2025年5月，上汽集團交出了一份讓業內重新審視的成績單：整車銷量同比增長10.2%，新能源交付12.5萬輛，同比增長超過五成，海外銷量9.8萬輛，同樣保持雙位數增長。第一季度扣非凈利潤同比增長34.38%，高于市場平均預期。

但如果僅看這組數據，或許還無法解釋這家公司身上正在發生的真正變化。

就在半年前，上汽還處在一連串輿論與結構調整的風暴眼中：銷量冠軍旁落、合資體系疲軟、自主品牌分散低效……而就在那個階段，上汽集團總裁賈健旭在內部說出了一句“我們跪著做人”，激發了外界對這家中國最大汽車集團的關注。

半年之后，行業看到的是一個開始“加速”的上汽。但這個加速，不是靠一款爆款、一輪補貼，或者一次口號換新的重啟，而是靠對整個體系“再拆一遍”的笨方法。

站在媒體視角，我們更愿意將這次“反彈”理解為不是一場勝利，而更像一場對過去枷鎖的掙脫。

反彈的成績單，意味著什么？

必須承認，在當前的市場語境下，上汽5月的銷量數據顯得有些“出乎意料”。

整車銷量同比增長10.2%，新能源大漲50.3%，海外市場也保持了雙位數增長。對于一家長期被標簽為“組織冗大、路徑保守”的老牌車企來說，這樣的表現顯然已經超出了大多數業內人士的預期。

更令人注意的是利潤——第一季度歸母凈利潤同比增長11.4%，扣非凈利潤更是增長34.38%。這在當前“以價換量”成為主旋律的市場中并不常見。許多車企銷量上漲背后，利潤卻在被迅速壓縮；而上汽，卻在利潤結構上實現了“逆生長”。

但也正因為如此，質疑的聲音開始浮現。有評論認為，這是否只是政策拉動或短期促銷的“興奮劑效應”？是不是一場注定難以持續的反彈？

這種疑問并不無道理。在2024年之前，上汽確實有過一段“失速期”——合資品牌市占率下滑，自主品牌邊界模糊，組織內部的資源配置與研發協同效率難以支撐市場變化的節奏。2023年全年，上汽集團整車銷量同比下降12.1%，市值一度逼近階段性底部，一些分析甚至將其列入“傳統巨頭轉型風險樣本”。

也正因此，如今的轉勢才顯得更有信號價值。

從目前公開數據看，這輪上升并不是“單點反彈”，而是具備系統性趨勢：一季度扣非凈利潤增幅高于營收增幅，說明利潤質量正在改善；自主品牌銷量占比持續抬升，表明“自驅力”正在增強；海外與新能源業務則成為真正具備拉動力的新引擎，而非“空轉”板塊。

而更為關鍵的是：上汽的“賺錢方式”開始改變。

如果說過去，它的利潤來源更多依賴于合資模式與規模效應，那么現在，利潤增長更多來自于系統效率的提升、組織結構的壓縮，以及品牌資源的重新聚焦。這種“結構性轉變”，才是對外界最清晰的信號：這家公司正在改變自己謀生的方式，而不是靠一輪市場利好“偷得喘息”。

一句業內廣為流傳的判斷是：體量越大，慣性越強，變革越難。而當一個如上汽般的大型國有車企，在體系內部完成真正的自我更新——這不是容易被注意的變化，但卻是最根本的變量。

這不是上汽的勝利，而是它選擇不再等待勝利的信號。

為上汽這個龐大機器裝上“新引擎”

銷量的回暖固然值得關注，但對于一家國有大型車企來說，外部數據的改善往往是結果，而非原因。真正讓觀察者感到上汽“在變”的，不是它賣出了多少輛車，而是它終于開始下手去改造那個曾經幾乎不可撼動的內部體系。

過去幾年，無數關于“傳統巨頭轉型”的討論，大多聚焦在某個爆款車型、某項前沿技術、或者某次對外合作上。而這類故事中最常缺席的一個關鍵詞，是“組織”。

在上汽，問題其實早就存在于“組織”層面。自主品牌分散為多個小集團，職能交叉、資源內耗嚴重，研發與營銷脫節，市場端與技術端之間“拉扯式”推進，導致在新能源與智能化浪潮下頻頻“慢一拍”。哪怕有技術、有資本、有制造優勢，也難以迅速落地到產品和市場中。

但就在半年時間內，上汽用一系列動作，試圖把這個看似無解的結構性難題“一刀切”地重新構建。

一個核心變化是“大乘用車板塊”的誕生。過去分屬不同條線的上汽乘用車公司、上汽國際、研發總院、零束科技和海外出行團隊，被合并成一個統一“執管”的組織單元。這個調整不僅是組織層級的壓縮，更關鍵的是“權限與協同方式”的再定義：原來是每個品牌各自為政、各自開發，現在則由集團統籌調度，打通產品定義、技術開發與市場策略。

這背后的邏輯非常清晰：不再讓資源等人來用，而是讓資源跟著能力走。

具體到品牌，也發生了結構性重構。榮威被重新錨定主流市場，MG從海外回流國內重新發力，智己則扮演高端與技術驗證平臺。而“尚界”的出現，顯然已不再是“又一個新品牌”，而是被整個集團賦予“系統創新試驗場”的戰略位置——它不只承載對華為合作的成果交付，更承載著對整個集團傳統開發模式、項目管理方式的突破實驗。

這在過去的上汽，是不可想象的。

這類變化，聽起來似乎很“組織技術性”，缺乏爆點。但恰恰是這種“不起眼的底盤構建”，決定了上汽有沒有能力支撐它的產品不斷跑出來。

很多車企把轉型理解成“換個方向盤”，但上汽正在做的，是把舊引擎拆下來、連線路都重新走一遍。這既不是最性感的改革方式，也不是最快見效的路徑，卻是最基礎、最難的動作。

一句話總結：今天的尚界，并不只是一個新品牌，而是上汽組織變革的一個接口——它不是結果，而是方法。

這個上汽集團即將推出的品牌是一窺上汽集團變化的絕佳窗口。

站起來之后，上汽要往哪里去？

對一家傳統企來說，“站起來”已經不容易；但對一家有全球野心的體系型車企而言，真正的挑戰往往出現在“站起來之后”的方向選擇。

這正是今天的上汽，所面臨的新問題。

回顧過去，中國汽車行業的大多數“追趕型企業”，往往是被趨勢推著往前走。電動化來了就搞電車，智能化來了就上大模型，出海熱了就沖國外。這種“隨風而動”的節奏，很容易短期奏效，卻難以構建起系統性的能力。

而上汽，這一次顯然試圖走一條更“笨重”卻也更穩健的路。

例如，在新能源領域，上汽并沒有用“堆芯片、蹭熱點”的方式刷存在感，而是選擇在技術底座上持續投入：星云（參數丨圖片）純電平臺、珠峰平臺、銀河全棧智能架構，覆蓋從電驅、三電到智能駕駛全鏈條。這種“架構級能力”不一定在短期內帶來爆款，但卻為未來的規模復制、成本控制、技術閉環打下了基礎。

再比如智能化方向。上汽并未把自己定位成“下單采購的傳統主機廠”，而是希望在核心領域保有一定的控制力：和華為的合作不是一次性“買方案”，而是打造尚界這樣一個能共研共創的平臺；和Momenta、地平線等企業的聯手，也不是單點對接，而是打通系統接口、參與能力開發。

更關鍵的是，在出海這件事上，上汽已經明顯走出了“產品輸出”的階段，正在邁向“體系輸出”的下一步。

MG品牌在歐洲和中東的穩定運營，靠的早已不是單一車型的性價比，而是從設計、制造、銷售到服務的全鏈條在當地落地的能力。特別是在中東、南美等市場，上汽以物流、供應鏈、售后體系為抓手，已經開始與當地政府和基礎設施機構共建生態，這是很多中國車企還沒有走到的一步。

從這個視角看，上汽不再滿足于做一個“制造巨頭”，而是要變成一個“產業平臺提供者”。換句話說，不是跑得更快，而是定義跑法。

這和2025年賈健旭在“未來汽車先行者大會”上的一段發言形成呼應：“顛覆你的，不是同行，而是重構規則的人。”這句話，不只是講給行業聽，更是講給上汽自己聽的。

當所有人都在講“更快、更卷”的時候，上汽選擇慢一點、重一點、深一點。它不是不想贏，而是想贏得更久、更穩、更有結構。

而這，也許才是“從站起來到快跑”之后，更值得行業思考的命題：上汽的意義，或許已經不只是銷量能否反超比亞迪，而是能不能在這輪全球產業重構中，為中國車企爭取到一份真正屬于自己的話語權。