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近期，阿里巴巴（以下簡稱“阿里”）因一篇離職員工的萬字長文，再次成為輿論焦點。這篇由釘釘產(chǎn)研負責人元安（化名）發(fā)布于阿里內(nèi)網(wǎng)的帖子，如同一顆投入平靜湖面的巨石，激起千層浪，不僅在阿里內(nèi)部引發(fā)廣泛討論，也讓外界感受到了這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的危機和疲態(tài)。

收購業(yè)務折戟，新興賽道失勢

元安在長文中，以一種近乎“手術(shù)刀”般犀利的筆觸，剖析了阿里當下存在的諸多問題。他指出，阿里往昔的輝煌得益于時代機遇、馬云的戰(zhàn)略眼光、價值觀的凝聚以及良好的制度保障。但自2017年起，隨著互聯(lián)網(wǎng)整體增長的放緩，阿里開始呈現(xiàn)出明顯的疲態(tài)。在業(yè)務發(fā)展上，外部收購多數(shù)以失敗告終。像口碑、餓了么、優(yōu)酷、Lazada等收購業(yè)務，在納入阿里體系后，紛紛失去行業(yè)龍頭地位，銀泰、大潤發(fā)更是陷入虧損泥沼。

究其原因，元安認為阿里在運營這些收購業(yè)務時，過于“重運營數(shù)據(jù)、輕長期服務”，缺乏對產(chǎn)品耐心打磨的工匠精神。在元安看來，阿里的團隊專注于砸錢搞運營，做數(shù)據(jù)指標這種見效快的短期主義。但是鋪商家，做服務，做產(chǎn)品這些基本功，屬于苦活臟活，周期長，投入大，見效慢，對KPI的影響遠不如短期投錢砸運營來得直接、快速。結(jié)果這些基本功要么團隊成員不愿意干，要么干的人換不到好績效。元安表示，阿里已經(jīng)很難有長期主義者的定力，我們喜歡短期的興奮劑，我們的團隊協(xié)同作戰(zhàn)也已經(jīng)低效。

內(nèi)部創(chuàng)新方面，阿里同樣面臨嚴峻挑戰(zhàn)。除了電商衍生業(yè)務如阿里云、閑魚外，獨立于電商主業(yè)扶持而獨立長出的創(chuàng)新業(yè)務少之又少，僅有釘釘、夸克等少數(shù)成功案例。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)新迭代飛速的當下，這無疑讓阿里在面對新興市場機會時，顯得力不從心。例如在短視頻、社區(qū)團購等新興賽道崛起時，阿里雖有布局，但始終未能占據(jù)領(lǐng)先地位，錯失了多個市場機遇。

人才文化失衡，官僚主義盛行

阿里組織與管理層面的問題也是元安批判的重點。

元安認為，阿里過度迷信外部新秀行業(yè)或公司的人才，導致新入職員工“阿里味”不足，難以真正融入阿里的企業(yè)文化。同時，內(nèi)部惡性績效競爭激烈，激勵制度逐漸失靈。員工為了在績效評估中脫穎而出，不惜采取各種手段，甚至犧牲團隊合作，使得員工之間的合作成本大幅提高，真正踏實做事的人越來越少。

員工級別通脹嚴重，一方面是輸入型通脹，受外部行業(yè)環(huán)境影響，高級人才的薪資要求水漲船高；另一方面是內(nèi)在通脹，公司內(nèi)部論資排輩現(xiàn)象嚴重，晉升機會分配不均，為了留住員工，阿里只能放寬晉升標準，卻反過來導致職級含金量下降。

此外，獎懲機制不明確，績效打分與薪資直接掛鉤，但績效不公開，主管擁有較大操作空間，這進一步打擊了員工的積極性，使得期權(quán)回購機制失效。上述種種原因?qū)е聠T工缺乏長期投入動力，“干多干少一個樣”的消極心態(tài)在公司內(nèi)部蔓延。

戰(zhàn)略不清晰也困擾著阿里。元安稱，運營數(shù)據(jù)營造出的虛假繁榮讓阿里公司管理層難以準確把握市場真實情況。官僚主義泛濫，各種匯報流程繁瑣，決策遲緩，嚴重影響公司的運營效率。在一些重大項目決策上，往往需要經(jīng)過多輪會議討論，層層審批，等到?jīng)Q策出臺時，市場時機早已錯過。

值得一提的是，近期在巴黎舉行的VivaTech大會上，阿里董事會主席蔡崇信表示，今年初DeepSeek R1模型推出后，公司意識到自己在人工智能領(lǐng)域已經(jīng)落后。為此，阿里讓員工在春節(jié)加班。而在2024年4月，蔡崇信曾對外表示，國產(chǎn)大模型比OpenAI ChatGPT等美國頂級大型語言模型（LLM）落后約2年，英偉達芯片對于阿里云計算業(yè)務至關(guān)重要。

若沒有DeepSeek的刺激，阿里對人工智能領(lǐng)域發(fā)展態(tài)勢的誤判可能難以及時得到修正。

外部競爭激烈，改革挑戰(zhàn)重重

對于元安的這篇長文，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在內(nèi)網(wǎng)作回應：“元安同學好，謝謝你那么長的信，寫得很好。好像人的成長，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中。祝福你，也希望經(jīng)常回來看看。”

馬云的回應，雖然簡短，但傳遞出一個重要信號：阿里意識到了自身存在的問題，并且正在積極尋求改變。

事實上，近年來阿里高層對公司面臨的困境已有諸多反思。此前，阿里董事長蔡崇信也曾公開承認阿里犯錯，出現(xiàn)大公司病；阿里CEO吳泳銘在2024年致股東信中直言阿里遭遇大公司病，并在今年5月提及“重新創(chuàng)業(yè)”，試圖將阿里視為初創(chuàng)企業(yè)，重新激發(fā)公司的創(chuàng)新活力。

為了應對“大公司病”，阿里也采取了一系列改革措施。2025年5月，阿里打通內(nèi)網(wǎng)權(quán)限，允許跨集團轉(zhuǎn)崗，試圖打破“1+6+N”分拆后的信息壁壘，促進內(nèi)部人才流動和資源共享。同時，阿里明確電商和云計算為兩大核心業(yè)務，出售銀泰、大潤發(fā)等非核心實體零售業(yè)務，加速瘦身，聚焦核心業(yè)務發(fā)展。

然而，阿里的改革之路并非坦途。從外部環(huán)境來看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。拼多多憑借社交電商的獨特模式，迅速崛起，在電商市場中占據(jù)了一席之地，對阿里的電商業(yè)務構(gòu)成了直接威脅。抖音等短視頻平臺，通過內(nèi)容電商的創(chuàng)新玩法，也在不斷蠶食電商市場份額。

阿里巴巴所面臨的困境，并非個例，而是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在發(fā)展到一定階段后，普遍遭遇的“成長煩惱”。京東、騰訊、百度等巨頭，同樣面臨著創(chuàng)新乏力、組織僵化、官僚主義等問題。阿里的“大公司病” 的痼疾能否根除，創(chuàng)新活力能否重燃，市場與時間終將揭曉答案。