原創(chuàng) 劉博團(tuán)隊(duì)

又到一年618，消費(fèi)市場的潮水正在轉(zhuǎn)向。

首先，今年的618尤為特殊，因?yàn)樗环旁诹恕疤嵴裣M(fèi)年”的大背景下——國家將“提振消費(fèi)”列為九大重點(diǎn)任務(wù)之首。在政策紅利與需求升級的雙重驅(qū)動下，消費(fèi)回暖的暖流正重塑市場格局。

其次，消費(fèi)需求也在發(fā)生變化。

舉個(gè)例子，超值經(jīng)濟(jì)艙介于普通經(jīng)濟(jì)艙和商務(wù)艙之間，價(jià)格比商務(wù)艙更低，但體驗(yàn)比普通經(jīng)濟(jì)艙更好。同樣，眼下國內(nèi)消費(fèi)領(lǐng)域也出現(xiàn)了一種“超值經(jīng)濟(jì)”，即消費(fèi)者的需求從“物有所值”轉(zhuǎn)向“物超所值”。

這是因?yàn)椋芏嗳碎_始追求性價(jià)比高，且沒有將其視為消費(fèi)降級，而是以此為榮。另外，他們不僅希望產(chǎn)品具備美味、健康等功能性價(jià)值，還希望能帶來文化等方面的情感價(jià)值。

這種“既要又要還要”的消費(fèi)趨勢，是對本土消費(fèi)心智的真實(shí)映射。

如今，國際品牌紛紛入華尋找新機(jī)遇，跟國內(nèi)品牌同臺競爭。它們也許在品牌、技術(shù)等方面占據(jù)優(yōu)勢，不過要成功挖掘增量，還是要錨定本土的消費(fèi)趨勢——不僅要低價(jià)，也要高質(zhì)；不僅要功能價(jià)值，也要情感價(jià)值。

把這套平衡術(shù)學(xué)好，國外品牌才能更容易挖掘增量。

01

低價(jià)不是殺手锏，體驗(yàn)才是硬道理

日本社會學(xué)家三浦展提出的“第四消費(fèi)時(shí)代”，正在國內(nèi)加速應(yīng)驗(yàn)，核心特點(diǎn)就是消費(fèi)變得簡單和理性。

年輕人正在用理性避開消費(fèi)主義的陷阱，他們不再為面子透支錢包，也不接受滿減套路。不過，簡單不意味著單調(diào)?，F(xiàn)在的年輕人既要性價(jià)比，又要額外價(jià)值，包括期待驚喜、自由選擇、注重品質(zhì)。

這種消費(fèi)變化在餐飲領(lǐng)域表現(xiàn)的尤為明顯。

許多年輕人不再比拼是否去過高端餐廳，反而熱衷去性價(jià)比比較高的平價(jià)連鎖餐廳品牌，這也被稱為“反向攀比”。那些花里胡哨的促銷，崇尚簡單的年輕人看一眼就劃走。于是你能看到某國產(chǎn)咖啡品牌祭出“每周9.9元喝現(xiàn)磨”，沒有滿減套路。但簡單不等于講究，當(dāng)代年輕人還關(guān)注食物的口味和口感。因此你會看到一些地方特色面館實(shí)行品控駐場制度。這種對品質(zhì)的把控，讓打工人甘心排隊(duì)等一碗面。

當(dāng)基本需求被滿足，情緒價(jià)值就開始主導(dǎo)消費(fèi)決策。于是某知名火鍋品牌把吃飯變成大型情緒價(jià)值現(xiàn)場，等位時(shí)給你免費(fèi)美甲，緩解排隊(duì)焦慮，川劇變臉更是讓外國人瘋狂點(diǎn)贊。同時(shí)，年輕人還喜歡掌握主動權(quán)，擁有個(gè)性化的餐飲選擇。因此某國際咖啡連鎖巨頭把一杯咖啡拆成咖啡基底、奶類、糖漿等幾大模塊，消費(fèi)者可以像搭樂高一樣組合出專屬味道。

在此消費(fèi)趨勢下，品牌為顧客創(chuàng)造物超所值的體驗(yàn)，才更容易吸引他們。筆者注意到，麥當(dāng)勞顯然讀懂了消費(fèi)者心思，用物超所值的產(chǎn)品和服務(wù)為消費(fèi)者提供穩(wěn)定、可預(yù)期、高品質(zhì)的用餐體驗(yàn)。

2025年，麥當(dāng)勞在中國提出打造“超值年”，以“簡單美味，驚喜自由，365天‘麥’超所值”作為自己的價(jià)值主張，推出大堡口福、隨心配1+1、會員獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和麥金卡四個(gè)超值項(xiàng)目。

22.9元的“大堡口福”套餐里，有“漢堡+薯?xiàng)l+可樂”的組合。非籠養(yǎng)雞肉選材標(biāo)準(zhǔn)，把“低價(jià)≠低質(zhì)”具象化。13.9元的“隨心配1+1”，則把消費(fèi)主動權(quán)交還給用戶。這個(gè)被網(wǎng)友戲稱為“窮鬼套餐”的選項(xiàng)，給了消費(fèi)者自由搭配的權(quán)力——紅區(qū)主食與白區(qū)甜品的組合，既滿足正餐需求又兼容下午茶場景。

會員獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃則像連續(xù)劇一樣，積攢著消費(fèi)者的期待。在麥當(dāng)勞的官方App上，每周一打開就能領(lǐng)到7張優(yōu)惠券的“麥麥?zhǔn)　?，獲得“開局就省100塊”的快樂。周六的“麥金喜”大轉(zhuǎn)盤把驚喜感拉滿——頭獎(jiǎng)價(jià)值過萬，但就算抽中杯可樂，也能讓人在朋友圈曬出儀式感。

對比某些還在玩”滿50減5”套路的品牌，麥當(dāng)勞的透明定價(jià)堪稱業(yè)界清流。金卡會員30天19元的定價(jià)，讓年輕人算得明明白白：開通當(dāng)天點(diǎn)個(gè)61元的巨無霸四件套，直接省下31元。這種“一單回本”的實(shí)在，比許多廣告都更能贏得信任。

如何從“物有所值”到“麥”超所值？麥當(dāng)勞給眾多品牌打了個(gè)樣。

02

“麥”超所值背后的“飛輪效應(yīng)”

“麥”超所值看起來容易，實(shí)際上要真正做到相當(dāng)難。

它本質(zhì)是一場效率革命，需要讓規(guī)模擴(kuò)張、供應(yīng)鏈、數(shù)字運(yùn)營、品牌勢能四個(gè)“齒輪”精密咬合，推動企業(yè)這個(gè)“飛輪”轉(zhuǎn)動。剛開始會費(fèi)勁，可一旦轉(zhuǎn)起來就會越滾越快。

當(dāng)品牌規(guī)模到達(dá)一定程度，邊際成本會持續(xù)下降，同時(shí)品牌會覆蓋更多場景，觸達(dá)新用戶。2025年，麥當(dāng)勞保持新增千家門店的高速擴(kuò)張速度，一方面在重點(diǎn)城市的商圈增加門店密度，另一方面瞄準(zhǔn)場景化，比如在CBD區(qū)域用“智能取餐柜”為白領(lǐng)提供早餐，在社區(qū)以親子餐廳綁定家庭客群等等，讓品牌滲透率從商圈延伸到生活末梢。

不斷增加的餐廳數(shù)量和服務(wù)人次，也帶來更高的采購量，從而對供應(yīng)鏈提出了新要求，而供應(yīng)鏈也是成本控制的關(guān)鍵。通過提升供應(yīng)鏈運(yùn)行效率，品牌低價(jià)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)性。

在麥當(dāng)勞的“三腳凳”理論中，供應(yīng)鏈?zhǔn)桥c被特許人、員工成為并列的三個(gè)支柱，相互支持，長期共贏也是其發(fā)展之道。比如其湖北智慧產(chǎn)業(yè)園，麥當(dāng)勞與供應(yīng)商長期規(guī)劃，共同投資才能共同落地許多新的智慧與綠色的實(shí)踐。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)園里，各環(huán)節(jié)的自動化設(shè)備平均覆蓋率超70%，商品入倉物流時(shí)效相比原來縮短90%，自動化倉庫能根據(jù)需求預(yù)測進(jìn)行自動補(bǔ)貨。這樣不僅能提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率、降低成本，也能保障食品安全與品質(zhì)。

數(shù)字運(yùn)營不僅能提升經(jīng)營效率、減少內(nèi)部損耗，還能提升員工的工作質(zhì)量。比如，麥當(dāng)勞在人員排盤、訂貨盤存、設(shè)備維保等方面，都引入了大量數(shù)字化與智能的工具，如此一來，能夠大幅簡化餐廳事務(wù)性工作，讓員工的工作更輕松簡單，聚焦顧客服務(wù)，讓顧客的超值感從產(chǎn)品延伸到服務(wù)維度。

品牌勢能是消費(fèi)者心智中的“心理溢價(jià)”，也是從價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)的關(guān)鍵跳板。跟其他許多餐飲企業(yè)不同，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品跟品牌營銷是巧妙融合在一起的。

其明星單品戰(zhàn)略以麥辣雞腿堡、板燒雞腿堡、麥麥脆汁雞等為核心，將產(chǎn)品特性轉(zhuǎn)化為社交貨幣，并借助社交平臺上的話題裂變，將明星單品從功能性商品升華為文化符號。同時(shí)，麥當(dāng)勞以聯(lián)名策略打通“品效銷”閉環(huán)，比如聯(lián)名奧特曼推出限量玩具套餐，既實(shí)現(xiàn)流量增長又沉淀品牌勢能。

麥當(dāng)勞的“四個(gè)齒輪”并非孤立運(yùn)轉(zhuǎn)，而是相互咬合的——新開門店覆蓋更多人群和場景，憑借規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈優(yōu)化成本，釋放更多資源到數(shù)字化運(yùn)營。數(shù)字化運(yùn)營通過優(yōu)化運(yùn)營效率提升員工的服務(wù)質(zhì)量，吸引更多回頭客，同時(shí)明星單品帶來的品牌勢能，又為新店導(dǎo)流。

這個(gè)閉環(huán)讓麥當(dāng)勞的“超值”不是簡單促銷，而是一種可復(fù)制的系統(tǒng)能力。

03

本土化深層內(nèi)力-從自主重構(gòu)到社會價(jià)值

管理學(xué)大師德魯克曾說：“企業(yè)是社會的器官。”企業(yè)想要長期存活，要像器官一樣嵌入社會肌體，解決真實(shí)的社會需求。

企業(yè)“嵌入社會肌體”的關(guān)鍵，在于本土自主權(quán)，就像移植器官需要匹配宿主基因。外資品牌若想在中國市場真正扎根，必須在“基因?qū)用妗北就粱粌H是換個(gè)中文名、推幾款本地菜，更要讓決策權(quán)、供應(yīng)鏈、價(jià)值取向與這片土地深度融合。

1990年，麥當(dāng)勞正式進(jìn)入中國內(nèi)地市場。2017年中信入主麥當(dāng)勞中國，現(xiàn)在中信資本聯(lián)合體是控股股東。這背后不僅是股權(quán)變革，更是商業(yè)邏輯的重構(gòu)。

本土團(tuán)隊(duì)掌舵后，直接的變化是決策鏈條的縮短。如今，麥當(dāng)勞中國董事會由中資背景主導(dǎo)，一方面更熟悉中國消費(fèi)市場，另一方面能更快響應(yīng)中國市場的特色。比如麥當(dāng)勞在2020年推出的炸雞菜品“麥麥脆汁雞”，便滿足中國消費(fèi)者對大塊帶骨雞肉產(chǎn)品的喜愛。

更深的變革藏在供應(yīng)鏈里。如今90%食材實(shí)現(xiàn)本土采購，串聯(lián)起一條“從田間到餐桌”的中國化鏈路。這種本土化不是簡單的“國產(chǎn)替代”，而是用全球標(biāo)準(zhǔn)重塑本地產(chǎn)業(yè)。比如，麥當(dāng)勞要求合作養(yǎng)雞場使用非籠養(yǎng)模式，倒逼上游更多關(guān)注動物福利以及可持續(xù)發(fā)展。

自主權(quán)帶來的不僅是商業(yè)效率，更催化了社會價(jià)值的共振。當(dāng)ESG（環(huán)境、社會與公司治理）成為全球企業(yè)的必答題，本土化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢愈發(fā)凸顯。比如，他們更懂中國消費(fèi)者對“綠色低碳”的敏感點(diǎn)。截至2025年，麥當(dāng)勞中國已建成超3600家LEED認(rèn)證綠色餐廳，規(guī)模全球第一。這些投入看似“燒錢”，實(shí)則降低了長期運(yùn)營成本，還在消費(fèi)者心中種下“負(fù)責(zé)任品牌”的認(rèn)知。

在公司治理和社會責(zé)任方面，麥當(dāng)勞的策略同樣擁有本土化特點(diǎn)。麥當(dāng)勞中國擁有20萬員工，其一方面讓不同員工發(fā)揮所長，更好地服務(wù)顧客。另一方面為不同人群提供多樣就業(yè)，擔(dān)當(dāng)起社會責(zé)任，比如提供全職、兼職、甚至跨店協(xié)作的共享崗位，讓學(xué)生、退休員工、寶媽都能有就業(yè)機(jī)會。

回看這場持續(xù)八年的本土化經(jīng)營，金拱門給跨國品牌的啟示再清晰不過：真正的本土化不是文化妥協(xié)，而是基因重組。

如今，中國消費(fèi)市場正在發(fā)生深刻變化，當(dāng)消費(fèi)者“既要低價(jià)又要高質(zhì)”，消費(fèi)品牌的生存法則已從單一價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向多維價(jià)值戰(zhàn)。

國際品牌在華發(fā)展呈現(xiàn)出明顯分野：固守傳統(tǒng)優(yōu)勢者漸顯疲態(tài)，而像麥當(dāng)勞中國這樣完成自主化重構(gòu)的企業(yè)，展現(xiàn)出強(qiáng)大的市場穿透力，這離不開麥當(dāng)勞中國本土化經(jīng)營，以及構(gòu)建的“多重能力”：價(jià)格錨點(diǎn)與品質(zhì)認(rèn)知的平衡、規(guī)模擴(kuò)張與運(yùn)營效率的平衡、功能剛需與情感共鳴的平衡、商業(yè)價(jià)值與社會價(jià)值的平衡。

在消費(fèi)回暖的新周期里，誰能率先完成這種能力升級，誰就能在市場的動態(tài)平衡中掌握先機(jī)。