最近天弘基金的股權激勵瓜可謂越扒越有料 —— 前總經理 9 年抱走 1.57 億分紅，相當于每天睜眼就進賬 4 萬多，而中層管理者辛辛苦苦干九年才拿 80 萬，平均下來每天分的錢不夠買杯奶茶。這哪是股權激勵，分明是 “高管專屬紅包雨” 現場，普通員工怕是連雨點子都沒淋到幾滴。

要說這操作有多秀，得從他們的股權結構說起。6 家新疆持股平臺玩起了 “俄羅斯套娃” 式嵌套，表面上 4 家公司直接持股 11%，實則通過天景雙和、天正裕興兩家企業層層疊疊套娃，活像給股權結構裝了個 “迷霧濾鏡”。估計普通員工查自己持股比例時，得先考個 “股權迷宮十級證書”，不然分分鐘在 “天瑞博豐→天阜恒基→天弘基金” 的傳導鏈里迷路。最絕的是這些平臺都注冊在新疆，當地曾有的稅收優惠政策，簡直是給分紅收益開了 “避稅綠色通道”，高管們拿錢時估計都得哼起 “薅羊毛要薅在刀刃上” 的小調。

分紅差距更是上演 “現實版貧富差距模擬器”：前總經理年均分紅 1900 萬，夠買好幾輛頂配勞斯萊斯；中層管理者年均 9 萬，勉強夠付一線城市半平米首付；普通員工持股比例不足 5%，怕是分紅到賬時還得打開手機銀行反復確認 “這位數沒看錯吧”。這邊高管分紅像開了印鈔機，那邊基民可就慘了 —— 天弘權益類產品長期業績 “躺平”，基民們抱著基金凈值坐過山車，結果自己成了高管分紅的 “分母擔當”。合著基民買基金不是為了賺錢，是給高管們湊分紅基金池的？

最魔幻的是離職高管還能 “人走賬不涼”，郭樹強 2023 年離職了還能拿走 2014-2022 年的分紅，這操作堪比 “離職后還能回家繼續吃十年年夜飯”。對比國際巨頭貝萊德，人家 40% 員工都能分股權激勵，還得拿客戶回報當 “KPI”，天弘這波操作簡直是 “別人家的股權激勵 vs 自家的高管福利局”。

現在看這事兒，與其叫股權激勵，不如改名叫 “高管財富自由加速器”。建議基金行業也該整個 “反內卷” 指南：比如給分紅裝個 “后悔藥” 機制，業績不達標就把錢追回來；再讓基民代表進薪酬委員會，不然基民怕是得集體在基金公司樓下舉牌：“還我血汗錢，順便教我認股權結構圖！” 畢竟，當股權激勵變成 “高管吃肉基民喝湯都喝不上” 的游戲，這劇本咋看都像《資本的魔幻漂流》呢。

以郭樹強為例，其通過持有天瑞博豐 55.91% 股權、天阜恒基 30% 股權，間接鎖定天弘基金 2.55% 的收益權。值得注意的是，這些持股平臺均注冊于新疆，當地曾長期實行股權投資企業稅收優惠政策，為分紅收益的稅務處理留下操作空間。

從君正集團年報披露的分紅傳導鏈條看，高管與普通員工的收益差距呈現 “指數級分化”。郭樹強在 2015 - 2022 年期間累計分紅 1.57 億元，年均分紅超 1900 萬元，而周娜作為中層管理者，9 年累計分紅 80 萬元，年均不足 9 萬元。這種巨大的差距不禁讓人質疑，員工持股計劃是否真的實現了全員激勵，還是僅僅成為了高管們的 “造富游戲”？

在高管分紅的時間軸上，基民的投資體驗卻充滿褶皺。天天基金網顯示，天弘基金旗下多只權益類產品長期業績低迷，基民多年間承受凈值波動，長期持有并未換來相應回報，反而成為高管分紅的 “分母”。天弘基金的股權激勵計劃中，業績考核條款始終未明確披露。從公開信息看，持股平臺的收益分配僅與公司整體盈利掛鉤，而非具體產品業績或投資者回報。這種 “重規模、輕效益” 的激勵導向，導致管理層更關注基金規模擴張帶來的管理費收入，而非基民的持有體驗。

2017 年天弘基金憑借貨幣基金規模登頂行業，但同期發行的權益類產品卻因市場判斷失誤集體跑輸大盤，暴露出激勵機制與投資能力的失衡。郭樹強在 2023 年離職后仍享受 2014 - 2022 年的累計分紅，這種 “人走賬不清” 的模式引發爭議。按照常規股權激勵設計，核心人員離職后通常需回購股權或喪失未行權權益，但天弘的持股計劃顯然為高管設置了 “長期收益保險箱”。

更值得警惕的是，部分持股平臺的合伙人名單中出現 “疑似實控人”“最終受益人” 等模糊表述，這種身份認定的模糊性為利益輸送留下想象空間。在天弘基金的股權結構中，基民作為 “隱性股東” 的權益完全被排除在激勵體系之外。基金公司通過管理費模式獲取收益，而管理費收入與基金業績的關聯性較弱 —— 無論盈虧，公司均可按固定比例收取費用。這種制度設計導致管理層與基民的利益鏈條出現斷裂：高管通過股權激勵分享公司利潤，基民卻需獨自承擔市場風險。

數據顯示，天弘基金近五年權益類產品平均管理費率為 1.2%，高于行業平均的 0.98%，但同期產品平均收益率卻低于行業中位數 2.3 個百分點。當前基金行業的股權激勵普遍存在 “重高管、輕員工”“重短期、輕長期” 的傾向。在天弘基金的案例中，前十大持股人占據天瑞博豐超 80% 的股權，普通員工持股比例不足 5%，呈現明顯的 “寡頭分配” 特征。

對比國際資管巨頭貝萊德，其股權激勵覆蓋超 40% 的員工，且將行權條件與客戶回報、ESG 表現等長期指標掛鉤，這種 “普惠 + 長周期” 模式或許更值得借鑒。針對高管離職后仍享受歷史分紅的問題，可引入 “收益回溯條款”：若基金產品在分紅周期內累計業績低于同期基準，公司有權追回已發放的部分激勵收益。例如，美國先鋒集團規定，若基金連續三年跑輸基準，管理層需返還對應期間 50% 的股權激勵收益。這種 “風險共擔” 機制能有效遏制短期套利行為。

在保護基民權益方面，也可參考國外經驗。例如，英國金融行為監管局（FCA）要求資產管理公司設立 “投資者利益委員會”，成員中基民代表占比不得低于 30%，該委員會對薪酬方案擁有一票否決權。這種制度設計能從根本上扭轉 “公司利益優先于基民利益” 的治理偏差。天弘基金的股權激勵案例，本質上是資本要素與勞動要素在分配體系中的一次激烈碰撞。如何在激勵管理層與保障基民權益之間找到平衡，是天弘基金，乃至整個基金行業都需要深入思考的問題。

天弘基金股權激勵計劃暴露的分紅懸殊，撕開了基金行業激勵機制異化的冰山一角。這場持續近 11 年的 “造富實驗”，以復雜股權嵌套為掩護，以稅收優惠為杠桿，最終將 “全員激勵” 異化為高管階層的財富收割機 —— 前總經理 9 年斬獲 1.57 億元分紅，而中層管理者年均分紅不足 9 萬元，普通員工持股比例更低于 5%。這種 “寡頭分配” 模式，不僅違背了股權激勵 “綁定核心人才” 的初衷，更凸顯了行業治理中資本要素對勞動要素、乃至基民權益的雙重碾壓。

股權結構的 “迷宮設計” 成為利益輸送的溫床。6 家新疆持股平臺通過多層嵌套模糊持股比例，將實際控制人收益權隱藏在法律架構背后，這種操作既規避了信息披露義務，也為稅務籌劃提供了灰色空間。當高管通過 “持股平臺注冊地稅收優惠” 合法降低稅負時，基民卻在為業績低迷的產品承擔凈值波動 —— 天弘權益類產品近五年平均收益率低于行業中位數 2.3 個百分點，管理費率卻高出行業 22%。這種 “旱澇保收” 的管理費機制與失衡的激勵導向形成閉環：管理層只需擴張規模即可坐享分紅，基民利益則被徹底排除在分配體系之外。

更深層的矛盾在于行業激勵邏輯的錯位。國際資管巨頭貝萊德將 40% 員工納入股權激勵，并以客戶回報、ESG 表現作為行權條件，而天弘的激勵計劃卻僅與公司整體盈利掛鉤，甚至允許離職高管 “人走賬留”。這種 “重規模、輕效益”“重短期、輕長期” 的設計，本質上是將基金公司異化為 “管理費抽水機”——2017 年天弘憑借貨幣基金規模登頂行業時，同期發行的權益產品卻因市場誤判集體跑輸大盤，正是激勵機制與投資能力脫節的具象化。

破解困局需要三重革新：其一，建立 “收益回溯條款”，若產品業績長期跑輸基準，公司有權追回高管激勵收益，如美國先鋒集團的 “三年業績回溯追回機制”；其二，引入基民代表參與薪酬決策，參考英國 FCA 要求，在投資者利益委員會中設置不低于 30% 的基民席位；其三，重構股權激勵分配體系，將普通員工持股比例提升至合理區間，避免 “寡頭壟斷”。當股權激勵不再是高管階層的特權游戲，當基民權益從 “隱性成本” 變為 “核心考核項”，基金行業才能真正回歸 “代客理財” 的本質。

天弘的案例警示行業：任何脫離責任綁定的激勵機制，終將淪為利益失衡的催化劑。在資本要素與勞動要素的博弈中，唯有以制度設計倒逼激勵機制回歸 “風險共擔、利益共享” 的初心，才能避免股權激勵從 “創新引擎” 墮落為 “分配枷鎖”。