文 職業餐飲網 張鐸

1982年，在橫濱市鶴見區一間僅6坪的小店里，28歲的年輕人創辦了食其家。原本是一家為工地工人提供便當的食堂，卻意外開啟了一場餐飲帝國的序章。

不到三十年，母公司泉膳控股已成長為日本規模最大的餐飲集團。截至2024財年，營收首次突破1.13兆日元，刷新日本餐飲業的營收紀錄。

泉膳的擴張依賴一套近乎零冗余的高壓系統：極限人效支撐門店復制，高頻并購推動外延增長。這套體系帶來了令人矚目的成績，也引發了難以忽視的代價——“血汗公司”標簽頻繁出現，食品安全事件不斷侵蝕消費者信任。

對中國餐飲企業而言，這是一條極具吸引力的增長路徑。但同時，效率不是系統的全部。

從后發者到壓倒者

食其家如何超越吉野家？

相當長的一段時期，吉野家就是日式牛肉飯的代名詞。創立于1899年，比豐田早38年，也比麥當勞早41年。它不僅確立了“牛丼”這一品類，也牢牢占據了消費者心智。

1966年入局的松屋，雖然憑借多元菜單和性價比逐漸站穩腳跟，但始終未能撼動吉野家的主導地位。行業格局看似早早封頂，但在1980年前后，一道細微的裂縫出現了。

為了爭奪市場，吉野家在1970年代末激進擴張，快速展店、加杠桿融資，最終導致資金鏈斷裂。1980年，公司背負120億日元債務，申請破產重組。

這場危機引發了內部的一場短暫爭論：是否應放棄“只做牛肉飯”的單品模型，轉向菜單多元化？

最終，保守派勝出。總部堅持認為，“專注”才是護城河。吉野家繼續押注牛肉飯的單一戰略，從此將自己鎖定在一個越來越狹窄的增長路徑上。

1982年，食其家在橫濱郊區成立。沒有品牌光環，也不占據地段資源，它選擇從系統層面另起爐灶：在邊緣市場構建一套錯位模型。

在產品結構上，它構建了多元菜單體系：牛肉飯只是一部分，主力還有咖喱、定食、兒童套餐，用戶可自由添加奶酪、明太子、泡菜等澆頭。不僅擴大了口味適配性，也有效拉高了客單價與毛利率。

在選址上，避開城市核心區域，優先進入通勤主干道、郊區住宅區、高速路口等邊緣場景，因此在客群上，覆蓋通勤者、夜班族與家庭人群，憑借更長的運營時段、更多的用餐場景，提高了單位門店的資源利用率。

瘋牛病危機把這道結構性裂縫徹底撕開。

2003年，美國瘋牛病爆發，日本政府立即暫停進口美國牛肉。三大牛肉飯品牌同步下架核心商品，但很快出現分化。

吉野家幾乎沒有回旋空間。它長期依賴美國谷飼牛，且只采購牛五花部位，連醬汁配方都為美牛定制。吉野家擔心草飼澳牛會破壞風味一致性，最終選擇停售牛肉飯長達18個月，并被迫重構菜單以維持營收。一直到2008年才完全恢復牛肉飯的全天供給。

食其家所受沖擊最小。一邊是原本就存在的多元菜單頂住了現金流，另一邊是供應鏈快速切換到澳洲牛肉，并通過調整配方在幾個月內重啟牛肉飯銷售。

早在2000年前后，食其家母公司泉膳控股就開始構建多品牌體系。牛排品牌 Big Boy 消化高價值部位，COCO’S 處理碎肉，Nakau 提供家常料理線，還有Wendy's 日本。這些品牌共同構成了一個跨品類、可協同的肉類使用系統。

更關鍵的是，澳洲牛肉的主流銷售方式是整頭或多部位打包銷售，并不支持像美牛那樣的定制化分割。吉野家只吃得下牛五花，面對澳洲供應鏈幾乎無解；而泉膳有能力“整牛吸收”——每一塊肉，都能在不同品牌菜單上找到去處。

吉野家和食其家發展的分水嶺從不是誰跑得更快，而是誰的系統更具彈性，足以拆解和重構不確定性。

從多品牌到MMD泉膳系統級擴張引擎

時間推回到1999年，泉膳在東京證券交易所上市。泉膳沒有將募資直接投入門店擴張，而是押注在系統側的建設上。

彼時的市場環境并不樂觀，1991年泡沫經濟破裂，1997年亞洲金融危機與消費稅上調，日本餐飲步入衰退期，需求長期疲軟，行業陷入結構性過剩。面對下行周期，泉膳選擇在系統內尋找緩沖空間。

牛肉是一種典型的高門檻原料：前置資金需求大，庫存周轉慢。運輸與關稅成本不可壓縮。采購效率并不取決于供應鏈管理能力，而取決于規模本身。

食其家一個品牌的拓展速度再快，也難以在國際采購中實現強有力的議價優勢。

2000年，泉膳開始收并購動作，目標品牌幾乎無一例外聚焦牛肉主導型品類，背后的意圖并不復雜，不是多品牌并列，而是原料路徑協同。

通過擴張采購體量，泉膳逐步從部位采購升級為整牛采購，整船運輸，食材本身以外的相關費用被系統性攤薄。

當然，規模本身并不構成護城河，真正使的一切發揮效能的，是泉膳隨后搭建的系統底座：Mass Merchandising System（MMD，大規模商品流通系統）。

它并不是一個供應鏈管理工具，而是一整套將餐飲產業“工業化”的組織系統，由四大關鍵環節構成——采購、制造、物流、門店服務。

采購方面，通過集團統一采購，實現規模經濟，構建覆蓋了全球的采購網絡，建立起穩定、可持續的原料供應體系。為確保原材料的可追溯性和真實性，泉膳會將員工直接派駐產地，實地驗廠，甚至直接投資上游基地。

制造與加工方面，在日本境內建立29座自營工廠，用于加工和處理穩定供應的新鮮原料，加工流程遵循Just-in-time，按照每日銷售預測控制產量，最大限度保持食品新鮮度。通過垂直整合加工環節，最大限度減少原料浪費，更高效率處理邊角料。

物流配送方面，擁有33個自有物流中心，全年365天，每天24小時為旗下餐廳提供新鮮食材配送，并按照冷凍、冷藏、常溫、超低溫四層分級配送。還增設了配送中心來縮短配送路徑，在應急情況下，這一網絡結構也可快速重新規劃路徑。

門店與服務方面，對旗下各連鎖品牌的門店統一設計、統一標準，涵蓋室內外裝潢、餐具及設備器材的選用。通過流程簡化與標準化來提升服務的速度與一致性，還建立了一套以顧客滿意度為導向的員工培訓體系。

MMD 是泉膳擴張的加速器，也是其系統效率的最強支撐。但越是接近工業流程，越是依賴標準化人力。下一道瓶頸，恰恰來自于“人”。

人效極限的B面勞工與食品安全

效率，不只是泉膳的組織目標，它幾乎被提升為一種信仰。日經Business在2010年的報道中，曾將泉膳的早會形容成“軍隊演練般的場景”。

在大會議室內，本部全部員工筆直站立，整齊列隊，總人數超過百人，宛如一支精銳部隊。各部門負責人輪流高聲匯報業務，用極快的語速接連推進。

隨后進行的是“情景演練”環節，被現場抽出的兩名員工，在眾目睽睽下還原食其家門店中的服務動作，接受嚴格的目光審視。

“有一位顧客進店，歡迎光臨！請隨意就坐”飾演接待的員工跑著接單，然后奔向廚房，取餐后再次小跑將牛肉飯送到顧客桌前。扮演廚師的員工在幾秒內完成盛飯，空余時間則持續快速擺動雙手肘一下的部分——這是模擬洗完后將餐具放入洗碗機的動作。

晨會的最后環節是集體深蹲，在統一口令下，穿著西裝的員工整齊劃一地進行屈伸運動。

“以上，晨會結束。”話音剛落，員工們立刻揭開束縛沖向門口，魚貫沖出會議室，奔向各自的崗位。整場晨會，耗時不超過10分鐘。

在泉膳，連人的動線與姿勢都必須最優化，目的不是管理本身，而是生產性壓縮到極致。通過一部《泉膳集團憲章》的制度手冊，泉膳對員工進行全方位管理。從企業理念到行為規范，所有細節都被明確寫入。

“員工不得結群”“不得以微笑搪塞問題”“不要刻意營造好人印象”甚至寫明“走路時，每秒不得少于兩步”。這本憲章被泉膳視為“員工圣經“，每個員工人手一本，并標注唯一編號，遺失視為嚴重違規。

在門店端，提高點單處理速度，提升翻臺效率本身，是一套近乎軍事級別的行為規范準則。——每一步都允許微小偏差，但必須在誤差范圍內完成系統閉環。

若顧客在吧臺入座點牛肉飯，從下單到上菜的目標時間被設定為10秒以內——當員工喊出歡迎光臨時，身體已經自動執行“預盛機制”，提前盛好標準粉的米飯。如果預測錯誤，只要在1分鐘中內將米飯重新倒回盛飯機中，就不算違規。

在泉膳的門店運營體系中，One Operation單人職守，曾經是被制度化的日常配置——在非高峰時段，食其家多數24小時營業門店僅有1名員工輪崗負責全部業務：點餐、備餐、配餐、收銀、清潔、補貨，甚至應對突發狀況。

換句話說，一個人就是一整家門店。

在理論層面，通過MMD實現高度標準化、菜品模塊化、動線規范化，讓單人職守成為理論上可復制、成本最優的運營方案。

但實際執行中，情況遠不止辛苦兩字。大量員工過勞，企業被貼上黑心企業的標簽。

真正引爆系統崩潰的，是2014年，一道本不該出現在那套模型中的新品：牛肉壽喜鍋定食。

這是一款單價更高、預期拉動客單價的產品。但問題在于，它的制作流程遠比牛丼復雜——從食材準備、燉煮到上桌，需耗時近20分鐘。在本就資源緊繃、單人職守的門店內，這道菜直接壓垮了系統。

員工開始拒絕加班、無預警曠工，門店排班體系全面失控。短短數周內，數百家食其家門店陷入“臨時停業”，關閉門店占比接近10%。

這場廣泛而自發的勞力抵抗，迅速在社交網絡上發酵，被媒體冠以鍋之亂。泉膳總部被迫成立第三方調查委員會。

最終調查報告承認：“本部對牛肉壽喜鍋定食所需準備時間判斷失誤，導致門店作業體系紊亂，進而引發員工對長期加班與超負荷勞動的集體抵觸。”

隨即，泉膳宣布全面廢除深夜時段的單人運營制度。不過，晨班的單人職守仍持續，2022年還發生過女性員工猝逝事件。

當勞動力被壓縮至系統臨界點，組織壓力開始從勞動力延伸至底線環節——食品安全。2025年，食其家連續爆出兩起食品安全事故，

1月，一位顧客在門店飲用味增湯時發現異物，后被確認是老鼠尸體。泉山 最初試圖壓下此事，但遭媒體揭露，引發強烈輿論反彈。3月，又有消費者在外帶商品中發現蟑螂殘骸，社交媒體持續發酵，形成疊加效應。

面對公眾壓力，泉膳罕見做出系統性讓步：宣布全國所有食其家門店停業4天，全面整頓門店衛生與操作流程。

更具象征意義的是：自4月5日起，泉膳決定大范圍取消24小時營業，改為每日凌晨3點至4點統一閉店清潔，并同步啟動老舊門店的翻新計劃。

這并非一次性事故的處理，而是對其長期運營邏輯的第一次系統性修正。

長期以來，泉膳以極致效率為核心模型：單人運營、全天無休、流程最短、響應最快。但這套架構的代價，也在逐步累積至不可控狀態——當人員、設備與空間均無冗余時，一旦變量突破臨界，崩潰將直接指向底線。

此次停業與制度調整，標志著一個結構性事實的承認：當一個系統的每一環都以效率為終極目標時，‘人’終將成為最先崩塌的節點。不是所有效率都值得最大化，也不是所有流程都能壓縮到零冗余。

從效率突圍到系統韌性泉膳的啟示

泉膳控股的成長軌跡，是一部高度結構化的系統工程史：它用近四十年構建出日本最強的連鎖工業體系，也用一次全國停業，承認了這套體系的極限邊界。

泉膳曾在瘋牛病危機中展現出強大的供應鏈彈性，卻在日常經營中，用高度密閉的制度封死了自身的應變空間。當系統不再容納疲勞、誤差與人本，就難以具備緩沖的能力。

這為當下中國連鎖餐飲提供了兩重提醒：

一方面，品牌的發展，不在于門店復制速度，而在于系統協同能力。

另一方面，效率不是終點，韌性才是生存條件。企業需要為不可控因素預留緩沖空間，在結構上建立有限冗余與組織彈性。

職業餐飲網小結：決定品牌上限的，從來不是速度，而是它能承受多少不確定性。當人力只被視為效率單元，系統就失去了應對失衡的最后一道防線。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽