中國兩彈元勛錢學森先生，在晚年將他的“專業”，從發射火箭的“空氣動力學”，改成了外界看起來云里霧里的“系統工程學”。為什么？越是晚年的錢學森，越發意識到了：隨著科技本身越來越復雜，決定技術創新的，已遠遠不是一個具體技術領域的實力，而是一個延伸的產業鏈的實力，甚至一個交織的生態面、一個多元的共生體的實力，也就是：一個組織進行系統化協調運作的統籌能力。也只有管理統籌能力提升了，講求效能的企業，在研發中將創新“一次做對”，才是可能的。因此，越是追求技術導向，最終越是需要管理導向。正是高效的管理，在支撐技術的可持續創新。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2017年，北美百年家電清潔品牌“B”集團計劃開發一款輕量瘦身版的立式吸塵器，要做到簡約但不簡單，且工期比較緊，是非常有挑戰性的一個項目。于是在這一年的7月份，B集團通過業內推薦找到了“全球吸塵器專家”萊克電氣。

其中，B集團明確提出要進行4次小批量試產，以及每次要做的全套測試驗證流程，一個都不能少。正常來說，這整個周期下來至少也得15個月，B集團卻只給了萊克12個月時間。在萊克的文化理念中，客戶至上，訂單就是命令！必須全力以赴滿足客戶要求。

項目組接到任務后馬上明確了一個目標——時間本來就不充足，要想如期完成交付，就必須減少犯錯和來回反復的時間，一次把事情做對。而這，建立在提前策劃和統籌安排的基礎上。

對此，萊克電氣已經形成了一套非常完備的項目管理機制。

首先項目組明確了客戶的要求并全部整理出來，做出一張產品定義策劃表，避免遺漏。在此基礎上再制定達到客戶要求的方案措施。接著，通過P圖和DFEMA對潛在失效風險進行提前分析與識別，包括材料選取、零件的受力分析、產品的功能實現、模具設計的可靠性等。并提前做好設計預防和量化控制，以降低后續產品發生失效的風險。

之后，項目組將評審環節前置，根據項目評審大綱，通過對安全、性能、可靠性、公差配合、用戶體驗、可制造性、外觀等九大控制點進行提前評審。讓設計人員在明確設計要求的基礎上參照同類型成熟產品的結構進行提前了解，做到精準設計。

同時，為了節省時間，還進行了同步工程管理，即將串聯工作改為并聯，研發、設計、模具、注塑、實驗、總裝、供應商等幾大部門提前行動，同時參與。

比如，在產品3D成型階段時，項目組就聯系了模具廠和注塑廠設計人員，做出產品的模具可行性模流分析，提前向客戶確認模具加工制造，減少模具生產注塑問題導致的修模整改次數，縮短模具加工時間。

在手板階段，設計師將手板樣機提前提供給總裝廠，并將產品技術要求對總裝廠進行交底，總裝廠可以同步開展PFEMA分析（過程時效模式及后果分析）、產品可制造性評審。以及對產品的生產設備、輔助工裝、檢測設備進行策劃與安排。

項目組還提前將客戶的測試計劃同步給試驗室，提前做試驗策劃，排查測試設備、工裝條件以及特殊測試輔材等，確保按時按點完成測試驗證。

一切策劃都要落實在人員的執行上，尤其面對工期緊挑戰大的項目，必須集中力量打殲滅戰。于是項目組從各個常規項目中調兵遣將，及時組建團隊。召之即來，來之即戰，為了完成目標不惜每天加班加點工作。有時候項目團隊要在注塑廠盯現場直到深夜，確保注塑出來的零部件能夠在第二天準時送到總裝廠進行組裝，不掉鏈子。

最終，在公司的項目管理機制的指導下，經過項目組正確的項目進度管理和搶抓時間，這款吸塵器不但沒有拖期，反而還提前了兩個月，只用了10個月就實現了大貨上線生產。一舉贏得了客戶的高度評價和認可，就此順利打開了與B集團合作的大門，訂單量也遠超原來年銷量10萬臺的預期——截至6年后的2024年，這款吸塵器的累計產量已超過120萬臺，平均每年20萬臺，并且還在繼續增長。并且，通過這一個項目，萊克又接了B集團更多的項目，年訂單量已經達到200萬臺以上。

倪祖根（萊克電氣董事長）所信奉的“凡事預則立，不預則廢”的理念，在這里再一次得到了充分的證明與彰顯。

故事的哲理：

中國兩彈元勛錢學森先生，在晚年將他的“專業”，從發射火箭的“空氣動力學”，改成了外界看起來云里霧里的“系統工程學”。為什么？越是晚年的錢學森，越發意識到了：隨著科技本身越來越復雜，決定技術創新的，已遠遠不是一個具體技術領域的實力，而是一個延伸的產業鏈的實力，甚至一個交織的生態面、一個多元的共生體的實力，也就是：一個組織進行系統化協調運作的統籌能力。也只有管理統籌能力提升了，講求效能的企業，在研發中將創新“一次做對”，才是可能的。因此，越是追求技術導向，最終越是需要管理導向。正是高效的管理，在支撐技術的可持續創新。（楊光）