(shuō)可以入住。

郭慶的“路演”消滅了堅(jiān)持團(tuán)購(gòu)的聲音，“黃山會(huì)議”一結(jié)束，是否從團(tuán)購(gòu)轉(zhuǎn)向預(yù)訂，已經(jīng)不再需要討論了，美團(tuán)自此投身酒旅預(yù)訂，正式與攜程直接競(jìng)爭(zhēng)。

此后十多年，阿里巴巴的在線旅游平臺(tái)飛豬、騰訊的QQ旅行平臺(tái)、滴滴的酒旅板塊、抖音的酒旅預(yù)訂陸續(xù)殺入。今年6月，京東發(fā)布《致全體酒店經(jīng)營(yíng)者公開(kāi)信》，用“承諾商家最高三年免傭金”為號(hào)召，吸引酒店資源入局酒旅。至此，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭已盡數(shù)參與到酒旅競(jìng)爭(zhēng)。

▲來(lái)源：京東黑板報(bào)

一條賽道擠滿巨頭，往往有兩種情況：

一是現(xiàn)有的存量市場(chǎng)已足夠大，值得巨頭下場(chǎng)分蛋糕，比如支付、電商、外賣(mài)；二是前景遠(yuǎn)大值得做戰(zhàn)略投入，在遠(yuǎn)期能延展出更大的商業(yè)價(jià)值，人工智能、云計(jì)算都屬于這一類。

酒旅業(yè)務(wù)，則是既有現(xiàn)在，也有未來(lái)。

2024年中國(guó)國(guó)內(nèi)旅游人次56.15億，同比增長(zhǎng)了14.8%；2024年國(guó)內(nèi)游客出游總花費(fèi)5.75萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)17.1%，創(chuàng)造了歷史新高，而這還是所謂消費(fèi)降級(jí)之下實(shí)現(xiàn)的，一旦整個(gè)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)得到復(fù)蘇，中國(guó)龐大的人口基數(shù)疊加全球化往來(lái)提升，這項(xiàng)業(yè)務(wù)必定長(zhǎng)期向好。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，龐大的用戶基數(shù)，巨大的流量，也使其有做好酒旅的天然優(yōu)勢(shì)，而一站式提供更多服務(wù)也有利于完善其業(yè)務(wù)生態(tài)，所以怎么看，這都是互聯(lián)網(wǎng)巨頭必須做、值得做的生意。

然而，至少到目前為止，一個(gè)令人略有不解的事實(shí)是：即便各大巨頭圍攻，但攜程在酒旅的地位卻從未有過(guò)根本性動(dòng)搖。

2024年，攜程集團(tuán)凈營(yíng)業(yè)收入533億元，同比大增72.08%，其中住宿預(yù)訂業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入216億元，在總營(yíng)收中占比40.49%，同比大漲25%。相比紛紛爭(zhēng)食其蛋糕的其他電商巨頭，攜程的市值表現(xiàn)也要優(yōu)秀得多，距離歷史高點(diǎn)更近。

2015年“黃山會(huì)議”后，王興做了兩個(gè)決定：

一是上馬了一套名為“Ebooking”的酒店管理系統(tǒng)，二是把酒店商務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)全部轉(zhuǎn)型客服，手把手地去教酒店老板使用系統(tǒng)。

兩個(gè)決定，和郭慶2013年春節(jié)的訂房經(jīng)歷有關(guān)——既然攜程在高端商旅和度假酒店領(lǐng)域一家獨(dú)大，那么美團(tuán)索性繞開(kāi)這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，去做相對(duì)藍(lán)海的市場(chǎng)。

其中之一就是更貼近美團(tuán)本地化定位的鐘點(diǎn)房。

鐘點(diǎn)房是一類很特殊的產(chǎn)品，正常的酒旅消費(fèi)是跨區(qū)域的異地客群，而鐘點(diǎn)房則面向本地居民，情侶開(kāi)房、學(xué)生聚會(huì)、網(wǎng)上交友、務(wù)工短休都有需求；相比常規(guī)酒旅，鐘點(diǎn)房也更高頻，并且也覆蓋著更下沉的市場(chǎng)……

鐘點(diǎn)房需求很大，卻不被傳統(tǒng)酒旅平臺(tái)重視，原因也很簡(jiǎn)單：一是客單價(jià)太低，平臺(tái)抽取的傭金，甚至覆蓋不了運(yùn)營(yíng)成本；二是鐘點(diǎn)房分布太廣，傳統(tǒng)酒旅平臺(tái)無(wú)力可及。

而這對(duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)，卻是剛剛好，幾十元的鐘點(diǎn)房，相對(duì)于外賣(mài)已是高客單價(jià)；強(qiáng)有力的地推團(tuán)隊(duì)又遍布全國(guó)，與酒店建聯(lián)完全是順手之舉。

于是，只用半年，美團(tuán)的地推團(tuán)隊(duì)就把“Ebooking”鋪進(jìn)了超過(guò)20萬(wàn)家小酒店小旅館；以此為突破口，尤其是靠著巨大下沉市場(chǎng)的爆發(fā)力，2016年，美團(tuán)酒旅全年間夜量（預(yù)訂房間數(shù)×入住晚數(shù)）達(dá)到了1.3億間，追平了攜程，其合作酒店也從鐘點(diǎn)房向更高端蔓延。

三年后，美團(tuán)的間夜量達(dá)到了攜程的三倍；到2024年，美團(tuán)把酒旅市場(chǎng)的GMV市占率做到了13%，名列全國(guó)第三，但即便如此，它離攜程依然是相當(dāng)遙遠(yuǎn)。

這背后最大的原因在于，攜程始終將中高端資源牢牢掌握在手里，美團(tuán)從未真正動(dòng)搖攜程在中高端的基本盤(pán)——

與600多家航空公司達(dá)成合作，覆蓋近3100個(gè)機(jī)場(chǎng)、近270萬(wàn)條航線；與200個(gè)國(guó)家的170萬(wàn)家酒店達(dá)成合作，特別在高星酒店領(lǐng)域，它是唯一做到覆蓋全品牌的平臺(tái)。

攜程能建立起這樣的優(yōu)勢(shì)，則得益于它在這一專業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)深耕，包括行業(yè)內(nèi)對(duì)手，乃至互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的進(jìn)攻，最后都被它轉(zhuǎn)變成筑高自身優(yōu)勢(shì)的契機(jī)。

1999年創(chuàng)立的攜程，通過(guò)收購(gòu)國(guó)內(nèi)最大的電話訂房中心現(xiàn)代運(yùn)通，整合北京最大的散客票務(wù)中心海岸公司，搭起了自己的老底子。2002年10月，它的交易額就已突破了一億元。

2006年赴美上市后，創(chuàng)始人梁建章本已處在半退休的狀態(tài)，但藝龍、同程、去哪兒的緊跟，乃至美團(tuán)等的跨界競(jìng)爭(zhēng)，卻把他逼回一線，把防御打成了反擊。

2014年，攜程以超2億美元的股權(quán)交易，成為同程的第二大股東；2015年，攜程聯(lián)手鉑濤、騰訊收購(gòu)藝龍股權(quán)，成為藝龍第一大股東；同年10月，攜程與百度完成股權(quán)置換，持有去哪兒45%的投票權(quán)。2016年Q3結(jié)束時(shí)，攜程實(shí)現(xiàn)合并藝龍、去哪兒后的首季盈利。

創(chuàng)始人以資本運(yùn)作攻城略地的另一邊，則是攜程的線下團(tuán)隊(duì)不斷夯實(shí)城池。

梁建章形容，這是一個(gè)“鼠標(biāo)+水泥”式的展業(yè)歷程。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多是在線上世界建立人與人、人與商品之間的鏈接，依靠鼠標(biāo)即可驅(qū)動(dòng)；但攜程卻無(wú)法完全如此——中國(guó)的酒店連鎖化程度有限，直到今天才勉強(qiáng)達(dá)到40%，流程、數(shù)據(jù)、需求多樣，無(wú)法依靠一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去聚合客房供給。

因此，攜程組建了千人規(guī)模的BD團(tuán)隊(duì)，一家家上門(mén)走訪、核對(duì)房間資源、建聯(lián)談判。依靠大量線下人員，在現(xiàn)實(shí)世界構(gòu)建鏈接，每一家酒店的拓展周期，往往要“以周推進(jìn)”。

靠著“鼠標(biāo)+水泥”的方式，攜程用二十多年時(shí)間構(gòu)筑起了后端供給的家底。而近幾年來(lái)，技術(shù)同樣帶來(lái)了變革——依靠供應(yīng)鏈智能化轉(zhuǎn)型，攜程的BD團(tuán)隊(duì)已可通過(guò)AI終端，現(xiàn)場(chǎng)生成定制化合作方案，將整個(gè)流程壓縮到“即時(shí)響應(yīng)”。

而在攜程的客戶服務(wù)體系建設(shè)中，這種“鼠標(biāo)+水泥”的特性，則得到了更鮮明的體現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)普及率較低的時(shí)代，攜程將獲客手段放在了寫(xiě)字樓、機(jī)場(chǎng)的攜程卡片發(fā)放上，用戶通過(guò)卡片上的電話聯(lián)系客服中心，后者再將需求匹配給供應(yīng)商。在2003年，攜程有70%的訂單需求均通過(guò)客服中心接收。

盡管日后互聯(lián)網(wǎng)率大大提升，攜程也將營(yíng)銷與訂單處理陸續(xù)轉(zhuǎn)移至線上，但卻仍舊保留了龐大的客服團(tuán)隊(duì)以確保服務(wù)履約的品質(zhì)——在全球的18個(gè)客服中心，攜程有1萬(wàn)多名服務(wù)員工，可以完成7×24小時(shí)多語(yǔ)言客服支持和全球SOS緊急支援服務(wù)。

這種沉重的“水泥”屬性，一度讓人感到攜程不太“互聯(lián)網(wǎng)”，但綜合下來(lái)的結(jié)果卻是，它可以最大程度地確保中高端市場(chǎng)的履約能力。

對(duì)于中國(guó)高端酒旅市場(chǎng)而言，履約與服務(wù)品質(zhì)是比價(jià)格更受重視的選項(xiàng)。攜程的資源和服務(wù)能力，因此轉(zhuǎn)化為對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，最終形成上游資源與下游客戶的良性循環(huán)：

它的資源越強(qiáng)，履約能力就越強(qiáng)，越能吸引客戶，繼而又能爭(zhēng)取到更多、更強(qiáng)的資源。

盡管面對(duì)巨頭圍攻，但攜程的上游資源與下游客群，都巋然不動(dòng)，它仍然是“業(yè)內(nèi)獨(dú)一檔”的存在。

關(guān)于攜程的優(yōu)勢(shì)，很重要一個(gè)因素是——專業(yè)制勝。

專業(yè)制勝的根本，是高度的消費(fèi)者需求導(dǎo)向。

攜程之所以要花力氣建設(shè)分布全球、高達(dá)萬(wàn)人規(guī)模的客服中心，源于酒旅是一個(gè)重服務(wù)、重履約的行業(yè)。

它不同于標(biāo)品的客服人員，酒旅平臺(tái)的服務(wù)既需要專業(yè)的酒店、航空、旅游行業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，又要具備解決各種突發(fā)問(wèn)題的能力，為了感受更好，甚至還要努力提供“有溫度”的服務(wù)質(zhì)量——比如從聽(tīng)懂方言到聽(tīng)懂外語(yǔ)，就是對(duì)客服體系更細(xì)分的要求。

攜程之所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍然保留規(guī)模龐大的線下BD團(tuán)隊(duì)，同樣基于對(duì)消費(fèi)者需求的考慮。

酒店行業(yè)格局分散，讓它成為了非標(biāo)行業(yè)，每一家都有自己的情況。它需要線下團(tuán)隊(duì)逐家維護(hù)，從價(jià)格策略協(xié)商，到活動(dòng)協(xié)同，決定權(quán)只掌握在酒店業(yè)主、總經(jīng)理、銷售負(fù)責(zé)人幾個(gè)人手中，再乘以幾十萬(wàn)家的數(shù)量，要確保攜程的消費(fèi)者能夠在每一家酒店得到高品質(zhì)履約，與酒店的緊密合作不可缺少。

這些以消費(fèi)者需求為中心，建立起來(lái)的資源與能力，就是專業(yè)的內(nèi)涵，也是制勝的關(guān)鍵。

當(dāng)下，絕大多數(shù)行業(yè)都進(jìn)入了高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)，盡管互聯(lián)網(wǎng)巨頭坐擁巨大的用戶基礎(chǔ)和會(huì)員體系、有待轉(zhuǎn)化的巨大流量、有龐大的生態(tài)，以及雄厚的資本，但卻不能據(jù)此認(rèn)為自己在任何領(lǐng)域都可以順手做成一門(mén)生意。

一切成功，還是需要建立在以消費(fèi)者需求為中心的專業(yè)之上。

深耕酒旅26年的攜程，因?qū)I(yè)而成功，它的版圖也并非不可攻陷，但對(duì)于這場(chǎng)漫長(zhǎng)苦戰(zhàn)而言，巨頭們想要真正贏得圍攻攜程的勝利，恐怕只有一條路：

做到讓自己更專業(yè)，比攜程更專業(yè)，以消費(fèi)者要什么為中心，而不是自己有什么為中心。

歡迎關(guān)注【華商韜略】，識(shí)風(fēng)云人物，讀韜略傳奇。

版權(quán)所有，禁止私自轉(zhuǎn)載

部分圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)

如涉及侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系刪除