誠然，規(guī)模化和盈利線確實是壓在車企面前的“兩座大山”，但如果將新能源汽車產(chǎn)業(yè)的時間線放緩至百年，那么現(xiàn)在不過才是“起點”。

作者丨追命

編輯丨堅果

封面來源丨Unsplash

“中國汽車產(chǎn)業(yè)的恒大已經(jīng)存在”。近日，長城汽車董事長魏建軍的一番發(fā)言，在汽車圈激起了千層浪，矛頭直指近兩年車圈的價格戰(zhàn)。

魏建軍在接受訪問中指出，純電動車虧損嚴重，難以形成商業(yè)閉環(huán)，這是如今的產(chǎn)業(yè)困境。他直言，“什么樣的工業(yè)產(chǎn)品能降10萬元還得到質(zhì)量保證？”

事實上，魏建軍近年已經(jīng)不止一次呼吁“反內(nèi)卷”，他認為過度的價格競爭只會導致惡性循環(huán)，對于企業(yè)正常的發(fā)展而言，必須有合理的利潤。

在商業(yè)世界里，沒有一家企業(yè)不是奔著“盈利”的目標入場的。但過去兩年，已有數(shù)十家車企倒下，市場競爭愈發(fā)激烈，“價格戰(zhàn)”成為了車企們無奈卻又不得不選擇的“武器”，試圖通過降價來搶占有限的市場份額，緩解庫存壓力。

只不過，當人人都拾起“低價武器”，與其喊話讓市場“停一停，等一等”，當下如何跟上市場節(jié)奏，反而才是車企當下最著急的命題。

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立下盈利軍令狀

苦于車圈價格戰(zhàn)的，并不只有魏建軍一位。近日，小鵬汽車董事長何小鵬也談到了價格戰(zhàn)，他表示目前車市的競爭還不算激烈，在下一個5年中的某一年競爭會更激烈，只是單純卷價格的能力不足以支撐（企業(yè)）發(fā)展，應該要卷科技，走出國門。

2023年，小鵬曾一度躺進“ICU”，此后便開始積極調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。其在去年推出了MONA M03和P7 +兩款熱銷車型，MONA M03以超高性價比幫助小鵬打了一場翻身仗。

根據(jù)小鵬2025年一季報，除了銷量大增之外，小鵬的凈虧損同比大幅收窄51.5%至6.6億元，創(chuàng)近五個季度最低單季虧損，毛利率也攀升至15.6%，何小鵬更喊出“公司將在四季度盈利”的目標。

對于這份成績單，何小鵬歸因于公司在產(chǎn)品、營銷、技術(shù)和經(jīng)營上體系化能力的綜合提高，包括引入王鳳英重塑供應鏈、通過AI提高內(nèi)部溝通效率、以技術(shù)升級為主導的降本方案等。

將降本增效放到經(jīng)營第一位的新勢力并不只有小鵬，蔚來也在年初啟動組織架構(gòu)大調(diào)整，李斌甚至直接參與供應鏈價格談判。此后，李斌再次立下軍令狀，提到要在今年第四季度實現(xiàn)盈利。

近年，小鵬、蔚來兩家高呼要“盈利”的車企，都不約而同地瞄準了“性價比”路線，推出較以往主銷車型價格更低的新產(chǎn)品，同時也將刀刃對準內(nèi)部，盡可能地降低單車成本來迎接價格戰(zhàn)。

不難看出，車圈價格戰(zhàn)在短期內(nèi)還不會落幕，車企們需要更多底氣來應對持續(xù)的競爭壓力，但這種底氣并非只是來源于錢袋子，還包括不斷優(yōu)化運營效率，以提升企業(yè)的盈利能力。

一方面，誠如魏建軍所言，新能源汽車的商業(yè)化前景非常嚴峻，前期參與進來的資本已經(jīng)失去耐心，部分更已經(jīng)獲利離場，想持續(xù)獲得資本輸血已經(jīng)越來越難。

官方數(shù)據(jù)顯示，2024年中國汽車行業(yè)利潤率降至4.3%，參考制造業(yè)5%~15%的利潤率范圍，汽車產(chǎn)業(yè)可以說是“賠本賺吆喝”，更遑論已經(jīng)累計虧損上百億乃至千億元的新勢力。

因此，相較于持續(xù)“畫餅”，新勢力能夠?qū)崿F(xiàn)自我造血才是展示自身發(fā)展?jié)摿屯顿Y價值的最好方式。

另一方面，燒錢換市場的模式正在逐漸失效。當業(yè)內(nèi)兩位“盈利王者”特斯拉和比亞迪率先打響價格戰(zhàn)時，行業(yè)曾認為其可以通過規(guī)模效應消化成本。

但現(xiàn)實卻是，這兩家車企近年在中國市場的銷量逐年提升，但毛利率卻波動較大。以特斯拉為例，其毛利率從2020年的21.0%下滑至2024年的17.9%，中國市場占有率也由約22%下降至6%左右。

由此可見，價格戰(zhàn)不一定能換來市場忠誠度，片面地追求以價換量也并非汽車行業(yè)的唯一邏輯，在當下的車圈里面，誰也沒有速勝的可能，只能盡可能補齊短板，強化長板。

“自我造血”正是車企補充資金池的重要前提，車企必須要有穩(wěn)定且充足的資金投入研發(fā)，才能在價格優(yōu)勢以外，打造技術(shù)、品牌、服務等核心維度的競爭力。

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刀刃向內(nèi)尋突破

因此，除了小鵬、蔚來之外，更多傳統(tǒng)車企也嘗試發(fā)起新一輪“效率革命”，進一步整合內(nèi)部資源，以此來抵消價格戰(zhàn)所帶來的成本壓力。

吉利在去年發(fā)布《臺州宣言》，宣布從過往多品牌發(fā)展的大擴張模式轉(zhuǎn)向整合聚焦。吉利行政總裁桂生悅表示，市場不給容錯空間，吉利要改變過去“品牌小而散、散而亂’”的現(xiàn)象，才有可能在激烈的市場競爭當中取得勝利。

上汽則組建了“大乘用車板塊”，此外，其還考慮按照“上車身”與“下車身”將零部件企業(yè)整合為兩大主體，加強與內(nèi)部整車企業(yè)的協(xié)同。

廣汽將廣汽研究院拆分為整車、平臺、造型三個獨立研究院，全部并入廣汽集團產(chǎn)品本部，構(gòu)成全新的“大研發(fā)體系”。

如果說小鵬、蔚來等新勢力是吃了不了解傳統(tǒng)汽車制造的“虧”，那么吉利、上汽等傳統(tǒng)車企加速內(nèi)部整合背后，則是避免陷入高內(nèi)耗“大廠病”之中。

以吉利為例，過去十年以來，其一直奉行“多品牌戰(zhàn)略”。時任吉利集團公關(guān)總監(jiān)楊學良曾表示，吉利的研發(fā)能力、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌打造等堅實基礎，能夠支撐集團多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。

但汽車市場競爭態(tài)勢已遠超從前，以往能夠支撐企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)，在當下的“效率時代”中卻可能不夠用了。比如吉利旗下路特斯、沃爾沃、領(lǐng)克等子品牌都有自己的研發(fā)團隊，難免出現(xiàn)資源重合和浪費。

除此以外，車圈“多子就是福”的觀念也不能不適應新的市場變化。從前，汽車市場主要由幾大主流品牌領(lǐng)導，消費者的品牌心智也較為牢固。但如今汽車市場的新能源品牌數(shù)量繁多，消費者的選擇也更加多樣化，這使得多品牌戰(zhàn)略的弊端逐漸凸顯。

最后，在市場發(fā)展空間較大的時候，車企的容錯空間更大，其可以通過“賽馬機制”允許部分子品牌在市場中試錯，即使個別品牌表現(xiàn)不佳，也不會對整個車企集團造成致命影響。

但如今車圈“圈地猛跑”的時代已經(jīng)過去，“賽馬機制”未必能在快速迭代的競爭中發(fā)揮效果，攤子鋪得太大，反而不利于主品牌的發(fā)展。

意識到這一點的車企們，也紛紛將刀刃向內(nèi)，對自己下起了“狠手”，讓效率取代規(guī)模成為新的關(guān)鍵詞。目前來看，車企加速組織整合已經(jīng)帶來了顯著效果。

吉利汽車今年一季度的歸母凈利潤為56.7億，同比增長264%。吉利汽車集團CEO 淦家閱指出，整合后集團將實現(xiàn)整體效益超5%，研發(fā)效率、管理效率及營銷效率達到15%-20%。

上汽今年一季度的凈利潤也暴漲1.8倍至30.2億元接近去年全年凈利潤1.8倍。據(jù)悉，上汽整合為“大乘用車板塊”后，立下了降本30%、開發(fā)周期縮短40%的硬指標。

不難看出，汽車行業(yè)正在開啟一場自上而下的自我變革，通過提升技術(shù)研發(fā)、供應鏈優(yōu)化、營銷服務的組織效率，將五根手指握成一個拳頭，打出有力的生存重擊。

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迎接更殘酷的淘汰賽

就在魏建軍再次喊話“不要內(nèi)卷”的同時，車圈已經(jīng)又開啟了新一輪的價格戰(zhàn)。比亞迪旗下22款車型宣布開啟夏季一口價，吉利銀河、廣汽埃安、長安深藍、零跑等品牌也紛紛跟進。

有業(yè)內(nèi)人士指出，這一輪價格戰(zhàn)背后，不僅是車企搶奪市場的考慮，還為了解決高庫存和回流現(xiàn)金。根據(jù)官方數(shù)據(jù)，今年4月末，全國乘用車行業(yè)庫存量達到350萬輛，創(chuàng)下2023年12月以來的最高水平。

因此，今年車圈的價格戰(zhàn)呈現(xiàn)出“高頻次、強針對性”的特征。比如比亞迪、吉利、零跑紛紛加碼“智駕普惠”，比亞迪的“天神之眼”甚至將智駕的價格下探至5萬出頭。

誠然，從整體市場滲透率來看，新能源汽車的市場滲透率穩(wěn)定在50%左右。跟歐美等發(fā)達國家相比，2023年美國千人汽車保有量達到了850輛，中國則為250輛，中國汽車產(chǎn)業(yè)還處于填充保有量的階段，遠未到飽和。

但不可忽視的是，新能源汽車產(chǎn)業(yè)在過去3年間發(fā)展迅猛，在一輪飛奔之后，消費需求難免開始出現(xiàn)疲軟，市場增長動力也從“有沒有車”轉(zhuǎn)向了“好不好用”，消費者會更關(guān)注智駕、續(xù)航等方面的產(chǎn)品力，以及品牌、服務等核心維度，這也加劇了競爭的復雜程度。

因此，無論是“爭取盈利”還是“組織提效”，本質(zhì)上也會是為了強化車企的生態(tài)能力，比如比亞迪、長城、吉利等所布局的汽車能源全產(chǎn)業(yè)鏈；小鵬、理想、小米等在AI大模型+智能硬件領(lǐng)域的落子，生態(tài)鏈協(xié)同可以進一步增加車企的抗風險能力和組織架構(gòu)效率。

誠然，規(guī)模化和盈利線確實是壓在車企面前的“兩座大山”，但如果將新能源汽車產(chǎn)業(yè)的時間線放緩至百年，那么現(xiàn)在不過才是“起點”，與其一味追求跑得更快，不如在起跑階段就打好基礎。長遠來看，汽車產(chǎn)業(yè)的組織能力終將會取代價格標簽，成為淘汰賽最后的勝負手。