2025年6月，北京京都兒童醫院將迎來運營十周年。這家中國民營兒科的標桿醫院，究竟有何發展秘笈？在優艾貝接手后，究竟發生了怎樣的變化？從投資者到深度管理者，王煜對兒科創新發展有哪些獨到的見解？

作者｜肖湘

來源｜看醫界

上午九點，上海，王煜的辦公室。行李箱放在角落，剛落座不久的他，又即將踏上新的行程。作為優艾貝醫療集團CEO，他的日程常年緊湊——出差，是日常節奏的一部分。

在“少子化”趨勢日益顯著的當下，兒科成為醫療行業最難經營的科室之一。但優艾貝卻在逆風中選擇迎難而上——2020年，大鉦資本戰略投資北京京都兒童醫院，隨后和上海浦濱兒童醫院整體并入優艾貝醫療集團。作為戰略投資人，王煜也由幕后走到臺前，全面接手投后管理。

2025年6月，北京京都兒童醫院將迎來運營十周年。這家中國民營兒科的標桿醫院，究竟有何發展秘笈？在優艾貝接手后，究竟發生了怎樣的變化？從投資者到深度管理者，王煜對兒科創新發展有哪些獨到的見解？六一兒童節前夕，《看醫界》對話優艾貝醫療集團CEO王煜，聽他講述兒科的戰略投資邏輯和投后管理經。

優艾貝醫療集團CEO 王煜

深耕兒科賽道：集中力量做好一件事

在醫療資源布局進入大調整的背景下，不少公立醫院的婦產科、兒科以及部分婦幼保健院正面臨調整、整合甚至關停。2024年10月，優艾貝醫療集團旗下運營近十年的上海艾兒貝佳婦產醫院正式停診，引發社交平臺上的廣泛討論。一位曾在該院生產的母親專程帶著兩個孩子前來“打卡留念”——她難忘在公立醫院特需門診排隊三個半小時的產檢經歷，也記得在艾兒貝佳“服務好、價格親民、還能約到專家”的安心生產過程。

盡管收獲諸多好評，優艾貝依然做出了關停這家婦產科醫院的決定。對此，集團董事長王煜坦言：“其實早在2020年我們接手北京京都兒童醫院時，生育率下滑的大趨勢就已經很明確了。在行業資源整體趨緊的環境下，集中力量做好一件事，遠比多線作戰更具確定性。”

王煜認為，雖然出生人口在下降，但并未觸底，未來每年新生兒數量會趨于穩定，日本、韓國的趨勢就是參考系，同時，中國家長“愿意為孩子花錢”的文化特性沒有改變，只要能提供價值，就有人愿意為此買單。因此，集團戰略也轉向“深耕兒科核心能力”，把更多資源聚焦到兒科專科的運營效率與診療深度上。

北京京都兒童醫院十周年院慶 優艾貝醫療集團CEO王煜致辭

從市場數據看，這一趨勢已逐步顯現。“很多人不知道，其實這幾年盡管出生人口在降，但兒科醫院的門診量是逐年上升的，更關鍵的是——收入的增長速度，是門診量增速的兩倍。”在王煜看來，這背后是一系列高附加值專科服務的崛起，例如OK鏡、脊柱側彎、生長發育、孤獨癥干預等細分領域。

“比如有的診所靠一個‘生長發育’科室就撐起了一家機構。再比如北京京都兒童醫院正在推進的神經母細胞瘤創新藥物治療，這類用藥單療程高達數十萬元，但家長只要看到有希望，絕不會輕言放棄。現在我們在用的一些進口靶向免疫藥物，京都都在全面開展，已完成近百例次。”

那么問題來了：為什么不直接去開專科門診？王煜回答：“其實我們也有非常不錯的口腔業務，但兒科的特殊性決定了它不能‘單點突破’。兒童醫院本質上要作為綜合性醫院來運營。因為孩子的問題往往是多系統、多學科交織的，很難靠單一科室解決。”

在他看來，這也是優艾貝堅持深耕“兒童綜合醫院”的根本理由——專業整合能力，是贏得未來的關鍵。

而這和知名醫院管理專家劉衛東的管理思路也有異曲同工之處，劉衛東認為，綜合醫院所謂的小綜合大專科，并不符合現代醫院管理理念，沒有強綜合的大專科很難支撐。而在兒科，王煜認為同樣如此。

院長帶頭：尊重醫護，學科建設放在第一位！

隨著醫院高質量發展的推進，很多醫院提出“三轉”理念，也就是“臨床圍著患者轉，行政后勤圍著醫護轉，領導圍著全院轉”。王煜介紹，北京京都兒童醫院就是這樣的運轉模式。

“建院一開始，院長、行政辦公室在地下一樓，后來醫院改擴建，如何節省地方降低成本呢？經過精確的計算，最后我們把原來的辦公室都變成會議室，我和孫媛院長都沒有辦公室，坐大開間。這樣利用率就非常高”，王煜強調，很多主任有辦公室的，而院長是沒有辦公室。

北京京都兒童醫院十周年院慶 北京京都兒童醫院院長孫媛致辭

實際上，除了醫院院長的身份，孫媛也是一位知名兒童血液病專家，同時還是北京京都兒童醫院的創始員工，她從零開始創建了醫院的血液科，后擔任醫院科研副院長、醫療副院長，并于2021年初開始擔任醫院院長。

在醫院管理與未來發展上，作為專家的孫媛與作為投資人的王煜有著高度的默契，那就是學科建設為先。

“集團成立的時候，我們在麗江開了一次集團會議，確定了集團愿景與理念，核心愿景就是搭建一個優秀的平臺，為醫護提供最公平、最有支持、最安全的發展平臺，為患者提供高性價比的醫療服務，如何達成？我們要通過推動學科建設來發展整個醫院集團。”

在王煜和孫媛的主導下，北京京都兒童醫院大力推進學科均衡發展，打破了單一學科“獨大”的格局——曾一度占據醫院半壁江山的血液科，如今收入占比不超過20%。

“我們希望構建的是一個有協同、有支撐的多學科生態。”他說，無論是心外科還是感染科，小科室也要有清晰定位，因為一個手術的成功，考驗的是整家醫院的系統能力，而不僅僅是主刀醫生。

十年時間里，北京京都兒童醫院已經發展成為以血液科、心胸外科、綜合內科為重點，消化科、口腔科等協同發展。其床位使用率將近90%，周末門診量多達單日3000多人次，平時的門診量也超過2000人次/日；截至2023年底，完成小兒先心病的手術超過2000例次，小兒造血干細胞移植超過800多例。

36個學科，36個CEO

在北京京都兒童醫院，王煜始終堅持一個理念：“一個科就是一個公司，科主任就是CEO。”

這與同濟大學附屬東方醫院膽石病中心主任胡海的觀點不謀而合。胡海教授曾說，人的精力有限，科主任不僅是醫生，更是管理者。一個科室麻雀雖小，五臟俱全，涉及人事、分配、宣傳等多重事務，本質上就是一個運營單位。

王煜進一步指出，醫院36個科室，就是36個公司、36個CEO、36套體系。例如，眼科追求的是體量擴張，血液科著眼于學術高度，國際部則側重于服務極致與利潤貢獻，每個學科的目標各不相同。

但無論目標如何差異，醫院對所有學科的考核標準始終聚焦在三項核心指標：

第一是醫療質量。作為三級兒科醫院的北京京都兒童醫院，以三甲醫院的18項核心制度為參考標準，逐項量化打分，年年復盤改進。“不管是漲0.1分還是漲1分，關鍵是要看到進步。”王煜說。

第二是患者體驗，核心指標是凈推薦值（NPS）。這一原本廣泛應用于消費行業的體系，如今成為醫院服務水平的晴雨表。“不同科室的標準不同，急診無法與國際部比，但要和自己比。”王煜表示，通過幾年推動，全院上下已建立起對NPS的認知和重視。

第三才是業務指標。不同科室指標有所區別。血液科、心胸外科等重點專科更重視學術產出和成本控制，而非純粹的營收體量；文章發表數、科研成果成為關鍵考核內容，在此基礎上再設定合理的營收目標。

孫媛院長對此也補充道，科研與學術水平是學科可持續發展的核心。近年來，醫院在SCI核心期刊發文數量穩步上升，并設立科研專項基金，每年投入數十萬元，支持年輕醫生申報課題、開展研究。同時，鼓勵醫務人員活躍于國內外會議與自辦學術平臺，持續輸出“京都聲音”。

扎實的學科建設也帶來了醫院的良性發展，在看醫界的一次醫管會客廳直播中，孫媛透露，2022年醫院營收4億多，2023年及2024年，營收均突破6億元，仍在不斷上升。

未來優質醫療的出路：提升運營效率，不把商保當“提款機”

眾所周知，中國最為短缺的醫療服務是優質醫療，而優質醫療的成本并不低，且目前主要靠商保和自費來支撐。

北京京都兒童醫院的營收結構則呈現出頗具特色的“輕醫保”模式。據了解，2024年醫院營收中，醫保收入僅占約1/6，其余主要來自于商業保險和自費。

這一比例在業內頗為罕見，也體現了醫院對營收結構的戰略思考。

“醫保是一把雙刃劍。”王煜坦言，“做嚴肅醫療需要醫保的支持。因為患者普遍信任醫保，醫保也確實能帶來病源。但我們也希望逐步降低對醫保的依賴。”

在他看來，作為一家市場化運營的醫療機構，必須主動尋找增長空間。“未來，我們的重心會更多轉向商保和自費用戶。目前，國際部營收中商保和自費占比已超過40%。”

值得一提的是，盡管商保被視為重要增長引擎，王煜卻始終強調：不能把商保當成“提款機”。

“醫療非常專業，不能想著‘拆檢查、增項目’來薅商保公司的羊毛——羊毛出在羊身上。商保公司不是不會算賬，如果某個群體賠穿了，它就會調高保費，最后影響的是患者、醫院，甚至整個行業生態。”王煜說。

面對公立醫院國際部強勢崛起，商保競爭日益激烈，優艾貝醫療集團選擇主動作為，為商保客戶“降價”。

“我們怎么有底氣給商保降價？核心就兩個字：效率。”王煜直言，醫院必須提升運營效率，才能真正降低單位成本。“很多醫院，無論公立還是私立，浪費嚴重，這才是他們降不了價的根本原因。”

“關鍵是如何將有限的醫療資源發揮到最大效能。”王煜提到，在兒科流感高峰期，醫院曾出現急診等候超過一小時的情況。不同于傳統醫院的應對機制，北京京都兒童醫院借助從零售行業引入的客戶關系管理系統，建立了一套“以患者為中心”的智能監控流程。一旦系統發現急診等候時間超時，院長、副院長即時收到預警，迅速協調調配醫生支援。

“兩個小時內，我們就把擁堵問題解決了。”王煜指出，這種機制帶來了三重效果：一是患者體驗顯著提升，即使仍需等候，但遠優于其他醫院十幾個小時的等待時間；二是減少患者流失，提升運營效率；三是確保醫療資源合理調配，為醫院創造出“有底氣降價”的空間。

“很多醫院之所以無法降價，是因為浪費太嚴重。我們的效率高，自然就能讓價格更親民。”王煜表示，運營效率將成為未來醫療服務核心競爭力之一。

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