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根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的連鎖百?gòu)?qiáng)榜單，盒馬2024年含稅銷售額750億元，年銷首次超過永輝超市，永輝超市2024年含稅銷售額732億元。

對(duì)于該數(shù)據(jù)真實(shí)性，《商業(yè)觀察家》訪問了一些上榜企業(yè)，得到的一些回復(fù)是：銷售數(shù)據(jù)由各自公司提供。“是我們提供的門店及銷售數(shù)據(jù)?！?/p>

一

盒馬

盒馬超越永輝超市，于中國(guó)超市零售業(yè)具有一定標(biāo)志性意義。

它既是時(shí)代紅利的展現(xiàn)，也是一種市場(chǎng)策略的表現(xiàn)。

永輝與盒馬是中國(guó)生鮮零售業(yè)新老勢(shì)力的兩大代表。傳統(tǒng)勢(shì)力——永輝靠生鮮崛起，通過“農(nóng)改超”的時(shí)代機(jī)遇，一躍成為全國(guó)性的生鮮標(biāo)桿零售企業(yè)。

而盒馬則是新勢(shì)力的代表，憑借數(shù)字化的時(shí)代機(jī)遇，與在線上線下一體化所做出的創(chuàng)新，盒馬抓住了新生代消費(fèi)群從而成為中國(guó)生鮮零售業(yè)的全國(guó)新標(biāo)桿。

此次，兩家企業(yè)銷售排名的“更替”，可以說，也體現(xiàn)了一個(gè)時(shí)代紅利的“變遷”。新玩家憑借著新的時(shí)代紅利超越了老玩家，而老玩家也因?yàn)檫^往的“紅利期”結(jié)束，而不得不尋求轉(zhuǎn)型。

而在微觀經(jīng)營(yíng)層面，此次盒馬對(duì)永輝的“超越”，可能也是一種市場(chǎng)“策略”的選擇。

在中國(guó)傳統(tǒng)超市企業(yè)紛紛大幅關(guān)店進(jìn)入調(diào)整期的當(dāng)下，盒馬卻逆勢(shì)大幅開店，顯然，這也有點(diǎn)“趁你病要你命”的意思——當(dāng)下的盒馬正在激進(jìn)地?fù)寠Z市場(chǎng)份額，并因?yàn)槌蔀槠＼浭袌?chǎng)環(huán)境中的少有“亮點(diǎn)”，從而來“凝聚”資源。

從《商業(yè)觀察家》過去一段時(shí)間的了解來看，盒馬過去三年一直在逆勢(shì)開店，2023年盒馬新開了60多家店，2024年新開72家店。2025年，盒馬的新開店將可能會(huì)創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。其中，像盒馬南京公司會(huì)開出近20家盒馬鮮生大店，盒馬成都公司則也會(huì)開出雙位數(shù)的盒馬鮮生大店。

盒馬另一大業(yè)務(wù)線，折扣小業(yè)態(tài)——盒馬NB則從2025年年初的200家店出頭，到目前開到了近300家店。 其在2025年第二季度于江浙滬市場(chǎng)還開啟了上“百位”店長(zhǎng)的招聘計(jì)劃。而根據(jù)《商業(yè)觀察家》的了解，當(dāng)下，盒馬NB的單店年銷水平達(dá)到了4500萬(wàn)元。

支撐盒馬逆勢(shì)開店的基礎(chǔ)，則可能主要在兩塊。

一是：盒馬過往的新開店表現(xiàn)不錯(cuò)。

2025年，盒馬之所以大幅擴(kuò)張，直接原因可能是盒馬2024年的新開店，都開得很不錯(cuò)。2024年盒馬在做規(guī)模下沉，在二線城市“次商圈”，以及三線市場(chǎng)，盒馬鮮生很多店都是開一家火一家。

下沉市場(chǎng)用戶，尤其是年輕消費(fèi)群，對(duì)盒馬的堂食社交空間，烘焙等3R商品，盒馬做的商品潮流與即時(shí)配送服務(wù)，都很喜歡。尤其是像烘焙、熟食加工等商品線，在下沉市場(chǎng)，很多零售企業(yè)其實(shí)都還沒有開始做，當(dāng)盒馬找到成本模型一下沉，實(shí)際就起到了一個(gè)“降維打擊”的效果。

二是：經(jīng)過一輪的業(yè)務(wù)組織調(diào)整，盒馬的業(yè)務(wù)更聚焦了。

盒馬對(duì)其的三大業(yè)務(wù)線三大事業(yè)部，做了一個(gè)比較大的調(diào)整。

做“大包裝”倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)業(yè)務(wù)的盒馬X會(huì)員店，某種角度上看，被盒馬“放棄”了。2025年來，盒馬已正式對(duì)外宣告要關(guān)5家X會(huì)員店，盒馬X會(huì)員店的店數(shù)由此從8家減少到了3家。

轉(zhuǎn)而，盒馬將資源與重心，聚焦到了剩下的兩大業(yè)務(wù)線兩大事業(yè)部——做城市潮流引領(lǐng)的盒馬鮮生大店，與做社區(qū)下沉與社區(qū)效率的盒馬NB事業(yè)部。

戰(zhàn)略上的聚焦，讓盒馬鮮生與盒馬NB得到了更多關(guān)注與資源，這可能也加速了盒馬的拓店步伐。

總體來說，盒馬當(dāng)下的機(jī)會(huì)可能在于：作為“新勢(shì)力”，歷史包袱小，所以，調(diào)整相對(duì)快、跑得相對(duì)快；同時(shí)，新勢(shì)力之所以壯大是因?yàn)樗鼮樾袠I(yè)建立了一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)，拉升了行業(yè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，所以，有一定門檻。老玩家要達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，需要時(shí)間周期，且不一定都能達(dá)到。

現(xiàn)在，在區(qū)域，隨著盒馬的擴(kuò)張，有不少傳統(tǒng)區(qū)域超市零售商，都快要被盒馬“搞死”了；也有一些企業(yè)現(xiàn)在都不敢投資開店與對(duì)門店投資升級(jí)了——企業(yè)總部想得是要把企業(yè)賣掉。所以，盒馬“逆勢(shì)”開店，其實(shí)也能起到“恐嚇”這些老玩家的作用。

盒馬的問題與風(fēng)險(xiǎn)則可能在于：在高線市場(chǎng)，盒馬鮮生大店面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也在增大，現(xiàn)在，盒馬于高線市場(chǎng)為基層員工開的工資水平已經(jīng)低于永輝等做的“胖改”店了。

隨著傳統(tǒng)玩家的升級(jí)、前置倉(cāng)生鮮電商對(duì)盒馬線上訂單的擠壓（幾乎在任何一個(gè)盒馬與前置倉(cāng)玩家都進(jìn)入的城市，當(dāng)?shù)厍爸脗}(cāng)生鮮電商的線上訂單量都超過了盒馬），以及新超市勢(shì)力，如鮮風(fēng)生活等的成長(zhǎng)與壯大，在高線市場(chǎng)，盒馬鮮生大店的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來越大。

而盒馬的另一大業(yè)務(wù)線——盒馬nb小業(yè)態(tài)，當(dāng)下還沒有辦法完全“獨(dú)立”，需要“借助”盒馬鮮生大店的體量，來做自有品牌與定制商品。一些市場(chǎng)人士認(rèn)為，盒馬nb在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)端的一個(gè)直接風(fēng)險(xiǎn)是：“盒馬nb的品質(zhì)現(xiàn)在相對(duì)比較低，不如奧樂齊，進(jìn)而不能像奧樂齊那樣吸引年輕人?！?/p>

二

永輝

永輝現(xiàn)在是在“與時(shí)間賽跑”，迅速轉(zhuǎn)型，迅速調(diào)整。2024年，在關(guān)閉200多家店使門店數(shù)降到775家后，有市場(chǎng)人士告訴《商業(yè)觀察家》，到2025年年底，永輝的店數(shù)將會(huì)在450家以內(nèi)?！榜R上門店數(shù)就在450家以內(nèi)了?！?/p>

“瘦身”帶來銷售總額壓力，這是盒馬年銷超過永輝的直接原因。

但船大不好掉頭，瘦身的永輝也是為了更好地轉(zhuǎn)型。

要從“農(nóng)改超”的時(shí)代紅利，進(jìn)入數(shù)字時(shí)代紅利、農(nóng)業(yè)品牌化與品質(zhì)買手的時(shí)代紅利，永輝的現(xiàn)有門店及運(yùn)營(yíng)體系需要調(diào)整升級(jí)。一些不符合定位的商圈店，與商品結(jié)構(gòu)，需要“汰換”。同時(shí)，一些新的能力又需要重新建立。

這可能就是當(dāng)下永輝要干的事。

從目前的發(fā)展情況來看，承載永輝轉(zhuǎn)型的“胖改”店升級(jí)，自首店開出，已過一年時(shí)間。到目前為止，永輝開出的“胖改”升級(jí)店，則達(dá)到100家，1年100家，逐步具有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。而預(yù)計(jì)到2025年7月底，永輝全國(guó)“胖改”店將達(dá)150家，投入及拓展力度可謂非常之大。

這其實(shí)也體現(xiàn)了永輝的一個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)能力——開店能力，永輝的開店復(fù)制能力比較強(qiáng)，只要找到模型，它可以迅速“爆店”，從設(shè)備、物業(yè)選址、拿店、裝修、人員培訓(xùn)、供應(yīng)鏈搭建到運(yùn)營(yíng)等等，它跑起來的速度非?？?，行業(yè)內(nèi)，能比永輝開店能力還強(qiáng)的企業(yè)，很少。

像阿里做的盒馬，京東做的七鮮，這些新進(jìn)入實(shí)體超市行業(yè)的，以快速拓展聞名的互聯(lián)網(wǎng)公司，它們的開店能力可能都不如永輝。

阿里為了盒馬能快速開店，曾洽談收購(gòu)麥德龍中國(guó)，并最終收購(gòu)了大潤(rùn)發(fā)。京東也投資了一些區(qū)域超市公司，為七鮮“鋪路”，甚至，京東還曾專門引入沃爾瑪鄭鋒來領(lǐng)導(dǎo)七鮮，“鄭鋒以前是沃爾瑪建設(shè)隊(duì)的，能力特點(diǎn)就是開店經(jīng)驗(yàn)豐富?！?/p>

但是它們的開店能力可能都沒有永輝強(qiáng)。

憑借著較強(qiáng)的開店能力，永輝能快速攤薄供應(yīng)鏈及連鎖成本，并產(chǎn)生一定的規(guī)模與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這其實(shí)是永輝轉(zhuǎn)型的一大看點(diǎn)。

而從已開的“胖改”店實(shí)際經(jīng)營(yíng)來看，得益于商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、即食商品的強(qiáng)化，與學(xué)習(xí)胖東來提升門店服務(wù)能力，永輝的單店銷售額還是有很大增長(zhǎng)，在高線市場(chǎng)，很多“胖改”店實(shí)際也對(duì)盒馬等造成了比較大的“客流”壓力。現(xiàn)在，永輝于高線市場(chǎng)“胖改”店的基層員工薪資水平已經(jīng)超過了盒馬。

永輝當(dāng)下面臨的主要問題，就《商業(yè)觀察家》一家之言，我們認(rèn)為核心的問題是人才問題。

要轉(zhuǎn)型，要建立新的能力，要跟上并拉升行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，需要新的人才。

但永輝當(dāng)下的團(tuán)隊(duì)能力，可能有些不足。某種角度上講，當(dāng)下的永輝跟電商領(lǐng)域的京東可能有相似處，有人才“塌方”問題，這可能就是京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東近期大幅對(duì)基層員工漲工資，以及用力過猛搞聲勢(shì)的原因之一，京東需要提升人才吸引力，升級(jí)“團(tuán)隊(duì)”，解決人才“塌方”問題。

以京東的自有品牌京東京造為例，京東京造被很多市場(chǎng)人士認(rèn)為在走下坡路，品控下滑比較大（這可能也跟體量大了有關(guān)系。）甚至，京東出來的一些人，被推薦到實(shí)體零售業(yè)，還出現(xiàn)過被實(shí)體零售企業(yè)“嫌棄”的情況。而在中國(guó)電商領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)比較強(qiáng)的是拼多多。

永輝可能也需要提升人才吸引力，至少要“匹配”盒馬。

因?yàn)檫M(jìn)入到存量市場(chǎng)階段，就進(jìn)入到了“搶人”的階段。城市之間的競(jìng)爭(zhēng)，就是在“搶人”，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也如此。存量市場(chǎng)就是“搶人”。

而從《商業(yè)觀察家》一段時(shí)間的跟進(jìn)了解來看，當(dāng)下，永輝“搶人”還是有一些挑戰(zhàn)。

有一些市場(chǎng)人士對(duì)《商業(yè)觀察家》稱：“永輝一直來的老問題，兄弟之爭(zhēng)，讓一些人才不想趟渾水。”

商業(yè)觀察家

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