當(dāng)談到麥片，你是否聯(lián)想到健康、營(yíng)養(yǎng)，卻略顯單調(diào)？卡樂比打破傳統(tǒng)認(rèn)知，打造了一款既能當(dāng)主餐、又能當(dāng)零食的產(chǎn)品——富果樂麥片。通過(guò)非油炸烘烤工藝，賦予麥片酥脆口感，加入果干和多種谷物，豐富產(chǎn)品口感。作為麥片品類創(chuàng)新的引領(lǐng)者，面對(duì)全球健康趨勢(shì)，卡樂比如何在低糖配方、營(yíng)養(yǎng)優(yōu)化與美味體驗(yàn)之間找到最佳平衡？在全球市場(chǎng)，麥片品類還將迎來(lái)哪些新機(jī)遇？本次演講將深度解析卡樂比的研發(fā)理念與品牌創(chuàng)新策略，為零食研發(fā)、健康食品賽道帶來(lái)全新啟發(fā)！

內(nèi)容來(lái)源：2025年5月9日，卡樂比（杭州）副總經(jīng)理兼品牌/商品營(yíng)銷統(tǒng)籌宮倉(cāng)裕幸于FBIF2025零食與烘焙分論壇，進(jìn)行了題為“從日本No.1到暢銷全球，卡樂比重新定義麥片”的演講。

分享嘉賓

宮倉(cāng)裕幸，副總經(jīng)理兼品牌/商品營(yíng)銷統(tǒng)籌，卡樂比（杭州）

宮倉(cāng)裕幸，副總經(jīng)理兼品牌/商品營(yíng)銷統(tǒng)籌，卡樂比（杭州）

大家上午好！我是來(lái)自卡樂比的宮倉(cāng)裕幸。上個(gè)月我剛剛來(lái)到中國(guó)赴任，到今天剛好一個(gè)月。我的主要職責(zé)是在卡樂比負(fù)責(zé)拓展中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)也擔(dān)任富果樂（Frugra）品牌在日本與中國(guó)的雙區(qū)域總監(jiān)。這個(gè)“中日雙職”的安排在公司歷史上還是第一次。

一、卡樂比市場(chǎng)方向中心

卡樂比雖然是一家日本企業(yè)，但目前海外業(yè)務(wù)的銷售占比僅為25%。從公司中期戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看，我們希望逐步提升海外市場(chǎng)的貢獻(xiàn)比例，但這一進(jìn)程并不順利。為此，從今年4月份開始，我們正式設(shè)立了名為 Marketing Direction Center （市場(chǎng)方向中心）的全新部門。它的職責(zé)是：從集團(tuán)旗下眾多品牌中，選出5個(gè)具有全球推廣潛力的品牌，優(yōu)先進(jìn)行國(guó)際化推進(jìn)。同時(shí)，公司也首次設(shè)立了“品牌總監(jiān)”這一全新職務(wù)，為每個(gè)核心品牌配備專屬負(fù)責(zé)人。

我所負(fù)責(zé)的富果樂（Frugra）正是這5個(gè)品牌之一，目前由我擔(dān)任品牌總監(jiān)。富果樂品牌全球業(yè)務(wù)中，日本市場(chǎng)占80%的銷售額，中國(guó)市場(chǎng)占20%的銷售額。從海外市場(chǎng)的構(gòu)成來(lái)看，中國(guó)是我們最重要、占比最高的海外市場(chǎng)。因此，如果我們希望將富果樂成功推向全球市場(chǎng)，就必須認(rèn)真分析它在中國(guó)市場(chǎng)取得成功的路徑與經(jīng)驗(yàn)。

今天，我將與大家分享富果樂在中國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)案例。坦率地說(shuō)，在這段發(fā)展過(guò)程中，富果樂也經(jīng)歷過(guò)失敗。正是這些起伏，使我們更加清楚地認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)戰(zhàn)略的重要性。我們可以通過(guò)銷售額的變化趨勢(shì)來(lái)觀察與理解整個(gè)過(guò)程：企業(yè)是否采取了集中戰(zhàn)略？資源是否有效聚焦？這些都與最終的市場(chǎng)表現(xiàn)密切相關(guān)。從我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，如果資源集中、方向明確，成功的概率就會(huì)顯著提高；而一旦資源分散、策略模糊，失敗的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之上升。我會(huì)從這個(gè)角度出發(fā)，與大家進(jìn)行一個(gè)更系統(tǒng)的分析。這將是我今天演講的主要內(nèi)容。

二、卡樂比背景介紹

圖片來(lái)源：卡樂比分享資料

首先，我想簡(jiǎn)單介紹一下我們公司——卡樂比（Calbee）。

卡樂比是一家日本企業(yè)，成立于1949年，總部位于日本廣島。早在公司創(chuàng)立初期，我們就秉持著“珍惜糧食”的理念，希望充分利用閑置糧食資源，開發(fā)出對(duì)社會(huì)有價(jià)值的產(chǎn)品。可以說(shuō)，在SDGs（可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)）理念普及之前，我們就已開始踐行類似的可持續(xù)發(fā)展思路。

順便一提，“Calbee”這個(gè)名字，是由“Calcium（鈣）”和“Vitamin B1（維他命B1）”兩個(gè)詞組合而成，象征著營(yíng)養(yǎng)與健康的品牌愿景。目前，卡樂比在包括日本在內(nèi)的12個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，全球員工總數(shù)約5000人。

（一）市場(chǎng)地位與業(yè)務(wù)概況

在日本，卡樂比在零食與麥片市場(chǎng)中穩(wěn)居第一。當(dāng)前，我們的年銷售額達(dá)到3000億日元，其中海外市場(chǎng)占比約為25%。在海外業(yè)務(wù)中，中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)了整體銷售的5%，而在中國(guó)的銷售中，“富果樂”（Frugra）一項(xiàng)就占據(jù)了一半以上，可見其在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位。

（二）品牌成長(zhǎng)節(jié)奏：“每十年一個(gè)人氣品牌”

卡樂比的發(fā)展歷程，也是一部不斷創(chuàng)新、穩(wěn)步擴(kuò)張的品牌成長(zhǎng)史。從品牌內(nèi)部到外部合作伙伴，大家普遍認(rèn)為，卡樂比的一個(gè)顯著特點(diǎn)是：每十年推出一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的人氣產(chǎn)品，進(jìn)而拉動(dòng)整體銷售增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)進(jìn)化。

卡樂比在1950年代至60年代推出了經(jīng)典產(chǎn)品“河童蝦條”；1970年代相繼推出薯片、“土豆棒”等多款暢銷零食，此后不斷擴(kuò)展產(chǎn)品矩陣，逐步走向今日的3000億日元營(yíng)收規(guī)模。

（三）產(chǎn)品與新業(yè)務(wù)拓展

圖片來(lái)源：卡樂比分享資料

目前，在日本市場(chǎng)，我們的核心產(chǎn)品仍集中于零食與麥片，這是支撐我們業(yè)績(jī)的兩大板塊。

但隨著日本人口逐年減少，整體食品消費(fèi)市場(chǎng)也在趨于收縮。因此，卡樂比也開始積極探索新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

目前，我們正在拓展的方向包括禮品業(yè)務(wù)；保健食品與功能性食品；健康檢測(cè)套裝（通過(guò)檢測(cè)用戶的健康數(shù)據(jù)，提供定制化營(yíng)養(yǎng)建議與匹配食品產(chǎn)品），這是我們近年來(lái)新增的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。

三、富果樂的成功與失敗經(jīng)驗(yàn)分享

目前，富果樂在中國(guó)市場(chǎng)的品牌認(rèn)知度仍有待提高，但在日本，它已經(jīng)連續(xù)11年穩(wěn)居麥片品牌銷量第一。

富果樂最初于1991年上市，其廣告語(yǔ)是：“早餐就吃富果樂”。作為一款口感酥脆、美味可口的麥片，我們?cè)谄渲屑尤肓素S富的果干，深受日本消費(fèi)者喜愛。消費(fèi)者調(diào)研也表明，“好吃”是他們選擇富果樂的第一理由。其實(shí)，富果樂的前身早在1988年就已推出，彼時(shí)，卡樂比希望將麥片業(yè)務(wù)發(fā)展為繼零食之后的第二支柱產(chǎn)業(yè)。最初的廣告語(yǔ)為：“專為守護(hù)日本職業(yè)女性健康而生”。當(dāng)時(shí)的社會(huì)背景正經(jīng)歷著變化：日本家庭從以專職主婦為主，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)殡p職工家庭。過(guò)去，母親可以從容準(zhǔn)備早餐，如今由于女性工作比例提高，早晨的時(shí)間變得緊張。富果樂正是在這樣的需求背景下誕生，旨在幫助職業(yè)女性快速完成營(yíng)養(yǎng)早餐。

富果樂的銷量歷經(jīng)起伏反復(fù)：經(jīng)歷了短暫的熱銷期后，陷入了長(zhǎng)達(dá)20余年的銷售低迷，隨后實(shí)現(xiàn)一次爆發(fā)式增長(zhǎng)，之后又再次出現(xiàn)停滯。我想從這段曲折的發(fā)展中，來(lái)與大家探討它背后的原因。

（一）第一階段的停滯：資源分散、市場(chǎng)誤判

富果樂最初未能成功的一個(gè)核心原因在于，卡樂比當(dāng)時(shí)的主業(yè)仍然是零食。

當(dāng)時(shí)，只要在超市里擺上“卡樂比”的零食產(chǎn)品，銷量基本都能保證。作為曾經(jīng)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷的我對(duì)此深有體會(huì)——零食不論對(duì)公司還是對(duì)流通商來(lái)說(shuō)，都更容易帶來(lái)業(yè)績(jī)，因此公司在資源分配上自然更傾向于零食業(yè)務(wù)。

另一方面，當(dāng)時(shí)日本麥片市場(chǎng)幾乎被家樂氏（Kellogg’s）所壟斷，主流產(chǎn)品是兒童玉米片。我們雖然推出了格蘭諾拉麥片，但由于市場(chǎng)教育尚未完成，消費(fèi)者并未形成對(duì)這類產(chǎn)品的認(rèn)知與接受度。日本麥片市場(chǎng)從玉米片到格蘭諾拉（一種健康的即食產(chǎn)品，由多種堅(jiān)果，果干和滾壓燕麥烘焙而成）的結(jié)構(gòu)變化過(guò)程。起初，市場(chǎng)以玉米片為主，而格蘭諾拉的市場(chǎng)份額非常小。因此，盡管我們“進(jìn)入”了麥片市場(chǎng)，但實(shí)際上銷售依然依靠的是零食板塊，麥片業(yè)務(wù)并未真正起飛。

（二）成功轉(zhuǎn)折點(diǎn)：聚焦戰(zhàn)略

圖片來(lái)源：卡樂比分享資料

那么，富果樂后來(lái)為什么又能實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)？

首先，公司發(fā)生了關(guān)鍵性的變化：CEO更迭。新任CEO將富果樂定位為重點(diǎn)產(chǎn)品，明確提出要將其銷售額從70億提升至200億日元的三倍目標(biāo)。更重要的是，公司內(nèi)部的資源開始統(tǒng)一聚焦，包括營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的KPI也全部圍繞“你賣出了多少富果樂”進(jìn)行考核。在公司全力支持下，富果樂終于獲得了突破發(fā)展的機(jī)會(huì)。

其次，在傳播策略上，我們聚焦“早餐市場(chǎng)”展開攻勢(shì)。卡樂比采取了多種形式的體驗(yàn)式傳播手段，如與酒店合作進(jìn)行試吃；舉辦消費(fèi)者試吃會(huì)；在鮮奶配送中附贈(zèng)富果樂樣品，提高觸達(dá)率。通過(guò)這些渠道，我們集中傳達(dá)“早餐就吃富果樂”的場(chǎng)景認(rèn)知，由此帶動(dòng)了富果樂銷售的爆發(fā)式增長(zhǎng)。

（三）第二階段的停滯：消費(fèi)者的無(wú)理由流失

然而，好景不長(zhǎng)，富果樂在經(jīng)歷快速增長(zhǎng)后，再次遭遇銷售停滯。

數(shù)據(jù)顯示，放棄富果樂的消費(fèi)者多數(shù)表示“沒有特別的理由”。這意味著，這一波增長(zhǎng)只是一時(shí)的流行趨勢(shì)，并未形成強(qiáng)有力的用戶黏性與品牌忠誠(chéng)度。同時(shí)，市場(chǎng)上開始流行主打健康定位的燕麥片，消費(fèi)者的注意力迅速轉(zhuǎn)移，富果樂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被稀釋。我們嘗試進(jìn)行調(diào)整，但面對(duì)“沒有理由”的流失，也很難制定精準(zhǔn)的反擊策略。最終，公司采取了“推出多元化產(chǎn)品”的方式應(yīng)對(duì)，但很多產(chǎn)品很快就從市場(chǎng)上消失了。

富果樂的成長(zhǎng)歷程，是一個(gè)集中資源、聚焦場(chǎng)景就能突破，分散資源、模糊定位就易失敗的典型案例。在中國(guó)市場(chǎng)和未來(lái)的全球市場(chǎng)拓展中，我們必須深入理解“消費(fèi)者認(rèn)知的建立、產(chǎn)品場(chǎng)景的聚焦、內(nèi)部資源”三者的整合，這是品牌持續(xù)成功的關(guān)鍵。

四、富果樂的“復(fù)活”策略：從全年度規(guī)劃到精準(zhǔn)聚焦

圖片來(lái)源：卡樂比分享資料

那么，富果樂是如何實(shí)現(xiàn)“復(fù)活”的呢？

在過(guò)去兩年中，富果樂的銷量實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。我們采取的核心策略之一，是對(duì)日本市場(chǎng)制定更加精細(xì)化的年度營(yíng)銷與產(chǎn)品節(jié)奏規(guī)劃。在日本，一年有52周。過(guò)去，我們會(huì)為零食與麥片分別制定詳細(xì)到每一周的銷售與上新計(jì)劃。比如每一款新產(chǎn)品的推出時(shí)間、宣傳節(jié)奏、上市周期等，都會(huì)做出嚴(yán)密安排。

但通過(guò)次年回顧，我們發(fā)現(xiàn)這種方法過(guò)于機(jī)械，缺乏靈活性與聚焦。因此，我們對(duì)策略進(jìn)行了調(diào)整——轉(zhuǎn)向?qū)①Y源集中在關(guān)鍵促銷節(jié)點(diǎn)，通過(guò)集中投放電視廣告等媒介資源，營(yíng)造更高的市場(chǎng)聲量。最終，我們將整年劃分為4個(gè)高集中投放的營(yíng)銷時(shí)段，確定每個(gè)階段主推的“麥片周”，并在這些周內(nèi)集中資源，加大市場(chǎng)曝光。這種策略帶來(lái)的結(jié)果非常明顯，一，減少了原本流失的消費(fèi)者；二，同時(shí)吸引了大量新用戶；三，消費(fèi)者重新在門店中注意到富果樂的包裝、在媒體上看到廣告，意識(shí)到品牌正在發(fā)生改變。這一切，讓富果樂實(shí)現(xiàn)了真正意義上的品牌“復(fù)活”。

五、富果樂的未來(lái)發(fā)展方向與愿景

展望未來(lái)，富果樂今后的發(fā)展方向和愿景，我跟大家做一個(gè)分享。

（一）打造早餐場(chǎng)景的首選品牌

我們參考的是卡樂比在日本制定戰(zhàn)略時(shí)所使用的一組研究數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)不僅覆蓋零食和麥片，還涵蓋了包括米飯、面包、菠菜等在內(nèi)的各類食品，并基于“食用場(chǎng)景”對(duì)消費(fèi)者行為進(jìn)行了深入分析。

圖片來(lái)源：卡樂比分享資料

我們將消費(fèi)場(chǎng)景劃分為25種飲食環(huán)境。消費(fèi)者當(dāng)前食用富果樂的主要場(chǎng)景，來(lái)自于對(duì)“便利性”、“美味”與“飽腹感”的認(rèn)可。這部分是我們目前的主力消費(fèi)群體，我們需要繼續(xù)深挖他們的需求并保持品牌粘性。但同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)，有一些適合麥片的場(chǎng)景，目前消費(fèi)者尚未選擇富果樂。這就意味著，我們還有擴(kuò)展新價(jià)值的空間——比如在“健康”維度上進(jìn)一步發(fā)力。

（二）從果干創(chuàng)新到健康升級(jí)：推動(dòng)品牌再成長(zhǎng)

目前，富果樂已經(jīng)被認(rèn)可為“早餐選擇”的代表品牌之一。接下來(lái)，我們計(jì)劃通過(guò)以下三方面，推動(dòng)品牌進(jìn)一步成長(zhǎng)：

1. 健康升級(jí)

強(qiáng)化營(yíng)養(yǎng)功能與健康價(jià)值，在原有“美味、便利、飽腹”的基礎(chǔ)上，疊加“健康”這一新的核心價(jià)值；

2. 原料多元

在產(chǎn)品層面，我們將嘗試引入更多樣化的水果原料，或者提升果干的顆粒大小，以提升視覺和口感的“附加值”；

3. 心智強(qiáng)化

強(qiáng)化消費(fèi)者心智，讓“早餐＝富果樂”這一認(rèn)知更牢固地建立起來(lái)。

六、結(jié)語(yǔ)

宮倉(cāng)裕幸，副總經(jīng)理兼品牌/商品營(yíng)銷統(tǒng)籌，卡樂比（杭州）

從今年開始，富果樂在日本新一輪的廣告語(yǔ)是：“早飯吃了嗎？”目前在日本，早餐缺餐率過(guò)高也逐漸成為一個(gè)值得關(guān)注的社會(huì)課題。我們相信，不只是日本，中國(guó)乃至全球都有類似的現(xiàn)象。富果樂希望成為解決這一問題的一部分，用方便、美味、營(yíng)養(yǎng)的麥片，幫助人們輕松開始新的一天。我們期待，富果樂不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，更是一個(gè)改善社會(huì)飲食結(jié)構(gòu)、提升生活品質(zhì)的助推力量。

本文為FBIF食品飲料創(chuàng)新原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系授權(quán)。