文/Denzel

編者按：

這篇文章來自于公眾號“米德加Midgar”的作者Denzel。此前，他寫的《周期更迭與間斷平衡：2020-2025游戲行業進化觀察》是茶館今年來讀過最受啟發的文章之一。這篇文章是他的新作，延續上一篇文章的思考脈絡，復盤了當下行業內卷的現狀，并指出一些值得嘗試的方向。

強烈建議配合前文食用。

上一篇我們講到間斷平衡，指出當下或許是玩法創新的“停滯期”：

我們過去十年經歷了大量玩法融合、變種、創新的繁榮時期，接下來即使有漫長的“停滯期”似乎也并不為過。

（StarDriverDenzel，公眾號：米德加Midgar）

在這個創新艱難，增長不再的年代，如何活下去，留在牌桌上，成為了中小團隊的最大難題。

長青游戲（ever green titles）是頭部廠商對資本市場的妙解，卻也是壓在中小團隊頭頂的泰山。天永遠會亮，頂流產品年復一年更強，游戲大廠終于不再需要像電影一樣永遠要擔心下一個爆款。但存量市場馬太效應越發增強，特別是在“用戶注意力”是一切的F2P市場，頭部長青的鯨吞虹吸，黑洞一般抽走了玩家的時間與消費投入。

若是避開這廂壟斷，似乎又要來到內卷紅海，另一個極端。沒有被人主導/穿透的品類，往往同質化更顯著，也必然意味著，新進者面臨更高競爭烈度的挑戰。

品質內卷，大廠包圓

最容易想到的解，是拔高品質?！耙愿叩钠焚|，換取用戶的青睞”，這聽起來無可厚非。

近年大作成本屢見報道，射雕10億，三角洲20億，你以為是PR夸大，實際上可能還不止那個數。敗者食塵（又或者穢土轉生），三角洲這樣殺出一條血路的，已算是大大成功；但從性價比的角度，團隊規模、成本投入愈發高筑，收益卻顯著下降，ROI實際上變低了。

Delta Force（三角洲）的例子或許不太對，畢竟射擊賽道，國產仍算是后來追趕者，海外主機端的品質標桿在那，怎么升級對標都不為過，更何況站住品質高地，就是占領用戶心智——燒錢，劃算。

又或者也舉得挺對：強如天美J3，十年如一日鉆研苦修射擊，尚需二三十億成本去卷品質做項目，中小團隊掂量掂量自己，是否連卷的資格都沒有？

更直觀的是內容賽道。

網易逆水寒手游首年百億流水；到燕云，更高的單機品質，更沉浸的PC跨端體驗，以及更長的產能周期代價，換來的卻是首年三四十億（預估）體量。

連開啟大航海時代的米哈游，可見地也在品質升級、自我內卷的道路上，經歷了產品峰值與持久力的三連衰減。（雖然這對米哈游2.0不是什么問題，因為下圖已經是上個周期的故事了）

當所有選手都參與到這場競賽，“高品質”便從差異化優勢，淪為了基礎準入門檻；產品定價（尤其是F2P）卻無法相應提升，甚至被迫以“高性價比”為名進行折讓。

這形成了一個致命的負向循環：

• 起點： 為競爭，加大美術、技術、內容投入
  

• 傳導： 行業整體品質水位提升，玩家閾值隨之提高

• 矛盾： 玩家邊際體驗提升，有但不多；同時并未帶來付費意愿和力度的應有增長
  

• 結果： 投產比/ROI持續下降，為了維持競爭力，只能被迫進一步加大投入

螺旋的終局，只有具備雄厚資本、能夠承受長期“戰略性虧損”的頭部巨頭才能勝出，通過這種方式，成功將競爭對手擠出賽道。更何況，巨頭如果還有先發優勢，早期紅利帶來的大把利潤可以供戰線持續很久很久。

所以對于絕大多數中型團隊而言，卷品質無異于一場注定失敗的消耗戰，最終只能淪為提升行業標準的 “炮灰”。

流量內卷，平臺漁利

第二種內卷，發生在流量端。

既然產品層面難以顛覆，便將重心轉向“買量——變現”效率的比拼，尤其是在玩法固化、數值驗證的品類，于是有了所謂“萬物皆可加SLG.JPG”。

直白點講，這類產品設計，已經從面向玩家和內容，轉向了面向廣告平臺的ROI設計：創意與設計仍然重要，但數據分析、投放優化和用戶召回，可能是構建一個長線、穩固的買量ROI模型，所更需要的能力。

不可否認的是，在流量紅利期（例如出海和近兩年的小游戲），這套方法是如此高效，以至于很多品類后進者、跟隨者，也能吃大肉，而非僅喝湯。

無論是三國冰河的后來居上（也可能無盡到回收期了保利潤），

還是點點自己Kingshot的緊跟其后，

都能給觀望者極大的信心鼓舞——我上我也行。

并且，小游戲風口之下，平臺看重生態壯大的早期，亦會充分讓利，政策扶持。

但，一方面，參透數值與流量的九陰真經，遠遠沒有看上去那么簡單。沒有內功心法，學個一招半式，頂多是梅超風這樣的三流選手。

另一方面，當所有市場參與者都遵循這套邏輯，并瘋狂涌入有限的流量池時，最終只會導致流量價格水漲船高，游戲公司淪為平臺佃農；而利潤，轉手都給了流量地主。

當然，如果說硬要卷，（參見下表）卷品質是一條沒法回頭的不歸路，卷買量總歸還仍有一些可行性。

但總體來講，從博弈論角度，無法達成共識結盟的情況下，終局只會走向傳統制造業拉平彼此利潤的過剩困境。

打破僵局，唯有創新。但“停滯期”的創新九死一生，又談何容易？

有什么更理性的選擇，更低烈度的競爭，更清晰可見的商業回報，從而能讓人持續活在牌桌上探索、積累的版本答案嗎？

（有的，兄弟，有的）

買斷制游戲：回歸內容價值的“文藝復興”

買斷制，即一次性付費購買游戲本體的模式。

盡管這是一種商業模式，理論上并不涉及設備端、平臺、玩法品類等選擇，甚至買斷本身跟內購并不互斥，買斷作品也可以做長線GAAS，但國情所限，這里不再贅述疊甲（7年前寫過關于商業模式的科普 ），簡而言之，結論是：

今天選擇做國產買斷，自然就框定了大概的產品畫像——PC端，steam為主（未來再考慮移植）；單人內容，或2-4人聯機，而非多人在線；2A或者3I（Triple A Indie）的內容體量與規模；等等。

做買斷，最主要的優勢在于商業模式的“純粹性”與“穩定性”。

產品價值的核心在于內容本身，而非后續的運營和商業化套路。開發者與玩家之間是一次簡單、透明的交易。這種模式帶來了幾個好處：

首先， 滿足剛性市場需求。

一直以來，steam聚集了全球對內容純粹、高質量游戲體驗抱有付費意愿的用戶。去年的月活已接近2億玩家，其第一大區，美國用戶支出75%是消費買斷游戲；而即使是在被F2P模式過度商業化“教育”的第二大區簡中，也有65%消費是買斷。足見這部分需求的堅實存在。

其次，是相對溫和的競爭環境。

買斷制游戲的競爭，更多是圍繞創意、玩法獨特性、藝術風格等展開的“非標品”，而非F2P領域的工業化品質與流量ROI競賽。這為中小團隊提供了以“巧思”戰勝“資本”的可能。一個具有出色創意的獨立游戲，完全有可能憑借口碑實現商業成功。

另一方面，由于前述提到的產品畫像/內容形態，買斷產品尤其不存在對玩家時間和注意力的強烈爭奪關系。只要階段性地抓住某個窗口期，避開大作競爭，獨特卡位，甚至能夠引起一些傳播爆點，起到意想不到的效果。特別是今天以直播、短視頻、小紅書為主的內容傳播生態，都非常適合、也有利于買斷產品的出圈熱點營銷。

由此帶來的是，相對穩定的現金流預期。

開發者可以在游戲發售初期就獲得絕大部分收入，降低了對長期運營和復雜商業化手段的依賴，使得財務預測更為穩健。從經營角度，團隊得以及時改善現金流；從投資角度，也是一種保下限的回本方式——比起F2P產品在紅海競爭中的顆粒無收，買斷因其類電影票邏輯，在 合理定價、合適檔期、合格品質的前提下，總歸是有人消費買單的。

最后，是長坡厚雪的IP經營。

買斷模式在商業上的保下限，一體兩面便是相對更低的上限天花板。成績斐然的買斷大作，比起全球頂級的F2P產品，仍然是數量級上的差距。

破局點正在于IP。買斷制游戲，因其內容為王的本質，天然是IP孵化的最佳土壤。一款成功的買斷制游戲，不僅是一次性的商業成功，更是構建一個世界觀、塑造一批角色、凝聚一群忠實受眾粉絲的開始。

通過DLC、IP續作、“精神續作”，甚至跨媒介改編，實現從量變到質變的跨越。

這也是買斷制路徑上，最具魅力也最考驗功力的一環。

少數頂尖的團隊，正是通過這種方式，將一個小眾品類，通過數代產品的精心耕耘，最終發揚光大，推向了主流市場的巔峰。FS、拉瑞安、CDPR……即使做不到頂流的一代更比一代強，一個有穩定受眾的IP與廠牌，依舊可以在十年周期里穩定迭代2-3部作品，產生不錯的商業回報。

好話說得差不多，問題也不簡單：買斷制路徑最核心，也最本質的難點，是它 對團隊本身的要求，遠高于對市場機會的判斷。

市場再差，爆款依舊能賣得動，這就是供給驅動的魅力。比起市場需要什么，團隊能做什么，能做好什么，是更為直擊靈魂的拷問。

是否有清晰且獨特的能力長板？無論是在敘事體驗、關卡設計、美術風格、還是某種玩法機制上，有相對脫穎而出的特色？玩家的付費選擇，更多時候就在買長板。

是否有匹配的組織結構？比起工業化管線，有機生長彌合的團隊，調動復合型人才的能動性，或許更能夠發揮上述長板。

以及最重要的，核心團隊是否有要表達的文化內核？一款能讓人記住并形成IP的作品，其背后必然有創作者強烈的“表達欲”——他們想講述一個怎樣的故事？探討一個怎樣的主題？傳遞一種怎樣的情緒？這種源自創作初心的文化內核，才是一款買斷游戲真正的“靈魂”。

歸根結底，無論市場機遇的窗口如何開合，團隊自身的能力基因與創作初心，才是決定能否在這條路上走下去，并最終走得遠的關鍵所在。這絕非易事，更遑論必勝法則。

但比起內卷競爭，比起需要全方位能力、內外部高度協同的F2P市場，買斷制已經是今天高度“向內求”的一條路徑，是中小團隊只需叩問心湖的一種自我救贖。

UGC生態：低成本、高杠桿的“平臺淘金”

如果說買斷制是切換賽道，那么投身UGC生態，則是在一個全新的維度上進行游戲創作。

以ROBLOX和UEFN（Unreal Editor for Fortnite）為代表的平臺，為開發者提供了一套完整的“游戲開發即服務”的基礎設施，包含游戲引擎、服務器架構、用戶系統和支付渠道。平臺將這一切“重資產”全部包攬，使得研發可以專注于內容創意本身。

這種平臺賦能下的輕資產開發模式，也具備其獨特的競爭優勢：

極低的啟動成本與風險 ： 開發門檻被大幅降低，使得數人的小團隊甚至個人開發者，都有能力在短時間內創造并發布一款游戲，試錯成本極低。

撬動平臺自帶的龐大流量 ： ROBLOX和堡壘之夜擁有以億計的月活用戶，并且基本由算法實現流量分配，輔以少量人工干預。盡管今天的平臺的發現機制與分發算法仍舊被不少開發者抱怨“利好頭部”、“機制不公”，但講道理，免費流量還要什么自行車？在冷啟動方面，至少規避了大規模買量的資金需求，而真正優質內容，也必然可以通過平臺的社交網絡效應，逐漸脫穎而出。

成熟且被驗證的商業化路徑 ： 平臺內建了完善的虛擬經濟和開發者分成體系。海外的成功案例已經證明，ROBLOX上的頭部工作室年營收可達數千萬美元級別，這對于中小團隊而言，是傳統開發模式下難以想象的成就，且其利潤率遠高于深陷泥潭的F2P游戲。UEFN更是希望創作者專注內容創新，無需考慮商業化，完全根據Fortnite用戶在UGC地圖（island）里的參與程度進行分成，而這一分錢數字，去年高達3.5億美金。

越早入局，越能借力成熟、龐大的生態系統，以高杠桿率進行低風險掘金。ROBLOX top10工作室大概平均年營收在三千萬美金，UEFN top10的平均年分成也在六百萬美金左右，早起的鳥兒不光有蟲吃，還吃得飽飽的。

那后來者還有機會嗎？

我只能說，以中國人的聰明才智與勤勞作風……

RealLink是我所知專注在UEFN上下注的國人團隊，去年12月他們的地圖獲得了 ，我特意看了一下其開發者排名在UEFN生態里是212；今年2月份再看是121；5月份再看是86——歷時半年，已經是TOP100里的唯一（大概）國人團隊。

而RBLX方面，前陣子剛有 ，文中的反舌鳥科技，已經2億估值融了幾千萬資金；在Dota2游廊生態做出了電子斗蛐蛐的頭部團隊月之底工作室，也在積極探索RBLX轉型。

別問了，趕緊做/投吧。

務實2025：活下去比贏重要

行文至此，一個無法回避的問題是：這兩條路徑的商業天花板，顯然無法與頂級的F2P“印鈔機”相提并論。這是否意味著一種倒退？

在當前的市場環境下，我們必須對“成功”進行重新定義。如果說過去的成功是成為金字塔尖，是榜單爆款，是長青神話；那么今天的成功，首先意味著“生存”，并在此基礎上建立可持續的、健康的商業模式。

我們可以用一個簡單的四象限圖來分析當前的選擇：

潮水退去，你會發現企圖涌向左上角的絕大多數項目都沉沒在了左下角的“炮灰區”。而買斷制與UGC生態，則穩穩地坐落在右下角的“務實區”，選擇這個賽道的團隊放棄了對不切實際的商業上限的幻想，換取了更高的確定性與更健康的投入產出比。

只有先確保自己能活下去，活得健康，穩健現金流與積累團隊人才、磨合管線，中小團隊才有資格去談論和迎接，屬于游戲產業的下一個創新“分化期”。

因此，這不僅是對開發者，也是對投資人（無論財務還是戰略）提出的新課題。團隊需要放下“爆款印鈔”的執念，回歸到創造產品價值的本源；投資人則需要調整回報預期，理解并欣賞那些能夠帶來穩定、合理回報，而非承諾百倍增長的垂類項目。

總而言之，逃離內卷，進行“理性回撤”，并非消極避世，而是面對行業發展規律的務實選擇；游戲的本質是創造快樂，而非承載無止盡增長野心的火箭（還可能是試飛）。

活下去，比贏更重要 。