在今年轟轟烈烈的外賣大戰中，許多朋友（尤其餐飲從業者）對此抱以相當積極的態度，邏輯也非常簡單，京東以補貼重打價格戰，商家必然可享受“補貼紅利”。在此“紅利”影響下，餐飲業的CFO們都在忙不迭修改企業財務模型，行業中一時彌漫著樂觀向上的氣氛。

本文我們可能要給大家潑冷水了，以補貼打響的價格戰短期內確實可以提高總需求，給行業帶來久違的繁榮感，但假若商家以當前數據對未來進行規劃，其后（尤其補貼停止后）可能會有更大的麻煩，因此我本人對此番價格戰是非常警惕的。

本文核心觀點：

其一，對用戶端的補貼極有可能會扭曲企業正常的發展路徑，結果就是未來產能被動過剩，商家承擔后果；

其二，當前本地生活業所迫切的，并非是用戶補貼來提振需求，而是優化和調整企業經營成本，做好此部分門檻更高；

其三，勸告商家此時多冷靜。

對用戶補貼恐導致產能過剩

開篇觀點許多朋友可能會不服，甚至會嗤之以鼻，為了充分證明我們的“反直覺”是科學的，我們會從經濟模型和實例兩方面進行論證。

“供需關系決定價格”乃是經濟學一大常識，在上圖中我們標注為P1。補貼打響價格戰后，會引入新的需求（不點奶茶的開始喝了，自己做飯的也點外賣了），此時需求曲線開始右移，線下企業擴張相對滯后（門店建設需要時間），此時價格中樞開始上行到P2。

此時一方面消費者確實會享受補貼福利，另一方面隨著價格中樞的上移（商家開始有不同程度漲價行為），消費者的獲得感會慢慢減弱。

對于企業來說，需求端的擴張和價格中樞的上移（店鋪流水放大）會讓管理層重燃擴張之雄心，簡單來說就是加速增加產能（線下開店節奏加快），以重新平衡供需關系，理想狀態當然是：門店擴張——價格中樞回落到最初的P1——企業收獲規模效應的利潤。

但在現實中，補貼帶來的是沖動消費和福利敏感型用戶，待補貼撤去之后（這幾乎是確定的），總需求大概率會回落到初始階段水平，而此時產能已經擴張，價格中樞將回落到P3，如連鎖餐飲企業蛙來噠調研顯示，超30%消費者僅因優惠下單，無品牌忠誠度。

也就是說，補貼行為帶來短期需求的增加，可能會扭曲企業正常的發展路徑，在非理性行為支配下提高對未來預期，最終會改變行業應有的發展路徑，代價將會是十分慘痛的（行業要經歷殘酷的去產能周期）。

該理論在宏觀經濟分析中幾乎是常識，但在微觀分析中由于主觀思維的介入，每每與人討論此觀點時，總要花大量時間去說服對方，接下來我們對該理論進行實證。

現制飲品業（包括咖啡和茶飲）可謂是近幾年最熱門的賽道之一，無論是一級還是二級市場對此都給予極高的熱忱，今年以來該賽道企業也成為IPO重點領域。

資本高調介入之后，為了快速教育市場，打開增長的天花板，企業紛紛祭起最兇殘的價格戰，9塊9喝咖啡和奶茶又重新回歸。

一些企業就一手打價格戰，一手高速擴張，希望用低價提高獲客能力，并以規模效應獲得高估值（庫迪咖啡兩年擴張1萬家門店，破了行業增長記錄），然而在現實中一切并非那么盡如人意：

1）相比于非理性的擴張激情，補貼帶來的需求增長是骨感的，隨之而來的是企業經營成本的劇烈上升，如瑞幸在2023年重新開啟新戰略（門店擴張+低價補貼）， 其后同店銷售以及經營利潤均遭遇了嚴峻的挑戰（2024下半年后才逐漸改善），庫迪咖啡雖以低價和高速擴張起家，但2024年也遭遇了相當大的挑戰（門店關店量增加）；

2）補貼換擴張本質上淪為資本游戲，中小商家會因財力問題被迫出清，這在奶茶領域更為明顯，下圖所示代表性茶飲企業的門店都在收縮門店規模，這是非常值得警醒的，如果說補貼會扭曲企業的正常發展路徑，那么資本的介入就入會放大此“扭曲度”。

雖然京東外賣的補貼大戰乃是平臺行為，與現制飲品企業補貼主體不盡相同，但兩者在邏輯推導方面幾乎是完全一致的：均會扭曲企業的正常發展路徑，干擾行業正常經營秩序，負面影響是非常之大的，且持續時間會相當之久。

相較于實體零售，本地生活是非常特殊的（產品即時銷售，無法庫存化），這也使得一旦產能過剩，企業幾乎無轉圜余地，對用戶端的補貼要慎之又慎。

成本結構優化最迫切

閱讀上述內容之后，許多朋友仍然會有幾分疑慮，如今”反內卷“已經成為一大潮流，平臺型企業在此的有效作為應該在何處呢？除了對消費者補貼打價格戰還有什么呢？

行業真正的痛點往往迥異于輿論熱搜，在上圖中我們可以非常清晰看到：

餐飲行業三分之一經營負擔為固定成本（原材料+房租物業+人工），且有放大之勢（外賣費用甚至不是主要和次要矛盾）。

對于餐飲企業（包括整個本地生活業），當前最迫切的乃是優化其成本結構，遏制固定成本的上漲勢頭，緩解從業者的成本焦慮。

站在財務分析角度，就需要平臺能夠在商業模型方面進行創新，以優化成本結構，如美團與品牌餐飲連鎖企業合作推出的“品牌衛星店”，乃是只經營外賣的餐飲品牌門店模型（改變堂食和外賣混合經營這一原有模式），省去門店成本，企業的經營負擔也會隨之減輕，對于餐飲企業，也可借規模效應攤薄了固定成本。

業內人士曾指出，目前餐飲營銷費用包括廣告、團購、充值等多項，企業在營銷方面的費用約占營收的5%-10%。

如自2024年10月開始，美團積極簡化商戶營銷，調整對營銷工具從流量推薦機制（弱化營銷活動因素，精簡營銷活動、增加營銷支出管控工具，優化活動規則），弱化營銷活動方面（剔除商家店鋪中“活動豐富度”評分模塊，取消首頁商家列表中“滿減”和“折扣菜”優惠展示標簽，增加“隨機用戶評價”），并減少了“滿減配送費”“店外發券”等6項營銷活動。

既然“反內卷”的核心在于調整和優化商家的成本結構，以切實提高行業的經營效率，但為何行業競爭多會從對用戶端打響，鮮有上述手段呢？原因也是非常簡單：

其一，相較于優化商家成本，對用戶端補貼的門檻更低，如京東以對用戶補貼打外賣大戰，其目的乃是短期提高平臺的流量規模，打的是流量主意，但對商家進行成本優化則是建立在足夠的規模和體量之上的（如美團），此時京東需要的“起量”，以方便招商，尚不到優化成本的時候；

其二，對用戶端的補貼成本可以對商家轉移，根據相關媒體披露京東外賣最初對用戶的補貼乃是與商家五五分成（各占50%），但近期調整到了三七開（商家承擔70%以上），平臺所承擔的成本并未所標榜的那么高，企業的經營成本也未有想象的那般低；

轟轟烈烈的外賣大戰基本賽程過半（京東已經開始調整補貼比例），如果說在上個階段商家和用戶都薅到了想要的羊毛，應該十分感謝京東，但在下半場我建議商家按住蠢蠢欲動的擴張心，以審慎的態度預測財務報表，切不可被前期的數字所迷惑，以免追悔莫及。