導讀

無論最終走向如何，大窯的抉擇都揭示了一個真相：在巨頭林立的市場中，區域品牌的全國化夢想，終究需要跨越資本的門檻。

當“華爾街禿鷲”KKR的觸角伸向內蒙古草原，一瓶玻璃瓶汽水突然成了資本市場的香餑餑。2025年6月，一則關于美國私募巨頭KKR擬收購大窯飲品85%股權的傳聞，將這家年銷超30億元的飲料黑馬推至聚光燈下。從年初否認赴港IPO，到如今被傳“出讓85%股權”，折射出區域大窯飲品全國化擴張的資金渴求。

盡管大窯方面以“不予置評”回應市場猜測，但這場突如其來的資本緋聞，恰似其玻璃瓶身泛起的氣泡，折射出區域汽水品牌全國化擴張的深層困境。

餐飲渠道催生的“國民汽水”

1990年，王慶東蹬著三輪車在呼和浩特走街串巷賣汽水的場景，或許很難讓人聯想到如今覆蓋全國百萬終端的飲料帝國。這個從底層市場摸爬滾打起來的創業者，用35年時間完成了一場教科書級的渠道突圍戰。

在可口可樂、百事可樂壟斷商超渠道的年代，王慶東選擇了一條“農村包圍城市”的差異化路徑——餐飲渠道。他敏銳捕捉到餐飲場景的特殊需求：消費者需要一款既能解膩又不過量、利潤空間充足的飲品。于是，520ml玻璃瓶裝、定價5-7元的大窯汽水應運而生，其留給餐飲店的高達40%-60%的利潤空間，遠超行業平均水平。

這種“讓利換渠道”的策略成效顯著。數據顯示，大窯飲品在餐飲渠道的銷售額占比高達85%，78.4%的消費者通過餐飲店完成首次購買。

截至2025年3月，大窯已擁有超千家經銷商、百萬家零售終端，覆蓋全國31個省份。其餐飲渠道銷售額占比高達85%，78.4%的消費者通過餐飲場景購買產品。這種深度綁定餐飲場景的策略，為大窯筑起了一道差異化護城河。

差異化定位讓大窯在北方餐飲市場站穩腳跟。2021年，大窯與營銷公司華與華合作，推出“大汽水，喝大窯”的slogan，借國潮消費東風重塑品牌認知。2022年簽約吳京為代言人，并通過分眾傳媒等渠道大規模投放廣告。數據顯示，2022年大窯銷售額突破32億元，相當于冰峰的10倍、北冰洋的3倍，成為國產汽水中的現象級案例。

渠道深耕帶來的是驚人的增長曲線。2022年，大窯銷售額突破32億元，這一數字是冰峰的10倍、北冰洋的3倍。在餐飲渠道的護城河下，大窯成功避開巨頭正面交鋒，走出一條獨特的區域品牌突圍路徑。

全國化迷局：重資產擴張與渠道悖論

但王慶東的野心不止于此。2014年，這位“北方飲料大王”立下“做全國性品牌”的軍令狀，一場耗資數十億的產能擴張由此展開。

當王慶東在2014年喊出“全國性品牌”口號時，挑戰已悄然降臨。玻璃瓶運輸半徑500公里的物理限制，迫使大窯走上重資產擴張之路。從內蒙古到陜西，七大生產基地累計投資超30億元，僅2023年陜西工廠就投入12.6億元。這種“產地銷”模式雖保障了品質，卻讓企業背負沉重資產包袱。

更嚴峻的是渠道轉型陣痛。當大窯試圖從餐飲渠道向商超KA滲透，發現傳統渠道的游戲規則截然不同：可口可樂憑借規模效應將終端售價壓至3元，康師傅冰紅茶通過買贈活動擠壓生存空間。大窯推出的PET瓶裝產品，在貨架競爭中既失去價格優勢，又難以復制餐飲渠道的高利潤模式。

南下擴張同樣荊棘密布。2023年大窯宣布進軍華南市場，但南方無生產基地的現實，導致物流成本激增，經銷商利潤被壓縮。從餐飲渠道突圍到全國化擴張，從年銷30億的黑馬到被傳“賣身”，大窯的命運轉折折射出中國區域飲料品牌突圍的深層困境。

在區域品牌全國化浪潮中，冰峰飲料上市折戟、北冰洋借殼未果的前車之鑒，折射出本土企業面臨的資本困境。大窯當前估值約4億美元，KKR若以85%股權注入3.4億美元，不僅可覆蓋其未來三年擴張所需資金，更能引入現代企業治理體系。對63歲的王慶東而言，這或許是實現“全國性品牌”夢想的最優解。

但潛在風險同樣存在：KKR素有“華爾街禿鷲”之稱，其投資企業通常在3-5年內通過并購重組或IPO退出。大窯若被過度資本化，可能重蹈達能收購樂百氏、可口可樂收購匯源的覆轍——在資本裹挾下喪失品牌靈魂。

資本能否成為“解藥”？

此時KKR的入局傳聞，為這場突圍戰增添新的變量。作為全球私募巨頭，KKR以“籌集長期資本、投資實體經濟、提升企業價值”為核心策略，其在中國市場的投資案例包括青島海爾、字節跳動等。從股權結構看，王慶東通過上海蒙清企業管理有限公司持有大窯68.87%股權，處于絕對控股地位。但全國化擴張所需的持續“彈藥”，正倒逼企業尋求資本助力。2025年初，大窯曾否認赴港IPO傳聞，但此次收購消息的傳出，折射出區域品牌在擴張與資本之間的微妙平衡。

2021年簽約吳京代言，2022年啟動“大汽水”品牌升級，2025年提出“全品類+全渠道”戰略。但這些舉措需要持續資金投入，在行業競爭加劇背景下，資本成為關鍵變量。

短期內，資金注入可緩解產能瓶頸，加速華南、華東市場布局；中長期看，供應鏈優化與數字化改造可能提升運營效率。但潛在風險亦不容忽視：外資控股可能引發品牌文化沖突，短期業績壓力或迫使企業犧牲長期戰略。

若KKR收購85%股權，王慶東將失去絕對控制權，這與其“打造百年品牌”的初心可能產生沖突。更關鍵的是，私募機構的退出周期通常為3-5年，這要求大窯必須在短期內實現估值躍升，或再度沖擊資本市場。

對比來看，東鵬飲料通過全國化渠道布局和功能飲料品類突破，市值已超600億元；而承德露露仍困守植物蛋白飲料賽道，市值不足百億。這表明，區域品牌要實現價值躍遷，需完成從“渠道驅動”到“品牌驅動”的轉型。

在消費投資趨于理性的當下，KKR對大窯的青睞，本質是看中其餐飲渠道壁壘和下沉市場潛力。但資本從來不是萬能解藥，如何平衡短期業績與長期品牌建設，如何將區域優勢轉化為全國競爭力，才是大窯破局的關鍵。

當一瓶汽水承載起資本與實業的雙重期待，這場收購迷局的結果，或將為中國區域飲料品牌的突圍之路提供新的注腳。對于大窯而言，無論最終選擇“賣身”還是“突圍”，都需要回答一個終極問題：在資本的洪流中，如何守護那份讓消費者愿意為“大汽水”買單的初心？