出品｜搜狐科技

作者｜漢雨棣

編輯｜楊 錦

618前夕，京東的一號位——董事局主席劉強東，二號位——CEO許冉，分別在北京、哈爾濱小范圍面對媒體，解釋了京東近期在外賣、零售、酒旅市場方面種種動作背后的邏輯。

面對搜狐科技等媒體，許冉在京東七鮮MALL的溝通會上對外賣業務進展、騎手福利保障與集團未來發展做出了回應。

許冉透露，目前北上廣深等一線城市的騎手月均收入逼近1.3萬元，京東并沒有因為給騎手交了五險一金而克扣工資。她同時表示，五險一金的成本在整個外賣訂單中占比非常小，即使是長期運營平臺也可以承擔。

雖然遙隔1200公里，許冉與劉強東不約而同地強調了京東的供應鏈。

她直言，“京東并不是純粹的互聯網公司，而是以供應鏈為基礎的實體融合體。目前，京東有七十多萬員工，其中全職外賣騎手達到了12萬人，預計下個季度將達到15萬人。”

許冉指出，京東外賣作為新玩家雖然目前效果遠超管理層預期，但當前運營算法"剛及格"，地圖精度、路線規劃和訂單考核體系亟待優化。管理層（包括劉強東）直接介入騎手和用戶的實時反饋，產研團隊快速修正問題。

同一時間，京東創始人劉強東在另一場小范圍溝通會中坦言，過去五年是京東“最失落的五年”，缺乏創新與成長。目前京東即將進軍酒旅行業，未來一年半還有6個創新項目。

劉強東透露，京東正在開發一種與美團完全不同的外賣商業模式，預計一個月后與大家見面。

以下為許冉與搜狐科技等媒體對話實錄，經編輯：

外賣行業過往的內卷是因為壟斷

運營算法剛剛及格

媒體：京東外賣的成績是否遠超管理層預期？接下來在外賣業務上有哪些發展規劃？

許冉：京東外賣從起步到現在僅一百多天，上周五公布的數據顯示，訂單量已超過2500萬單，遠遠超出預期。

這驗證了我們之前對行業痛點的判斷，我們之所以進入這個行業，也是因為看到這個行業里無論是商家端，還是在騎手端，還是用戶端，都有非常明顯的痛點。

外賣行業過往的內卷，卷流量、卷補貼、卷騎手算法，核心就在于市場集中度過高，京東的入局正在有效改變外賣行業一度極限“卷商家”“卷騎手”“卷消費者”的“內卷式”競爭，是可以推動行業的健康發展的。

盡管外賣業務取得了不錯的成績，但在產品能力和用戶體驗上仍有很大的提升空間。

媒體：京東外賣業務的運營算法目前處于什么水平？是否與其他業務線（如人工智能）有協同合作？

許冉：目前，京東外賣的運營算法還處于起步階段，你讓我評估這個分數的話，我覺得現在我們剛及格，還有很大的提升空間。我們也能不斷收到很多騎手的反饋，有點贊的，也有不滿和抱怨的，還有很多很好的建議。

其實每天都能聽到很多來自不同部門的聲音，比如路線規劃、考核標準，或者一些LPS未準入的問題。畢竟我們才運營了一百多天，還有很多地方需要完善。我們不僅會和外賣騎手交流，還會經常上社交平臺尋找反饋。劉總和其他管理層也會轉發這些問題，立刻按照產研流程去修改。

全職騎手月均收入接近1.3萬

交五險一金不會扣工資，對平臺利潤影響不大

媒體：我想問一下，剛才您提到說外賣遠超預期，接下來京東外賣還會保持一個高速增長的狀態嗎？以及未來有什么樣的計劃？

許冉：借這個機會分享一個數據：目前，京東外賣全職騎手已突破12萬人，比原計劃達成時間大大提前。由于訂單增長大幅超出預期，二季度末全職騎手將超過15萬人。

當前，我們的HR是一個非常飽和的工作狀態，大家可以想像，在短短的3個月之間，簽約十幾萬全職騎手是多么大的工作量，不光是業務往前沖，我們全公司中后臺都在支持外賣業務的發展。

我們也看到，5月份，北上廣深一線城市的京東外賣全職騎手的人均月收入已經接近1.3萬元，比他們加入全職騎手前的收入平均提升了60%以上。我們為騎手提供社保和五險一金，也沒有因此克扣他們的工資和收入。這個收入也比其他外賣平臺的高頻跑單騎手要高出近30%，比收入最高的那檔騎手還高。

媒體：基于目前這樣的規模，我們每月在外賣員的五險一金上大概有多少投入？這種支出對我們來說會不會帶來壓力？

許冉：其實大家可以做個測算。外賣員每個月要交多少五險一金，這個是大概可以算得出來的。但這個成本在整個外賣訂單中其實占比非常小。

從平臺的角度來說，雖然我們剛開始為了快速招商有一些傭金優惠的政策，但對于收傭金的平臺來說，這個成本是可以承擔的，對利潤影響并不大。

從長期來看，這是一個可以承擔的范圍內。騎手能夠全職啟動，為我們的用戶提供更好的體驗，形成一個健康的正向循環。騎手更開心，用戶更開心，就會有更多復購，我們的效率也會更高，實現更好的規模效應。

我們希望通過算法和技術優化，能夠把這些成本控制得更低一些，這樣我們的競爭力也不會受到影響。

媒體：之前做過達達很多并購的操作，今天全職騎手超過12萬，但是用戶需求還在持續，除了持續招聘之外，京東會考慮并購手段加速這樣的擴張嗎？

許冉：投資和并購是要看時機的，我們保持開放的態度，但是也不會特意說我們一定要并購什么，要看市場發展的階段，在目前的階段主要是靠我們自己來發展，我們自己各方面的能力也具備，并不需要通過投資并購去補充我們重要的業務能力。

京東不是一個純粹的互聯網公司

不排除做創新業務

媒體：一季度京東零售帶電品類增速是高于整體增速的，接下來幾個季度隨著國補力度減退，外賣持續高流量，您能否用具體的數據說明外賣業務轉化為京東零售的消費者，進行交叉銷售的數據？

許冉：帶電品類的增速一季度的財報大家其實已經看到了。我們一季度已經重新回到了高速增長的軌道上。當時外賣業務還沒有特別發力，因為我們外賣真正開始發力是從三月中下旬開始的，然后到4月份、5月份才起來。所以首先我們集團的增長勢頭是很強勁的，而且不僅僅是帶電品類。非電品類其實增速也非常快，我現在有點記不住準確的數字了，但其實跟帶電品類相比并沒有太大差距。

對于外賣業務的協同效應，我們目前可以看到，外賣用戶本身的復購率非常高。這些高頻購買外賣業務的用戶，在我們零售業務上的購買頻次也很高。當然，外賣業務還有一個促進作用，就是對我們這種30分鐘達的即時零售的帶動作用。

現在我們的整個產研團隊，其實都在做一些產品，希望能夠更大力度地推動用戶的交叉購買。我們覺得這對于我們的電商業務和外賣業務都有一個相互促進的作用。這個協同效應還沒有完全釋放出來。

我們一直不認為京東是一個純粹的互聯網公司。我們對京東集團的定位是通過內部反復討論確定的，是以供應鏈為基礎的公司。所謂以供應鏈為基礎，就是我們需要做到線上線下結合。大家可以看到，我們的員工數量有七十多萬人，這不太像一個互聯網公司的規模。所以對于這種偏實體類型的業務，我們一直都非常感興趣。

劉總有一個“0.35元理論”，就是如果你賺一塊錢，你要把其中的一部分利潤給你的員工，還有一部分要和你的上下游合作伙伴分享，大家取得共贏，這才是一個長期可持續發展的模式。如果過度內卷，把商家、騎手和用戶都卷到極致，那我覺得這可能不是一個可持續發展的模式。

媒體：京東的外賣業務和七鮮超市等線下業務與電商之間的協同聯動是如何實現的？在618這樣的節點上，內部是如何更好地協同的？

許冉：外賣業務與電商之間的協同主要體現在配送網絡和營銷層面。七鮮超市與電商的協同則更多體現在供應鏈上，尤其是在生鮮品類的聯合采購方面。通過聯合采購，我們可以擴大采購規模，為用戶爭取到更好的采購成本。

媒體：有消息稱，今年下半年京東會把重心從外賣轉移到線下零售等其他領域，這一說法是否準確？京東的戰略重心是否會轉移？

許冉：對于一個公司來說，戰略方向是確定的。本地生活領域有很多業務方向，京東內部特別鼓勵創新。比如過去兩年的家政業務，也是本地生活的一部分。所以不排除我們會做一些不一樣的事情。

但整體來看，即時零售和本地生活的大賽道，戰略方向是沒有變的。其實很多業務我們已經做了好多年，只是過去沒有那么高調，但慢慢也逐漸成為我們的重要業務。

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