作者|asworld

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

本文為汽車服務世界創始人/CEO胡軍波在2025(第十七屆)汽車服務世界超級大會-主論壇上的發言實錄整理，為便于閱讀，略有刪減。

我們先從一組行業數據著手。

2025年1-5月，行業汽服門店的進廠臺次和平均產值，均有不同程度的下滑。

其中，進廠臺次同比下滑5%-6%，平均產值同比下滑7%-8%；6月的數據已經出來，進廠臺次同比下滑1%，平均產值同比下滑3%。

我和行業朋友交流過6月的情況，與上述數據基本類似，環比有所好轉，但是回暖程度仍然有限。

在此背景下，過去幾年行業以價格戰為主導，對于行業整體發展并沒有好處；價格戰可能在的短期內幫助企業帶來優勢，但是最終會促使行業陷入“卷死同行，累死自己”的境地。

所以，我們應該思考到底如何正確地做事。

一、在細分賽道搶占精準客群

今年超級大會的主題是“破卷而戰”，破卷必須依賴于創新模式。

目前，汽車后市場已經進入存量時代，甚至是縮量時代，如果大家仍然用同一種方式和模型去經營，很容易陷入同質化內卷當中。

跨界參考零售行業的飲料、啤酒等細分品類，其實早已進入存量市場，然而各個品類的總體產值還在不斷增長，原因之一在于產品創新，從原來的2-5元普通啤酒，延伸到幾十元客單價的生啤，其結果是，雖然銷量沒有增長，但是總體產值可以實現突破。

回到汽車后市場，以洗車業務為例。

目前洗車業務已經細分出多個場景，比如加油站的機器洗車，購物中心的自助洗車，汽服門店也細分出了不少價格區間。

其中，加油站和購物中心的洗車價格不到10元，甚至免費贈送，如果汽服門店還是利用低價洗車去競爭，大概率爭奪不到這部分客戶，因為整個賽道的場景已經變了。

汽服門店要想進化，應該進一步實現細分，并且搶占不同價位、不同定位人群，這對于整個行業生態也是大有益處。

進化的方向，我們總結為三點。

第一，從性價比到價性比。

這不是文字游戲，性價比意味著性能恒定，在價格上進行調整，最終產品服務同質化，只能陷入價格戰。

所謂的價性比，就是價格不變甚至增長的情況下，調整商業模型，轉變性能，讓客戶體驗到更高的價值。

在這個過程當中，價格體系一定要能夠支撐門店的經營，打造出盈利模型。

現在行業的內卷，很多人在算不清楚賬或者被迫的情況下，讓自己的價格體系破價了，即便有客戶進來，也無法贏得利潤，難以支撐人工、房租等成本。

第二，從流動人口到常住人口。

過去幾年，新媒體迅速發展，不少從業者吃到一波紅利。

但是，我們經常說，火車站是流動人口，他們的生意沒有復購，但是，對于我們行業而言，沒有復購的生意并非好生意。

在存量時代，我們一定希望給一個客戶賣一萬遍產品，而不是把一個產品賣給一萬個客戶，因為沒有那么多客戶可以支撐，現在的獲客成本太高了。

所以，我們應該更為關注常住人口。

門店即便是在新媒體上獲客，也要打造單項爆款模型，利用項目組合將客戶沉淀下來，運營私域，最終形成老客戶和忠誠客戶。

第三，從撒胡椒面到燒小鍋水。

大部分人的資源是有限的，無論是單店還是連鎖，與其把資源撒向全國，不如打造一個個標桿市場，將資源聚焦于有限的品類和區域，打個比喻，就是先把一鍋水燒開。

事情不分大小，而在于精細程度，我們把任何一件小事做成閉環，都會產生商業價值。

二、5%的超級模式更賺錢

回到最開始的數據，大家看到之后可能會產生焦慮，2024年已經很艱難，2025年還在繼續下滑。

但是，這個行業不是所有人都在下滑，我在全國走訪了很多門店和企業，通過文章、視頻等形式呈現出來，可以看到，行業中還是存在很多優秀企業，有一些比較“神”的門店。

對于這些門店的經營數據，有些人可能產生懷疑，所謂百聞不如一見，最好的印證方法就是走出去，打開思維邊界，親眼見證之后再做判斷。

我們說，5%的頭部企業，現階段的規模和利潤還在增長，我們大概總結了三種頭部企業模型。

第一，規模效應。

我們已經提到過，未來發展良好的企業，主要是兩種類型，一是超級組織，二是超級個體。

建立規模效應的企業，我們稱之為超級組織，其特點是門店多、規模大，因此擁有供應鏈成本優勢。

另外，這類超級組織為了實現復制性和規模化，一定要把項目打造地比較簡單，在此情況下，其效率就能達到極致，包括門店和人才的復制效率，由此帶來總成本的領先，達到規模效應。

第二，專業縱深。

超級組織可以把單項打爆，超級個體也可以做得深入和專業。

他們得以實現盈利加速，是因為對項目和門店閉環研究地足夠深，甚至做到自己研發項目，而不是按照廠家提供的標準生搬硬套。

在建立自研發能力之后，門店可以進行項目組合，形成差異化的服務和定價，從而贏得高利潤。

第三，模式革命。

行業中的很多超級個體，主要是單店經營模式，在此環境下，他們也面臨難以復制的痛點，如何破局？

本質上，他們toC的能力很強，因此可以向toB的方向突破，比如做培訓，或者利用IP為上游代言。

在此情況下，他們的模式就從toC向toB延伸，成為了同行賦能模型。

以上是我們對于行業超級頭部模型的解構。

三、人無我有、人有我精、人精我專、人專我轉

在宏觀層面，汽車服務行業的優勢打造，大致經歷了四個階段。

第一階段，人無我有。

簡單來說，早期你只要敢于跑出當地市場，到全國集散中心進貨，就能夠通過信息差賺取利潤。

第二階段，人有我精。

一個產品，如果大家都有了，但是我的產品品質比你的好，或者成本比你的低，還是能夠賺取可觀的利潤。

第三階段，人精我專。

如今，大家的產品質量都處于同一水平線，那么，門店可以進一步聚焦，在一個垂直領域做專做精，最后變成專車專項。

第四階段，人專我轉。

最后，以做專為基本盤，我們還要抓住一些新的增量機會，在此梳理成十大機會，包括燃油車老車機會、新能源新車機會、輪胎底盤機會、新汽美機會等。

我們認為，行業每件事情都有人做，但并不代表每件事情都有人把它做透做專了。

因此，門店在保障基本盤的情況下，可以定期更新自己的項目，向窗口期和趨勢性的項目區迭代，從而實現利潤的增長。

四、私域保基盤，公域做增量

具體到門店經營維度，首先涉及到的就是開店環節。

關于汽服開店方法論，我們總結為四定法，也就是定人群、定需求、定項目和定店型。

展開來說，我們先要確定好服務，然后根據服務去生產內容，同步完善供應鏈、人才組織、數字化系統等基礎設施。

其次是客戶的運營。

我們認為，在目前的環境下，門店要以老客為中心建立線上線下閉環能力。

以零公里為例，從早上七點就開始直播，他們身為潤滑油品牌商和生產商，是典型的線下實體生意，但也在深度融合線上能力。

對于門店而言，線上云店和線下門店就是一種線上線下打通的模式，當然，大部分門店還是單店經營模式，線下只有一家實體店，但是線上可以在多個平臺，或者多個賬號打造多店。

在此過程中，我們不僅要注重公域流量，也要進行私域運營，基于精準的線上運營，再加上優質的線下服務，這是形成閉環的關鍵。

2025年，汽車服務世界出版了《汽車服務行業私域手冊》，我們在行業中正式提出，一定要加強對于私域的重視。

大部分汽服門店是3-5公里服務半徑，天然適合私域運營，只是很多人忽略了這一點。

在私域的基礎上，過去門店的經營模式是流量×轉化率×客單價，如今還要×推薦率×復購率，后面兩個指標反映的就是私域能力，更考驗門店的長線功夫，要求門店的服務精神，為客戶帶來驚喜。

結合上述分析，汽服業公私域一體化的模型就是：私域保基盤，公域做增量。在此過程中，產品和服務是基礎，然后通過精準的內容放大增量部分，這對于上游品牌和終端門店都是一樣的。

在私域運營落地上，過去很多人認為把客戶加到微信就行，然后發促銷，發保養套餐，覺得就有效果，其實不然。

門店將客戶加到私域之后，一定要做好日常內容運營，通過內容運營形成日常銷售，同時在幾個時間節點上，做好浪潮式發售。觀察整個行業，類似的成型體系還比較匱乏。

五、行業50%的人可能陪跑、掉隊和淘汰

最后，我們談談汽服行業全面升級模型。

總體而言，我們需要從組織層、經營層、戰略層三個維度進行全新構建。

首先是組織層，構建以流量×項目為導向的組織單元。

其次是經營層，守基盤、調結構、抓增量。

在守基盤上，前面提到過，找準定位，建立項目結構，形成盈利基盤；然后根據市場環境調整門店、項目和成本結構；在此基礎上，抓住增量機會，放大營收和盈利。

最后是戰略層，構建以人為本的利益共同體，這一點很容易被忽略，但我們認為非常重要。

當下，很多人談到行業的淘汰趨勢，其實，淘汰正在發生，而且是在加速。

根據統計，行業第一季度，每天有150多家門店關閉，這個數據可能還會進一步擴大。

未來，5%的超級頭部將更賺錢，45%的人會剩下來，50%的人則是陪跑、掉隊和淘汰。

我們希望，大家不要集中在一個維度內卷，而是思考如何破除內卷，共同將行業規模做大，這個時候，一定需要創新來驅動。

祝大家能夠在這個時代守住自己，最終剩者為王。