近日，統(tǒng)一企業(yè)發(fā)布的一則人事變動(dòng)公告引起了行業(yè)的廣泛關(guān)注。

公告顯示，總經(jīng)理黃釗凱、李清田因任期屆滿卸任，由統(tǒng)一超商股份有限公司協(xié)理郭慶峰接棒。

這是統(tǒng)一企業(yè)成立半個(gè)多世紀(jì)以來，首次從零售板塊調(diào)任集團(tuán)總經(jīng)理。行業(yè)普遍認(rèn)為，這一打破常規(guī)的人事安排絕非簡單的管理層更迭，而是統(tǒng)一企業(yè)面對(duì)渠道深度變革、消費(fèi)場景重構(gòu)所做出的戰(zhàn)略性選擇。

當(dāng)擁有7-ELEVEN豐富運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的零售老將執(zhí)掌千億食品帝國，一場從生產(chǎn)端到消費(fèi)端的全鏈路革命正在悄然醞釀。

渠道變局下的統(tǒng)一困局

從雙總經(jīng)理制到零售老將接棒

統(tǒng)一企業(yè)此次人事調(diào)整最引人注目之處，在于其徹底終結(jié)了實(shí)行六年的"雙總經(jīng)理制"。

2019年，為應(yīng)對(duì)亞洲化戰(zhàn)略布局，統(tǒng)一創(chuàng)新性地設(shè)立雙總經(jīng)理架構(gòu)——黃釗凱負(fù)責(zé)中國臺(tái)灣地區(qū)市場，李清田主攻海外16個(gè)經(jīng)濟(jì)體，二人各展所長，在龐大的消費(fèi)市場開疆拓土。

這套機(jī)制曾有效平衡了區(qū)域差異化運(yùn)營，成為統(tǒng)一高速增長的引擎。黃釗凱深耕中國臺(tái)灣乳飲市場，李清田則依托越南等海外經(jīng)驗(yàn)拓展疆域，通過區(qū)域分權(quán)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)覆蓋與高效運(yùn)營。

然而近年來，在直播電商重構(gòu)渠道、便利店重塑消費(fèi)習(xí)慣的新時(shí)代，雙總經(jīng)理制逐漸暴露出決策鏈條過長、市場反應(yīng)遲緩等弊端。比如，一些經(jīng)銷商反映的統(tǒng)一在市場上存在渠道亂象問題就折射出統(tǒng)一對(duì)新興渠道的掌控乏力，而雙頭管理無疑加劇了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的復(fù)雜度。

郭慶峰的上任直指統(tǒng)一當(dāng)前的核心痛點(diǎn)。這位52歲的零售專家職業(yè)生涯始于7-ELEVEN臺(tái)灣運(yùn)營方，從鮮食部門主管一路晉升至統(tǒng)一超商協(xié)理，2022年擔(dān)任香港控股公司董事，直接操盤上海、浙江超500家7-ELEVEN門店。

（圖源：微博@上海7-ELEVEN）

從店鋪管理到銷售策略再到消費(fèi)者洞察，郭慶峰對(duì)零售渠道的運(yùn)作細(xì)節(jié)可謂是理解頗深。值得注意的是，郭慶峰深耕的統(tǒng)一超商板塊正是統(tǒng)一最賺錢的業(yè)務(wù)單元，其2024年合并營收達(dá)3379億元新臺(tái)幣（約821億元人民幣），占統(tǒng)一總營收的58%。

因此行業(yè)認(rèn)為，統(tǒng)一此次人事變革的本質(zhì)，是將渠道力提升至戰(zhàn)略高度的體現(xiàn)。統(tǒng)一顯然希望借助郭慶峰的零售經(jīng)驗(yàn)，解決線上線下渠道沖突、價(jià)格體系混亂等沉疴，將渠道從成本中心轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)器。

這種從“食品制造商”向“流通服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，正在重新定義統(tǒng)一的商業(yè)邊界。

戰(zhàn)略重構(gòu)

從生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)到渠道驅(qū)動(dòng)的范式轉(zhuǎn)變

郭慶峰的上任，標(biāo)志著統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略重心發(fā)生根本性轉(zhuǎn)移。

傳統(tǒng)食品企業(yè)的核心競爭力往往集中于生產(chǎn)端——配方研發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、質(zhì)量控制等，而統(tǒng)一正在構(gòu)建的是一種新型的“生產(chǎn)+渠道”雙輪驅(qū)動(dòng)模式。

這種轉(zhuǎn)變絕非一時(shí)腦熱，而是對(duì)消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)性變化的積極響應(yīng)。

近幾年，統(tǒng)一在零售布局上動(dòng)作頻頻：斥資并購家樂福臺(tái)灣、入股雅虎電商、構(gòu)建“線下門店+線上平臺(tái)”生態(tài)體系。一系列戰(zhàn)略性投資讓人看到統(tǒng)一對(duì)渠道掌控力的渴求。

在郭慶峰主導(dǎo)的統(tǒng)一超商鮮食部門，年?duì)I收超過88億元，CITYCAFE系列創(chuàng)造37億業(yè)績，這些數(shù)字也證明了他對(duì)消費(fèi)者需求變遷的精準(zhǔn)感知。并且，他在上海便利店推行的“全球優(yōu)品+本地風(fēng)味”組合策略，更展現(xiàn)出精準(zhǔn)的區(qū)域市場匹配能力，這正是當(dāng)前統(tǒng)一最需要的核心競爭力。

統(tǒng)一渠道變革的緊迫性已經(jīng)是行業(yè)公開的秘密，這從統(tǒng)一中控在2023年提出的“五年500億”目標(biāo)中便可盡然感知。

2022年統(tǒng)一中控年?duì)I收未達(dá)300億元，要實(shí)現(xiàn)500億目標(biāo)意味著需要連續(xù)跨越三個(gè)百億門檻。在方便面市場增長放緩、飲料競爭白熱化的背景下，傳統(tǒng)經(jīng)銷模式在新消費(fèi)環(huán)境下已經(jīng)顯露出弊端，統(tǒng)一需要打通從工廠到消費(fèi)者的最短路徑，而郭慶峰的零售經(jīng)驗(yàn)恰恰能在這方面大顯身手。

從產(chǎn)業(yè)視角看，統(tǒng)一的戰(zhàn)略調(diào)整也代表了一種行業(yè)趨勢。

瑪氏與雷蛇聯(lián)手推出電競零食RESPAWN，光明乳業(yè)旗下光明隨心訂定位由“送奶到家”升級(jí)為“鮮食宅配”平臺(tái)，這些案例無不表明：食品行業(yè)的競爭已從單一的產(chǎn)品較量，升級(jí)為“產(chǎn)品+渠道+場景”的生態(tài)競爭。郭慶峰上任后，統(tǒng)一很可能加速渠道數(shù)字化建設(shè)，強(qiáng)化會(huì)員運(yùn)營，推動(dòng)線上線下庫存一體化，這些舉措將從根本上提升企業(yè)的市場響應(yīng)速度與資源分配效率。

值得關(guān)注的是，統(tǒng)一并非簡單地用零售思維替代制造基因，而是追求兩者的化學(xué)反應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)仍是統(tǒng)一的優(yōu)勢所在，而渠道革新將幫助這一優(yōu)勢充分釋放。當(dāng)生產(chǎn)端的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與零售端的精準(zhǔn)運(yùn)營相結(jié)合，統(tǒng)一有望構(gòu)建起競爭對(duì)手難以復(fù)制的壁壘。

未來展望

統(tǒng)一新航向下的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

郭慶峰執(zhí)掌統(tǒng)一后的發(fā)展藍(lán)圖，我們可以從短期戰(zhàn)術(shù)與長期戰(zhàn)略兩個(gè)維度進(jìn)行展望。

短期內(nèi)，穩(wěn)定大陸市場將是當(dāng)務(wù)之急。

統(tǒng)一中控作為集團(tuán)重要增長引擎，2024年收入達(dá)303.32億元，同比增長6.1%，但距離500億目標(biāo)仍有不小差距。飲料業(yè)務(wù)（192.41億元）與食品業(yè)務(wù)（99.98億元）想要實(shí)現(xiàn)突破性增長，勢必要解決渠道滲透不足、終端動(dòng)銷乏力等痛點(diǎn)。

為補(bǔ)全短板，郭慶峰或?qū)⒔梃b7-ELEVEN的密集布點(diǎn)策略，在高潛力區(qū)域加大渠道下沉力度，同時(shí)優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)銷商體系，提升單點(diǎn)產(chǎn)出。

中期來看，供應(yīng)鏈重構(gòu)將成為關(guān)鍵戰(zhàn)役。

統(tǒng)一超商鮮食業(yè)務(wù)的高效供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)有望移植至集團(tuán)層面。通過建立更加靈活的產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制，統(tǒng)一可以降低渠道庫存，減少臨期損耗，提高新鮮度標(biāo)準(zhǔn)——這些改進(jìn)對(duì)短保食品尤為重要。郭慶峰曾推動(dòng)的“區(qū)域鮮食工廠+前置倉”模式若是在統(tǒng)一各大區(qū)復(fù)制，對(duì)縮短配送半徑、提升貨架周轉(zhuǎn)率也會(huì)起到一定的作用。

長期戰(zhàn)略上，統(tǒng)一將加速向“食品解決方案提供商”轉(zhuǎn)型。

這意味著統(tǒng)一不僅銷售產(chǎn)品，更提供消費(fèi)場景的整體解決方案。例如，針對(duì)便利店早餐場景推出組合套餐，為電商平臺(tái)開發(fā)專屬規(guī)格產(chǎn)品，或者與外賣平臺(tái)合作開發(fā)即熱即食新品。這種轉(zhuǎn)型需要生產(chǎn)、研發(fā)、渠道各部門的深度協(xié)同，而郭慶峰的跨部門視野正是理想粘合劑。

不過，對(duì)于上任后的郭慶峰以及未來的統(tǒng)一而言，挑戰(zhàn)同樣不容忽視。

比如，制造業(yè)與零售業(yè)在思維模式、考核標(biāo)準(zhǔn)、工作節(jié)奏上的文化融合問題；渠道布局中在前置投入、短期業(yè)績壓力、長期能力建設(shè)間的平衡與資源分配問題；以及行業(yè)競爭環(huán)境加劇難題，這些都將對(duì)統(tǒng)一的新戰(zhàn)略形成挑戰(zhàn)。

（圖源：微博@統(tǒng)一鮮橙多）

總之，從更宏觀的行業(yè)視角看，統(tǒng)一的這次換帥反映了食品制造業(yè)的集體焦慮與覺醒。

當(dāng)流量紅利見頂、增量市場轉(zhuǎn)為存量博弈，渠道效率成為決定企業(yè)生死的關(guān)鍵變量。統(tǒng)一的選擇其實(shí)給出了一個(gè)明確答案：在未來食品行業(yè)的競爭中，摒棄零售的制造商將舉步維艱。郭慶峰時(shí)代的統(tǒng)一，或?qū)鴮憽爸圃煨土闶凵獭钡男路妒剑@對(duì)整個(gè)行業(yè)都具有深遠(yuǎn)的啟示意義。

這場始于人事變動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或?qū)⒏淖兘y(tǒng)一的商業(yè)本質(zhì)。當(dāng)一家傳統(tǒng)食品企業(yè)將渠道能力置于核心地位，其產(chǎn)品開發(fā)邏輯、供應(yīng)鏈架構(gòu)、營銷模式都將發(fā)生連鎖反應(yīng)。

統(tǒng)一能否借助零售基因?qū)崿F(xiàn)“五年500億”的雄心，我們暫未可知。但可以肯定的是，這場實(shí)驗(yàn)將為行業(yè)提供寶貴的轉(zhuǎn)型樣本。在消費(fèi)場景碎片化、渠道邊界模糊化的今天，或許唯有敢于因勢而變的企業(yè)，才能持續(xù)領(lǐng)跑。