2025 年 7 月的某個深夜，融創北京總部的會議室里還亮著燈。孫宏斌坐在會議桌主位，手指無意識地摩挲著桌上的一份公告 ——融創中國宣布完成全部 680 億境內外債務重組。窗外的長安街燈火通明，他忽然想起 10 年前的冬天，也是在這個會議室，他拍板接下樂視的那一刻。

一、樂視的坑：“我賭的是賈躍亭的夢，不是他的債”

2016 年底，賈躍亭找到孫宏斌時，樂視已經陷入資金鏈危機。兩人在樂視總部的咖啡廳見面，賈躍亭穿著標志性的黑色衛衣，眼神里還帶著創業者的狂熱：“宏斌，樂視生態是未來，你幫我一把，我給你留 30% 的股份。”

孫宏斌盯著賈躍亭的眼睛，問了兩個問題：“欠了多少錢？供應鏈的賬期多久？” 賈躍亭猶豫了一下，說：“大概 100 億，賬期 6 個月”

后來孫宏斌才知道，賈躍亭隱瞞了至少 50 億的隱性債務。但他還是決定投：“我不是信賈躍亭的話，是信樂視的用戶和生態?！?017 年 1 月，融創以 150 億入股樂視，成為第二大股東。

接下來的一年，孫宏斌成了樂視的 “救火隊長”。他每天早上 8 點到樂視總部，晚上 12 點才離開，逐個部門梳理債務。有一次，供應鏈的老板堵在辦公室門口要賬，孫宏斌拍著桌子說：“我孫宏斌的名字值多少錢？明天上午 10 點，錢到你們賬戶?！?/p>

但樂視的坑比想象中深。

2017 年 7 月，賈躍亭突然宣布 “出國融資”，留下一堆爛攤子。

孫宏斌在記者會上紅著眼眶說：“我一定把樂視做成一個好公司，樂視的債，我認了。但賈躍亭的夢，我幫他圓不了?！?/p>

二、萬達的局：“王健林的面子，我得給”

2017 年 9 月，王健林給孫宏斌打了個電話：“宏斌，我這邊有點麻煩，文旅和酒店項目想賣，你要不要？”

當時萬達正面臨 “股債雙殺”，王健林急需現金流。孫宏斌沒有猶豫，當天就飛到大連見王健林。兩人在萬達總部的高爾夫球場上邊走邊談，王健林說：“這些項目都是我的心血，交給別人我不放心?！?孫宏斌笑著說：“哥，你放心，我幫你把它們做成中國最好的文旅項目?！?/p>

10 月，融創以438 億收購萬達13個文旅項目和76家酒店。這個交易震驚了整個行業 —— 孫宏斌剛接了樂視的爛攤子，又敢接萬達的重資產？

后來有人問孫宏斌：“你就不怕萬達的項目拖垮融創？” 他說：“王健林的面子，我得給。再說了，文旅項目是長期資產，現在看起來重，未來就是現金流的奶牛?！?/p>

事實證明他是對的。接手萬達文旅后，融創用了兩年時間把無錫萬達城改成融創文旅城，2019 年開業當天客流量突破30 萬。到 2024 年，融創文旅的年收入已經超過200 億，成為融創的核心業務之一。

三、融創的劫：“活下去，比什么都重要”

2021 年，房地產行業的 “三道紅線” 出臺，融創的債務問題爆發。當年年底，融創的有息負債超過 4000 億，評級機構紛紛下調其信用評級。

孫宏斌一夜白發，幾乎一夜老去，他再次成為 “救火隊長”，他召開了一次全體員工大會，說：“現在不是談發展的時候，是談活下去的時候?！?/p>

接下來的兩年，融創賣了 10 多個項目，包括上海的一些核心資產，回籠資金超過 500 億。

有一次，孫宏斌和債權人談判，對方提出要融創用股權抵債，他拍著桌子說：“股權是融創的根，我不能賣。但我可以給你們更高的利息，或者用文旅項目的收益做擔保。” 最終，債權人同意了債務展期。

2023 年，融創的現金流終于轉正。孫宏斌在年度總結會上說：“這兩年，我學會了一個詞 ——‘韌性’。企業就像人，摔一跤沒關系，只要能爬起來。”

2025 年 7 月，融創宣布完成全部 680 億債務重組。這個消息讓整個行業沸騰 ——恒大隕落，萬達還在渡劫，而融創成了第一個完成債務重組的頭部房企。

孫宏斌是怎么做到的呢？

四、上岸的路：“680 億債消，不是結束，是開始”

香港高等法院定于9月15日敲響法槌，對融創中國95.5億美元（約合680億元人民幣）境外債務重組方案進行正式聆訊。若此關闖過，這筆債務將宣告“清零”，成為中國房企債務重組史上一次極具標志性的事件。

從6月6日公布重組方案到6月20日獲得75%支持率，兩周的時間，孫宏斌已率領融創沖破了重重圍困，兵臨這最后的、也是最關鍵的城下。

孫宏斌確認消息后，指尖輕輕敲了敲西裝口袋里的一張紙條 —— 那是他兩年前寫下的 “清債清單”，最后一項 “680 億境外債” 終于劃上了勾。

1. “一鍵清債” 的底層邏輯：用 “未來” 換 “現在” 的債務重構

融創的 680 億債務清零，本質上是一場 “債務 - 股權 - 資產” 的三角置換游戲 ，核心邏輯是：將債權人的 “當前債權” 轉化為 “未來股權收益”，用融創的 “優質資產變現能力” 替代 “現金償還能力”，通過 “控制權穩定” 讓債權人愿意共同承擔風險。

用孫宏斌的話說：“債是死的，人是活的。與其讓大家一起死在債務里，不如把債變成股，讓債權人變成股東，一起等融創活過來?！?/p>

2. 具體操刀細節：三步清債680 億

第一步，債轉股：用 “高轉股價 + 長鎖定期” 綁定債權人利益

融創的境外債重組方案，核心是 全債轉股”：680 億境外債務（以美元計價）全部轉換為融創中國的普通股，轉股價定為3.5 港元 / 股 （當時融創股價僅 1.43 港元 / 股）。這個定價看似 “坑債權人”，實則是孫宏斌的 “心理戰”——

• 給債權人 “希望”：3.5 港元的轉股價，相當于給債權人畫了一個 “翻倍收益” 的餅。孫宏斌在談判中反復強調：“上海壹號院上半年賣了 170 億，北京壹號院兩周賣了 9 億，這些項目的利潤能支撐股價漲回去?！?/li>
• 用 “鎖定期” 穩定控制權：為了避免債權人轉股后短期拋售導致股價暴跌，方案規定：債權人轉股后，每 100 美元債券對應的股份中，23 美元需轉讓給融創主要股東（孫宏斌及其一致行動人），且全部股份鎖定 6 年。這一設計讓孫宏斌的控制權從重組前的 28% 提升至 35%，既穩定了公司治理，也讓債權人相信 “孫宏斌會跟他們一起扛”。

談判初期，有兩家大型債權人（某國際對沖基金、某主權財富基金）反對轉股價過高。孫宏斌直接帶著上海壹號院的銷售數據飛到香港，拍著桌子說：“這個項目的凈利潤率是 18%，比行業平均高 5 個百分點。你們要是不同意，我明天就把這個項目賣給國企，拿到錢先還其他債權人?！?/p>

最終，這兩家債權人妥協。

第二步，AMC 入局：用 “資產盤活” 換 “現金流輸血”

債轉股解決了 “債務存量” 問題，但 “現金流增量” 需要靠資產盤活。融創的策略是 引入 AMC（資產管理公司）作為‘資金合伙人’，共同盤活優質項目”。

AMC 的入局，既給融創帶來了短期現金流（用于保交樓、償還部分緊急債務），又通過 “股權 / 收益分成” 讓 AMC 愿意承擔風險。而融創保留操盤權，能繼續發揮其在高端住宅開發中的優勢，確保項目盈利。

第三步，聚焦高端：用 “一二線城市核心資產” 做 “現金流壓艙石”

融創能說服債權人同意債轉股，最核心的底氣是 “一二線城市高端項目的變現能力”。

• 上海壹號院：2025 年上半年銷售額170 億人民幣，占融創總銷售額（234 億）的72%。該項目位于上海內環內，均價 12 萬 / 平米，開盤兩小時售罄，創下全國單盤銷售紀錄。
• 北京壹號院：2025 年 7 月開放樣板間，兩周內認購 25 套，銷售額9 億人民幣。該項目位于北京朝陽公園旁，均價 15 萬 / 平米，客戶主要是企業家、明星等高端群體。
• 杭州壹號院：2025 年上半年銷售額35 億人民幣，均價 8 萬 / 平米，去化率達90%。

融創從 2023 年開始，徹底放棄三四線城市的擴張，將全部資源集中在北京、上海、杭州、深圳等一二線城市的核心區域，開發 “壹號院” 系列高端住宅。這些項目的特點是：位置好、單價高、去化快、凈利潤率高（平均 15%-20%，高于行業平均 10%）。

高端項目的高銷售額和高凈利潤率，為融創提供了穩定的現金流，讓債權人相信 “融創能活下來，未來能賺錢”。

用孫宏斌的話說：“一二線城市的核心資產，就像冬天里的‘暖寶寶’，再冷也能給你溫度。”

五、“扛事” 之外的 “商業智慧”

融創的 680 億清債，不是 “賭運氣”，而是“扛事哲學”+“商業智慧”的結合：

• 用 “未來” 換 “現在”：通過債轉股，將當前的債務壓力轉化為未來的股權收益，讓債權人愿意與融創共擔風險。
• 用 “資產” 換 “現金流”：引入 AMC 盤活優質項目，獲得短期現金流，同時保留操盤權，確保未來收益。
• 用 “聚焦” 換 “效率”：放棄三四線城市，集中資源在一二線高端項目，提升變現能力和凈利潤率，增強債權人信心。

就像孫宏斌在股東會上說的：“我從來不是一個‘賭徒’，我是一個‘解題者’。債務問題不是‘能不能還’，而是‘怎么還’—— 用對方法，再大的債也能清。”

孫宏斌繼續說：“680 億債清了，不是結束，是開始。融創未來要做的，是從‘地產開發商’變成‘高端生活服務商’—— 用品質，服務更多高端客戶；用文旅、物業的現金流，支撐企業的長期發展。”

現在的融創，業務結構已經發生了巨大變化：房地產收入占比從 2021 年的80%下降到 2024 年的50%，而文旅、物業、租賃住房的收入占比則上升到50%。孫宏斌說：“未來，融創的利潤會來自于用戶的持續消費，而不是一次性的賣房?！?/p>

窗外的陽光照在他臉上，他的笑容比幾年前更沉穩。

孫宏斌的故事從來都不缺少戲劇性。從順馳的轟然倒塌，到融創的絕地求生。

或許，對于孫宏斌來說，“上岸” 不是終點，而是下一段旅程的起點 ——一段更注重品質、更注重長期的旅程。

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