來源：張良計（ID：zhang_liangj）

1.目標感是否清晰統一

所謂目標感，就是公司團隊是為了什么目的而存在的。

是為了做成一件什么事情，為了完成一個什么指標，或者為了到達一個什么位置。

大家注意，這不是形而上或假大空的概念，而是這個團隊的總體行動綱領，一個團隊未來所有的行動都將以這個目標為準則。

目標感清晰的團隊，能把所有人都擰成一股繩，大家勁往一處使。相反，目標感如果不清晰，做著做著就會陷入到迷茫的狀態，每天不知道自己在干嘛。

久而久之就會覺得自己學不到東西，得不到成長，反而造成一大堆沉沒成本。

那什么叫好的團隊目標？下面3個維度幫助大家評判：

第一，有具體的，可感知的結果。

簡單說，就是不要畫餅，不要飄在天上，讓人聽了覺得什么都說了，又感覺什么都沒說。

具體的目標一定要落地，甚至有時候要加上各種限制條件，不要讓人自由發揮想象。

比如聚焦什么賽道，面對的客戶群體是誰，目前處于什么階段，希望你加入我們負責哪一個業務模塊，和你打配合的部門或人是誰，未來公司的這塊業務要做到什么程度，你能夠獲得什么回報。

把這些都說清楚了，你會感覺眼前有一個清晰的圖景，恨不得下一秒上班就能開始干了，這就是目標感到位了。

再比如，五年內做到行業第一，這就不是一個可感知的目標。

什么叫第一？是銷售額第一，還是市場占有率第一，還是凈利潤第一？

而且相比“第一”這個略顯籠統的說法，具體的數字更能體現感知度。

比如，銷售額達到3000萬，市場占有率從2%提升到3%，凈利潤率做到10%.

因為有了具體數字，你才可以去做橫向對比和衡量，才能計算出可行性。

第二，它是符合常理的。

一個符合常理的目標，是你聽完之后能夠根據自己過往的行業經驗和知識，推導出來的。

不符合常理的目標，聽上去激動人心，但仔細拆解一下就會發現，實現它困難重重。

第三，公司戰略不會輕易改變。

做了一個月就換賽道，干了三個月就調整業務線，這都是不穩定的團隊。

既然定了目標，那就不要隨意更改。這時可能有人會說，誰也不知道外部環境會怎么變化，未來的事情哪說得準呢？

話是沒錯，但我并不是要大家去預測未來，而是關注現在，這個團隊有沒有戰略思考。

怎么判斷？

很簡單，看看這個團隊有沒有設立止損點。

比如，虧損到什么程度就停止，連續多少個月用戶增長停滯就換方向，多久沒有做到XXX就放棄。

有沒有止損點，就是判斷這個團隊有沒有戰略思考的重要依據，它代表團隊leader對業務的思考成熟度。

目標可以改變，但不要輕易改變。

改變的背后一定要有原因，有道理。

2.團隊leader是什么定位

看一個團隊是不是靠譜，團隊leader的風格非常重要。

通常一個好的leader有兩種風格：

技術流和管理流。

技術流，就是吃專業能力這碗飯的。這類人通常都在一個領域深耕了很久，然后出來創業或者當高管。

比如程序員出身的大佬，寫代碼功力一流，做著做著就變成了CTO；

或者廣告策劃能力強的人，畫得一手漂亮的PPT，邏輯思維也厲害，于是去開廣告公司；

再比如以前在醫院里做主刀醫師的，后來出來自己創業組團隊。

這類人的優勢在于，業務經驗豐富，技術過硬，且都做過知名的案子，小圈子里說起來大家都知道，有權威的名譽背書。

而劣勢在于，過去太專精于技術了，導致在人情世故方面顯得比較木訥，想事情容易理想化，對商業世界的運轉規則也沒那么敏感。

所以你看一個技術流主導的團隊或公司，做的東西通常都不錯，但難就難在無法商業化。

要么就是成本太高，定價太高，賣不出去。

要么就是量產困難，做一個還可以，但你要工廠給你開個流水線做，不可能。

要么就是閉門造車，關起門來覺得自己屌爆了，打開門出去才發現實用性并不高，曲高和寡。

而管理流是另一個極端。

善于做管理的leader對人心有很深刻的洞察，知人善用，也有很好的群眾基礎。但你要他去搞技術問題，去做產品，他不行。

典型的代表就是劉備，手下能打仗的大將一大堆，唯獨自己上馬舞槍弄棒就不行。

管理流的leader懂得如何激發員工的創造力，如何營造好的工作環境，甚至去談客戶，去拿生意，他都十分在行。

但你要他去解決客戶的技術難題，比如業務遇到瓶頸怎么辦，產品有bug了怎么辦，他搞不定，所以只能找技術流的人來幫忙。

技術流和管理流的區別，類似于科學家和商人。在現實里，這兩類老板都存在，但很少有兩個流派都很擅長的，一般都是側重一邊。

所以你在選擇的時候，一定要事先了解清楚跟的leader是什么流派，以及更重要的：

你要走什么流派？

如果你也一心想要走技術流，那么跟著一個技術大佬固然能學到很多知識和經驗，但同時在面臨職場勾心斗角一類事情的時候，會手足無措。

如果你想跟著管理流的老板，那么在人情世故，客戶維系，商務談判，資源整合這些方面可以學到很多。

但相應的，在專業技術方面的獲取提升就會比較少。

3.團隊成員是否各有長板

一個理想的團隊，一定是大家八仙過海，各顯神通。

就像電影《十一羅漢》一樣，每個人都具備獨門技能。

比如有人擅長開鎖，有人擅長黑客技術，有人擅長魅惑敵人，有人擅長統領大局。他們各有長板，合在一起可以配合互補，再困難的任務也能完成。

職場中也是一樣的道理，特別是在一些初創的小團隊或小公司，沒有空位置留給閑人，每個人基本都是身兼數職。

耳濡目染在這樣的環境里，同事們都很厲害，你不知不覺也會得到極大的成長。

理想情況如此，現實中這樣的團隊可遇不可求。

通常都是大家的能力參差不齊，但再怎么水平有差別，起碼和你一起工作的人里頭，十有二三是能夠得到你認可的，實力跟你差不多甚至高過你的人。

這樣的團隊才靠譜。

比如你是做技術的，那么和你打配合的產品經理很給力，在項目管控上是一把好手，不會搞不清需求三番五次修改，還能給你爭取足夠的工作空間和時間。

你是做銷售的，那么和你打配合的中臺和后勤很厲害，不會在關鍵時刻拖你后腿，但凡你的客戶有需求他們都會盡可能配合，而不是一問三不管。

如此，才能形成良性的團隊合作氛圍。

反例當然也有，還不少。團隊的其他成員不給力，最后就變成所有事情都得你一個人親自盯。

忙好了自己這攤子事不說，還要顧及到別人的工作，操別人該操的心，倒頭來累死自己。

你是團隊里面唯一的長板，其他人都是短板，這就很可怕。

最后總結下來就三個字，帶不動。

當你有了這種感覺，距離離職也就不遠了。

這就跟談戀愛分手一樣，當你意識到一次不對勁了，后面會越來越不對勁，忍下去只是浪費時間。

一次兩次帶不動會考慮自己哪里還需要提升，三次四次帶不動會陷入不斷的自我懷疑，五次六次再帶不動，不用多想，走為上策。

好的團隊不是靠一個人撐起來的，而是靠大家各自發揮專長。

最最起碼，團隊的幾個關鍵人物不能拉跨。否則一定是一盤散沙，做不了大事。

另外提醒大家注意一點，一定不要去那種大家庭式的團隊。

何為大家庭？

團隊成員之間的關系好得過分，甚至超越了朋友像家人一樣，公事私事混為一談，下班了恨不得還要黏在一起膩歪的那種。

這種氛圍看似溫馨，實際上已經不適應如今的職場競爭。

因為一旦團隊里有人捅了婁子，出了岔子，掉了鏈子，會礙于這樣過分親密的關系而敷衍放任過去。

遇到問題不能對癥下藥，痛定思痛，反而因為人情關系而不好意思，得過且過，時間久了會釀成大禍。

處在這樣的團隊里久了，你會發現里面全都是老好人。但真碰上事兒了，一個出來能打的都沒有。

大家都很善良，但大家也都很平庸。

記住，你是來刷項目經驗，提升自己的工作能力，好好賺錢的，而不是來交朋友的。

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