撰文/ 孟 為

設(shè)計(jì)/ 趙昊然

從領(lǐng)克與極氪合并，回歸一個(gè)吉利，到蔚來(lái)對(duì)旗下樂(lè)道、螢火蟲(chóng)兩個(gè)品牌納入集團(tuán)統(tǒng)一管理，再到比亞迪整合騰勢(shì)、方程豹品牌公關(guān)業(yè)務(wù)，在汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的當(dāng)下，市場(chǎng)格局正發(fā)生著深刻的變化，眾多車企都在通過(guò)戰(zhàn)略聚焦來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，力求在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活并脫穎而出。

5月底市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化，一場(chǎng)新的價(jià)格補(bǔ)貼大戰(zhàn)再次開(kāi)啟，給本就不安的汽車市場(chǎng)更加蒙上了一層新的陰郁與擔(dān)憂。

敏銳洞察到市場(chǎng)變化趨勢(shì)，做出前瞻性的戰(zhàn)略判斷，自2024年年中以來(lái)，上汽集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，毅然開(kāi)啟了全面變革的征程，其中“資源聚焦，握掌成拳”便是公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的核心戰(zhàn)略之一。

這個(gè)時(shí)間點(diǎn)甚至比去年9月吉利控股集團(tuán)發(fā)布《臺(tái)州宣言》，宣布企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型全新階段還要早上一個(gè)月的時(shí)間。

上汽集團(tuán)為什么要戰(zhàn)略聚焦，如何聚焦，過(guò)去的一段時(shí)間里，這場(chǎng)變革又為上汽帶來(lái)了哪些顯著的改變？

戰(zhàn)略聚焦，沒(méi)有退路

2024年，以王曉秋為董事長(zhǎng)、賈建旭為總裁的集團(tuán)新管理團(tuán)隊(duì)形成后，上汽集團(tuán)便已拉開(kāi)了改革的序幕。

除了轉(zhuǎn)型用戶型企業(yè)，構(gòu)建上汽生態(tài)圈，這場(chǎng)改革背后的另一個(gè)核心線就是把握技術(shù)發(fā)展、市場(chǎng)演變、行業(yè)變革趨勢(shì)，通過(guò)全面深化改革，以自主品牌建設(shè)為主要抓手，重組大乘用車、商用車板塊，實(shí)現(xiàn)資源集約和效率提升，加快推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展。

2024年10月28日，榮威與飛凡兩大汽車品牌正式合并，打響了資源整合的第一槍。

渠道整合，產(chǎn)品線梳理，研發(fā)業(yè)務(wù)并入上汽集團(tuán)創(chuàng)新研發(fā)總院。這不是一次簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)合并，而是一場(chǎng)涉及人員、資源、流程等多個(gè)層面的系統(tǒng)性變革。

上汽乘用車曾發(fā)文稱，“這不是1+1=2，是夢(mèng)想與使命的融合與加乘。”

但這還僅僅只是開(kāi)始。

2024年底，上汽集團(tuán)圍繞《上汽集團(tuán)全面深化改革工作方案（2024—2027年）》，提出了“五大戰(zhàn)略任務(wù)”和“五大關(guān)鍵舉措”，其中提出，要把自主品牌業(yè)務(wù)視為主攻方向，“5個(gè)手指捏成1個(gè)拳頭，對(duì)市場(chǎng)打過(guò)去。”

這也就有了后續(xù)進(jìn)一步組建“大乘用車板塊”和“商用車板塊”的起點(diǎn)。

進(jìn)入到2025年，上汽集團(tuán)宣布，上汽乘用車公司（榮威飛凡、名爵）、上汽國(guó)際、創(chuàng)新開(kāi)發(fā)研究總院、零束科技、海外出行5家企業(yè)“握指成拳”，正式組成上汽大乘用車板塊。

“大乘用車板塊”的組建，一是為了“快”，二是為了優(yōu)化資源配置，避免重投入和浪費(fèi)。

市場(chǎng)的快速變化，如何能夠“押注”成功，這既考驗(yàn)著企業(yè)摸清和判斷市場(chǎng)節(jié)奏的能力，更要有適當(dāng)?shù)捏w制和機(jī)制，可以快速制定針對(duì)性的舉措，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃、資源投入、營(yíng)銷措施等以周為單位，實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整和應(yīng)對(duì)。

“大乘用車”的整合正是為了能夠適應(yīng)這種快節(jié)奏的調(diào)整。通過(guò)戰(zhàn)略整合、資源的配置優(yōu)化，“大乘用車”可以理順全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)，避免資源重復(fù)投入和浪費(fèi)，將有限的資源集中投入關(guān)鍵領(lǐng)域，提高資源利用效率。

相比整合前，整合后的“大乘用車”，企業(yè)壁壘將被打破，流程貫通、資源協(xié)同，勁往一處使，能夠高效有序地讓產(chǎn)品研發(fā)更快，產(chǎn)品質(zhì)量更好。

以研發(fā)為例，在榮威和飛凡整合初期，上汽就提出要構(gòu)建“大單品”的開(kāi)發(fā)模式，就是通過(guò)平臺(tái)化、規(guī)格化，把單品規(guī)模做大，把成本降低，以形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

規(guī)模提升則需要和整車企業(yè)深度交流與合作，“大乘用車”在榮威和飛凡整合的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了上汽品牌自主品牌的一體化，再加上研發(fā)總院的并入，更有利于在消除溝通障礙的同時(shí)，把規(guī)模化做到極致。

上汽商用車的整合也有著相似的策略。

一方面，上汽商用車的組織下沉，架構(gòu)進(jìn)一步趨向扁平化，促使領(lǐng)導(dǎo)層從“戰(zhàn)略制定者”轉(zhuǎn)向“一線指揮官”，更快地能夠響應(yīng)市場(chǎng)的需求；另一方面，聚焦核心產(chǎn)品線，進(jìn)一步深化與集團(tuán)研發(fā)資源的協(xié)同，打造更加適合商用車的研發(fā)體系和核心技術(shù)能力。

同時(shí)，上汽商用車進(jìn)一步加強(qiáng)與合作伙伴的戰(zhàn)略協(xié)作和體系內(nèi)集采，不斷提升供應(yīng)鏈的韌性和競(jìng)爭(zhēng)力；以及在生產(chǎn)制造方面，采用統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)和技術(shù)路線，以此來(lái)強(qiáng)化商用車旗下大通、躍進(jìn)、南京依維柯等品牌，通過(guò)整合一體化，讓產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)務(wù)運(yùn)作更具效率。

人，同樣是這場(chǎng)改革的關(guān)鍵所在。

據(jù)悉，為進(jìn)一步激發(fā)干部隊(duì)伍的內(nèi)生動(dòng)力，去年8月以來(lái)，上汽持續(xù)推動(dòng)干部競(jìng)聘上崗工作，對(duì)各級(jí)崗位實(shí)施了競(jìng)聘，激發(fā)員工的活力與創(chuàng)造力，打造一支更具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

在研發(fā)部門(mén)，通過(guò)競(jìng)聘選拔出一批對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有著敏銳洞察力、對(duì)新技術(shù)充滿熱情的專業(yè)人才，他們被重新整合到新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，致力于打造更貼合用戶需求的產(chǎn)品；在銷售與市場(chǎng)部門(mén)，那些具備豐富經(jīng)驗(yàn)、善于捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的員工被調(diào)配到關(guān)鍵崗位，負(fù)責(zé)制定精準(zhǔn)的營(yíng)銷策略和拓展銷售渠道。

這樣的人員調(diào)整，不僅在上汽集團(tuán)內(nèi)部加快了干部隊(duì)伍年輕化，也實(shí)現(xiàn)了干部從“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變。

“全面深化改革這一仗必須打贏，沒(méi)有退路。”這是上汽內(nèi)部的共識(shí)，也同樣是這場(chǎng)戰(zhàn)略聚焦的最核心要義。

在轉(zhuǎn)型的十字路口，面對(duì)身邊滿是虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，唯有戰(zhàn)略聚焦，才能幫助上汽集團(tuán)打贏這場(chǎng)焦灼的生存進(jìn)階之戰(zhàn)。

效果初現(xiàn)，量利齊升

從2024年年中，到現(xiàn)在，上汽的這場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略已經(jīng)持續(xù)了數(shù)月時(shí)間，雖仍任重道遠(yuǎn)，但也讓外界看到了一系列積極的變化。

首先是產(chǎn)品創(chuàng)新正在加速，一系列新的產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

上海車展上，上汽集團(tuán)就已經(jīng)展現(xiàn)了強(qiáng)大的自主品牌產(chǎn)品矩陣和創(chuàng)新能力。

全新智己L6、榮威明珠概念車和榮威D6、Cyberster 2026款、MG首款方盒子CyberX、國(guó)內(nèi)首款超混大輕客上汽大通“新途遠(yuǎn)界”等，以及與華為合作“SAIC尚界”，從面向家庭用戶的實(shí)用型車型，到追求性能與科技感的高端車型，再到引領(lǐng)未來(lái)出行趨勢(shì)的全新設(shè)計(jì)理念概念車，上汽集團(tuán)全方位地展示了其對(duì)市場(chǎng)多元化、個(gè)性化需求的深刻理解與精準(zhǔn)把握。

在這背后，人們看不到的是上汽集團(tuán)在研發(fā)環(huán)節(jié)，整合后的研發(fā)團(tuán)隊(duì)打破了品牌之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)共享與協(xié)同創(chuàng)新，這使得上汽集團(tuán)在產(chǎn)品研發(fā)周期上大幅縮短，以新能源車型為例，開(kāi)發(fā)周期相比整合前縮短了30%。

這意味著上汽集團(tuán)能夠更快地將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。

其次，是渠道信心進(jìn)一步提升，用戶體驗(yàn)進(jìn)一步優(yōu)化。

渠道整合作為上汽聚焦戰(zhàn)略的重要組成部分，為經(jīng)銷商帶來(lái)了顯著的積極影響，極大地提振了他們的投資信心。

在榮威和飛凡品牌整合之前，經(jīng)銷商需要分別投入資源來(lái)運(yùn)營(yíng)兩個(gè)品牌的銷售與服務(wù)渠道，這不僅增加了運(yùn)營(yíng)成本，還分散了精力。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，兩個(gè)品牌的部分車型甚至在同一區(qū)域可能存在相互競(jìng)爭(zhēng)的情況。

整合之后，經(jīng)銷商只需集中資源運(yùn)營(yíng)統(tǒng)一的上汽大乘用車品牌銷售渠道，降低了運(yùn)營(yíng)成本，提高了運(yùn)營(yíng)效率。通過(guò)對(duì)展廳進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和布局，展示上汽大乘用車板塊的全系車型，提升了展廳的空間利用率和展示效果。同時(shí)，共享售后服務(wù)資源，使得經(jīng)銷商能夠更高效地利用維修設(shè)備、技術(shù)人員等資源，降低了售后服務(wù)成本，提高了服務(wù)質(zhì)量和響應(yīng)速度。

對(duì)于消費(fèi)者而言，渠道整合帶來(lái)了更加便捷、高效的購(gòu)車和售后體驗(yàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)上汽品牌的認(rèn)可度和忠誠(chéng)度。

目前，渠道變革讓榮威、MG迅速獲得品牌投資人的高度認(rèn)可，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的渠道增長(zhǎng)勢(shì)能。

今年，榮威、MG已新增100余家品牌體驗(yàn)中心、150余家品牌體驗(yàn)空間，累計(jì)新增超250家門(mén)店，日均擴(kuò)張超2家門(mén)店。

在近期的月月招商會(huì)上，全國(guó)20余位品牌投資人深度參與溝通，現(xiàn)場(chǎng)達(dá)成合作意向。從長(zhǎng)三角、成渝經(jīng)濟(jì)圈到京津冀城市群，榮威、MG正以強(qiáng)勁的勢(shì)頭，構(gòu)建覆蓋中國(guó)更廣大用戶群體的渠道網(wǎng)絡(luò)。

產(chǎn)品的持續(xù)投放和網(wǎng)絡(luò)渠道的密度增加，也推動(dòng)了上汽乘用車的銷量、訂單增長(zhǎng)。

今年1-5月份，上汽實(shí)現(xiàn)整車批售168.7萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)10.5%，終端交付182.4萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)3.1%。上汽加快推進(jìn)全面深化改革，重組“大乘用車板塊”和“大商用車板塊”成為上汽銷量貢獻(xiàn)的“主力軍”。

其中，5月份，上汽乘用車銷售7.3萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)34.1%，其中在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷量更是同比大漲62.8%；上汽大通銷售1.8萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)11.7%；全新智己L6一上市便收獲了3萬(wàn)張訂單。

1-5月份，上汽自主品牌整車銷量達(dá)到108.1萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)21.9%，占集團(tuán)銷量的比重達(dá)到64%，較上年同期提升6個(gè)百分點(diǎn)；上汽新能源車銷量52.6萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)43%。

最后，是資源聚焦戰(zhàn)略的實(shí)施，為上汽集團(tuán)帶來(lái)了運(yùn)營(yíng)效率的顯著提升。

例如，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，通過(guò)整合采購(gòu)和生產(chǎn)資源，上汽集團(tuán)將零部件通用化率提高至75%。這不僅降低了零部件的生產(chǎn)成本，還簡(jiǎn)化了生產(chǎn)流程，提高了生產(chǎn)效率。

又例如，在供應(yīng)鏈管理方面，上汽集團(tuán)通過(guò)整合供應(yīng)鏈資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈布局，與供應(yīng)商建立了更加緊密的合作關(guān)系。這不僅降低了采購(gòu)成本，還提高了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和靈活性。

當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí)，上汽集團(tuán)能夠迅速調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)與供應(yīng)商的協(xié)同合作，及時(shí)獲取所需的零部件，確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行，從而保證了訂單的按時(shí)交付。

銷量和訂單的增長(zhǎng)，以及內(nèi)部效率的提升，也直接帶動(dòng)了上汽集團(tuán)利潤(rùn)的回升。

在銷量增長(zhǎng)和成本降低的雙重作用下，2025年一季度，上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)30.2億元，同比增長(zhǎng)11.4%，這一亮眼的成績(jī)單便是資源聚焦戰(zhàn)略成效的有力證明。

這不僅體現(xiàn)了上汽集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)大實(shí)力，也為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的資金保障，使其能夠在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)拓展等方面投入更多資源，進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在全球汽車產(chǎn)業(yè)深度變革和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)展開(kāi)激烈淘汰賽的當(dāng)下，上汽集團(tuán)的聚焦戰(zhàn)略無(wú)疑是一次極具前瞻性與勇氣的探索。

通過(guò)資源整合、組織優(yōu)化，上汽在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道效能、經(jīng)營(yíng)效益以及市場(chǎng)拓展等多維度實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，這不僅使上汽集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)愈發(fā)站穩(wěn)腳跟，更助力它在海外市場(chǎng)開(kāi)疆拓土，最終再次站在領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展延長(zhǎng)線上。