當(dāng)海底撈用 22 元打工餐圈粉打工人、湊湊煮茶搶占下午茶社交場、左庭右院把牛肉火鍋裝進(jìn)奶茶杯，這些曾靠“一口大鍋”打天下的品牌，正上演著一場關(guān)乎生存的 “解綁”革命。

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火鍋品牌，

正在加速和火鍋"松綁"

今年，不少火鍋品牌開始 “解綁” 火鍋業(yè)務(wù)，向其他業(yè)務(wù)拓展。為此有不少業(yè)內(nèi)人士調(diào)侃：“火鍋品牌正在去火鍋化”。

在這方面表現(xiàn)最突出的當(dāng)屬海底撈。

如本月，其將觸手深入到打工人午餐市場，在部分門店推出單價 22 元的工作自助餐，套餐涵蓋 3 款涼菜、1 款水果、2 款飲料及 2 款主食，且每天菜單不重樣，有時還上新餃子等主食。

供應(yīng)時間為12:00-15:00，實(shí)行不限量供應(yīng)；為杜絕浪費(fèi)，海報中標(biāo)注 “每浪費(fèi) 20 克加收 20 元”。

該套餐一經(jīng)推出，不少網(wǎng)友盛贊：“以后海底撈就是我的午餐食堂”、“在海底撈吃啥火鍋呢，以后改成打工餐”。

今年海底撈除了解綁 “社交火鍋”、試水快餐業(yè)務(wù)外，還將目光瞄向了夜經(jīng)濟(jì)。

5 月 16 日，不少武漢網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)黃浦路周邊出現(xiàn) “海底撈” 字樣的攤位，這些攤位將海底撈食材以串串、關(guān)東煮的形式對外銷售，食材覆蓋小郡肝、火鍋牛排、牛肉串、羊肉串、香腸、香菇、藕片等三四十種，1-2 元一串。

此外，海底撈還打造了不少 “DJ 版門店”。

如鄭州新田國貿(mào) 360 廣場店推出最新 “夜宵主題區(qū)”，營業(yè)至凌晨，定期安排兩場互動主題活動，包含 DJ 表演、花式調(diào)酒等，還通過隔音板劃分 “i 人專區(qū)” 與 “e 人狂歡區(qū)”，滿足不同性格顧客的社交需求。

類似模式早就在西安、上海、深圳等地試水，夜宵場景還延伸至露營領(lǐng)域，例如山東海底撈星憩天露營基地，游客白天可賞花踏青，傍晚圍坐篝火享用火鍋。

除了快餐與夜宵業(yè)務(wù)，海底撈今年年初還試水了包間模式，推出首個 “海底撈包間店”。

該店不設(shè)大廳座位，僅設(shè) 15 個大小不一的純包間席位，部分包間配備獨(dú)立洗手間、茶桌及投影設(shè)備，適合組織會議或家庭聚會；

用餐形式上，既有常規(guī)大鍋，也有小鍋可選。此外，海底撈還布局了校園店、企業(yè)店、親子店、夜宵店等多種模式。

不止海底撈，其他火鍋連鎖品牌也在嘗試擺脫對傳統(tǒng)大火鍋業(yè)務(wù)的依賴。

例如湊湊火鍋，今年 6 月在全國 50 家門店推出 “湊湊煮茶系列”，包含單點(diǎn)茶位（78-88 元 / 位）、下午茶自助（29 元 / 位）及雙人套餐（158 元左右，含茶飲與下午茶點(diǎn)）。

其嚴(yán)選各地原葉好茶，以傳統(tǒng)工藝現(xiàn)場烹煮，搭配 “看茶、聞茶、品茶” 的儀式感，輔以水果、臺式糕點(diǎn)及慢生活理念，將營業(yè)時段延伸至下午 2 點(diǎn)到 5 點(diǎn)的空窗期，提升空間使用效率并拓展非火鍋業(yè)務(wù)。

此外，撈王、陽坊涮肉等品牌瞄準(zhǔn)打工人的 “輕脂” 午餐，逐步 “淡化” 對火鍋業(yè)務(wù)的依賴。

如左庭右院鮮牛肉火鍋去年推出子品牌 “左庭右院鮮牛肉?燙撈”，將燙煮好的火鍋食材裝入類似奶茶杯的容器，實(shí)現(xiàn)開蓋即食、即拿即走。

單杯含 200g 鮮牛肉（占比 30%），標(biāo)注熱量 400 大卡，適配健身人群與白領(lǐng)的健康需求，主打午餐外賣場景，通過火鍋小吃化向快餐業(yè)務(wù)滲透。

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加速松綁"火鍋業(yè)務(wù)"，

連鎖火鍋意欲何為？

當(dāng)海底撈賣起 22 元打工餐、湊湊煮茶搶占下午茶市場、左庭右院把火鍋裝進(jìn)奶茶杯，這些曾經(jīng)依賴 “一口大鍋” 打天下的品牌，正集體上演 “去火鍋化” 戲碼。

表面看是業(yè)務(wù)拓展，實(shí)則是火鍋行業(yè)在流量見頂、成本高企、需求分化下的生存突圍。

1、成本承壓，傳統(tǒng)火鍋面臨 “三高模式”，不得不從 “重資產(chǎn)運(yùn)營” 轉(zhuǎn)型到 “輕資產(chǎn)變現(xiàn)”，最大程度釋放存量資源

傳統(tǒng)社交性火鍋因大店模式、高度依賴人工等原因，早已深陷 “三高” 負(fù)重中無法自拔。

數(shù)據(jù)顯示，火鍋食材成本占比超 40%、人力成本超 30%、房租占比超 15%。

即便是海底撈，人工和原料的固定成本也讓其頭疼 ——2023 年原料成本支出 169 億元，2024 年降至 162 億元；2024 年員工成本占比高達(dá) 33%，支出 142 億元。

在這樣的困境下，連鎖火鍋品牌不得不通過復(fù)用資源體系，從“重資產(chǎn)運(yùn)營”轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)變現(xiàn)”以實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)收：

一是復(fù)用供應(yīng)鏈體系，讓一個供應(yīng)鏈同時輻射多個業(yè)務(wù)線。如海底撈將火鍋食材（如金針菇、土豆等）直接用于快餐制作，依托中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系，采購成本降低 15% 以上。

二是物理空間復(fù)用，引入盒飯、下午茶等形式激活閑置座位資源。如湊湊煮茶在下午 2-5 點(diǎn)的空窗期，門店僅增加 2 名茶藝師，就能將閑置座位轉(zhuǎn)化為下午茶場景，有效提升門店坪效。

三是復(fù)用人力資源，調(diào)度午市閑置后廚團(tuán)隊投入午餐生產(chǎn)，通過動態(tài)崗位調(diào)配提升人效，降低人力成本分?jǐn)倝毫Α?/p>

因此，傳統(tǒng)連鎖火鍋松綁火鍋業(yè)務(wù)，本質(zhì)是通過存量資源復(fù)用重構(gòu)價值鏈 ——以多業(yè)務(wù)協(xié)同攤薄成本、分割時段激活閑置資源、場景創(chuàng)新提升溢價。未來行業(yè)競爭的核心，將是存量資源運(yùn)營的精細(xì)化程度。

2、從流量角度，火鍋社交需求減弱，通過模式轉(zhuǎn)變，順應(yīng)快節(jié)奏的生活

長期以來，傳統(tǒng)火鍋主打營業(yè)場景為“社交用餐”，因此產(chǎn)品設(shè)計為大鍋形式。因為只有如此，大家圍爐而坐，營造出氛圍感，進(jìn)而有分享和社交的訴求。

可是隨著單身和獨(dú)居人數(shù)的增加，年輕人消費(fèi)理性的回歸，“存錢節(jié)欲”理念的盛行，年輕人對“火鍋社交”的訴求開始減弱，不再尋求“形式偏重的設(shè)計模式”，而這具體的表現(xiàn)為年輕人正在對火鍋“祛魅”。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，大部分年輕人平均每月吃火鍋次數(shù)不足 2 次，且這個頻率隨著年齡減小而同步減少。

面對這一趨勢，連鎖火鍋品牌不再單純依賴“大鍋社交”，而是通過場景重構(gòu)、產(chǎn)品創(chuàng)新、體驗升級三大策略，重新激活年輕人的消費(fèi)欲望。

一是聚焦一人食模式，降低社交壓力。推出適合獨(dú)食的“一人一鍋“模式，菜品可點(diǎn)半份，降低點(diǎn)餐壓力；優(yōu)化空間布局，減少“一個人吃火鍋尷尬”的心理負(fù)擔(dān)。

二是通過夜經(jīng)濟(jì)+輕社交的方式，打造“火鍋+”復(fù)合體驗。海底撈北京、深圳部分門店引入DJ打碟、調(diào)酒表演，讓火鍋成為夜生活的一部分；湊湊推出“湊湊煮茶”，78-88元/位的茶飲套餐，吸引年輕人下午社交。

三是讓火鍋更“輕”。推出“單人份”外賣火鍋，適應(yīng)快節(jié)奏生活。

3、從場景角度，品類紅利見頂，頭部品牌進(jìn)入“場景占有率”競爭階段

如果說競爭分為兩個層次：一種是品類之爭，一種是場景之爭。第一層競爭即品類之爭，核心是聚焦某一用戶群體，為特定品類投入大量資源，并通過連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長。

但當(dāng)模式驗證成功后，大量競爭者涌入會導(dǎo)致同質(zhì)化問題凸顯：

一是產(chǎn)品同質(zhì)化，包括產(chǎn)品價格、口味、品類及區(qū)域定位的趨同；二是門店同質(zhì)化，體現(xiàn)在門店服務(wù)、產(chǎn)品體系及體驗上的高度相似，形成 “千店一面” 的困局。

這也意味著火鍋賽道進(jìn)入了品類存量廝殺階段 —— 如今全國火鍋店超 80 萬家，年淘汰率高達(dá) 35%。

連鎖火鍋巨頭若想重獲增長，需通過場景遷移催生新需求，即轉(zhuǎn)向 “場景之爭”。具體可從兩方面突破：

一方面，在原有門店基礎(chǔ)上擴(kuò)充新場景，打破 “千店一面” 的禁錮，實(shí)現(xiàn)門店個性化。

例如，某品牌在西安門店推出包間模式覆蓋家庭客群，在北京、鄭州等地打造 “夜宵主題店”，將吃火鍋延伸為 “吃喝玩樂一體” 的休閑娛樂新場景，精準(zhǔn)觸達(dá)年輕客群。

另一方面，捕捉 “具體時刻的用戶需求”—— 不同場景下人的需求差異顯著。

如海底撈針對企業(yè)聚餐推出 “企業(yè)版火鍋”，在西安文理學(xué)院開設(shè) “校園版火鍋門店”，針對店外午餐需求推出 “串串?dāng)傇绮汀薄霸绮褪滞栖嚒?等業(yè)務(wù)。

這種場景解綁的本質(zhì)是——當(dāng)火鍋不再局限于 “賣鍋底”，餐飲品類便成為了 “餐飲場景解決方案提供商”。

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火鍋品牌"去火鍋化"，

能成功"上岸"嗎？

然而，火鍋品牌在加速與火鍋“松綁” 的過程中，并非一帆風(fēng)順，而是面臨著諸多困境。

1、品牌認(rèn)知模糊化是首當(dāng)其沖的問題

海底撈推出打工餐自助餐及串串?dāng)偽坏葮I(yè)務(wù)后，其品牌定位面臨挑戰(zhàn)。

原有消費(fèi)者認(rèn)知中，海底撈是“高端社交火鍋”代表，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)與較高消費(fèi)定位為核心標(biāo)簽。而低價打工餐與街頭串串的推出，導(dǎo)致消費(fèi)者對其品牌形象界定產(chǎn)生困惑。

若長期無法明確品牌邊界，可能削弱其在高端火鍋市場的品牌影響力，原有高端品牌壁壘亦將受到?jīng)_擊。

湊湊火鍋推出煮茶系列，雖意在拓展業(yè)務(wù)時段與范圍，但同樣面臨品牌認(rèn)知混亂風(fēng)險。

消費(fèi)者可能對其品牌定位產(chǎn)生疑問——究竟是火鍋店還是茶館？此類認(rèn)知模糊將阻礙品牌建立清晰的市場競爭優(yōu)勢。

2、業(yè)務(wù)拓展帶來的成本壓力也不容小覷

海底撈打工餐自助餐業(yè)務(wù)需每日更新菜單，涉及多類食材采購。

22元/位的定價導(dǎo)致利潤空間有限，而保障菜品新鮮度與多樣化的需求進(jìn)一步推高采購成本與庫存管理成本。若食材損耗率控制不當(dāng)，將直接侵蝕利潤空間。

3、新業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理難度也是火鍋品牌需要克服的一大障礙

海底撈同時推進(jìn)快餐、夜宵、露營、包間等多種業(yè)務(wù)模式，這對門店的運(yùn)營管理提出了極高的要求。

如夜宵業(yè)務(wù)則依賴晚班人員，工作時間與常規(guī)班次差異較大；露營業(yè)務(wù)需額外配備具備戶外服務(wù)經(jīng)驗的員工，如搭建帳篷、處理戶外設(shè)備等；

包間業(yè)務(wù)則要求服務(wù)員具備高端服務(wù)技能，如酒水品鑒、餐桌禮儀引導(dǎo)等。

火鍋品牌 “去火鍋化” 是在市場競爭壓力下的大膽嘗試，雖然方向看似正確，但在實(shí)際操作過程中，面臨著品牌認(rèn)知、成本、管理、競爭以及食品安全等多方面的困境。

如何在拓展新業(yè)務(wù)的同時，堅守品牌核心價值，有效控制成本，提升運(yùn)營管理水平，應(yīng)對激烈競爭并保障食品安全，將是這些火鍋品牌能否成功 “上岸”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

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小結(jié)

火鍋品牌放下“大鍋思維”，本質(zhì)是在回答一個核心問題：如何讓 “火鍋” 從 “一頓飯” 變成 “一種生活方式”？

從海底撈的打工餐到湊湊的下午茶，它們正在用行動證明：

未來的火鍋巨頭，或許不再是 “最大的火鍋店”，而是“最懂用戶需求的餐飲生態(tài)平臺”。這場 “去火鍋化” 的浪潮，終將改寫行業(yè)的競爭規(guī)則。

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