2025年上半年的中國汽車市場，在電動化浪潮與價格戰的雙重沖擊下進入深度調整期。

受競爭環境影響，多數合資品牌也陷入了困境。大眾ID.系列雖在2024年實現17%的銷量增長，但2025年上半年大眾在華銷量增速放緩，且仍依賴燃油車市場；本田、日產等日系品牌更面臨銷量斷崖式下滑。

而當多數合資品牌陷入銷量下滑困局時，一汽豐田交出了一份亮眼的成績單：2025年上半年累計銷售新車37.78萬輛、同比增長16%。更值得注意的是，銷量中電動化車型占比49%、高端車型占比60%，徹底打破了“合資轉型緩慢”的行業認知。

從北京到天津的戰略遷址，到研產銷一體化的效率革命，一汽豐田正以“合資新力量”的身份重構行業坐標系。這一成績的背后，是其在產品矩陣、技術研發、營銷模式上的全維度革新，更是22年品牌積淀與本土化戰略的深度融合。

燃油與新能源協同發力

乘聯會數據顯示，2025年1-5月，主流合資品牌累計銷量223.24萬輛，同比下滑9.5%。與之相對的是，自主品牌累計銷量563.58萬輛，同比增長24.7%。“自主上、合資下”的趨勢愈演愈烈。

然而，在“合資潰敗”的局面下，一汽豐田卻成為了合資品牌少有的“逆行者”。數據顯示，一汽豐田6月銷售新車72209臺，同比增長14%；1-6月累計銷售新車377821臺，同比增長16%。

縱觀一汽豐田上半年銷量結構，燃油車在主流與高端市場持續領跑，新能源車型則以近半銷量占比成為增長核心，這種“雙軌制”布局既保障了短期銷量穩定性，又為長期轉型筑牢根基，形成了覆蓋全市場區間的抗風險體系。

在主流市場中，卡羅拉（參數丨圖片）與RAV4榮放以“國民車”定位持續夯實銷量基本盤；而在高端市場中，全新普拉多與皇冠陸放成為品牌向上的核心驅動力。

更值得注意的是，一汽豐田上半年累計銷售的185157臺電動化車型中，純電與混動形成互補格局。

首款中國團隊主導研發的bZ5，以12.98萬-15.98萬元售價及3.8萬元綜合禮遇成為爆款，CLTC續航630km的三電技術解決用戶續航焦慮。上市至今，訂單火爆，展露了爆款的潛質，成為15萬元級純電市場的黑馬。

而在混動領域，一汽豐田以IT'S TiME 2.0智能電混雙擎技術品牌為核心，覆蓋全場景出行需求，避免了傳統合資品牌“高價低能”的痛點。

從上半年銷量結構來看，一汽豐田通過“燃油保基盤、電動謀增長”的策略，已然構建起“抗周期”的產品矩陣。這種布局既依托22年QDR品質口碑，又通過本土化研發加速新能源落地，使品牌在合資陣營轉型困局中實現逆勢增長。

雙輪驅動助推逆勢向上

一汽豐田的逆勢上揚絕非偶然，而是“技術本土化+營銷生態重構”雙重戰略協同發力的必然結果。

過去，傳統車企簡單將全球車型或技術引入中國的傳統做法已經不再奏效，基于海外思維開發的MEB、奧特能，盡管在技術上有著不少亮點，但并沒有貼合中國用戶的在智能化和電動化上的真正需求，折戟成沙也是情理之中。

而一汽豐田已然在技術和產品上做出了巨大的轉變：從IT'S TiME 2.0智能電混雙擎技術通過三種動力方案，為不同場景用戶提供最優解，到Toyota Pilot智能駕駛輔助系統與Toyota Space智慧空間讓智能科技惠及大眾，一汽豐田的技術布局拒絕參數噱頭，而是深耕用戶核心需求。

技術之外的營銷層面，一汽豐田也重構了用戶“購車-用車-換車”的全鏈路體驗，二者共同驅動“合資新力量”品牌認知的落地，其中，“時光煥新計劃”顯然是一汽豐田營銷破局的核心抓手。

當前競爭環境下，消費者購車決策面臨多重痛點：一方面，頻繁的降價促銷讓用戶擔憂“價格跳水”背后的品質縮水；另一方面，新能源車型快速迭代帶來的“技術過時焦慮”，疊加傳統燃油車保值率持續走低，使“二手車殘值暴跌”成為用戶購車時的核心障礙。

而針對這些問題，一汽豐田以“時光煥新計劃”破解了用戶購車、用車的核心焦慮。

比如，通過“車齡每增一年補貼增1000元”機制消除資產損耗顧慮；以bZ5綜合價值3.8萬元的“八重尊享禮”（含金融補貼、免費充電樁），化解價格敏感與新能源使用成本壓力，實現“價格親民+服務增值”的雙重吸引力等等。

通過“場景化營銷+全周期價值管理”，一汽豐田將技術普惠轉化為可感知的用戶體驗升級。

以技術端的“長期主義”夯實品質根基，以營銷端的“用戶思維”激活市場活力。一汽豐田這種“內修技術、外拓體驗”的雙向賦能，打破了合資品牌“技術強、營銷弱”的固有短板，形成差異化競爭優勢。

一汽豐田打開全新上升通路

通過“雙輪驅動”，一汽豐田已然獲得了逆勢向上的成績，而以戰略遷址為契機、以本土化研發為核心的體系化革新與全鏈路能力重構，則徹底打開了一汽豐田的全新上升通路。

當下，面對汽車產業電動化、智能化的深刻變革，曾經支撐合資品牌發展的傳統模式正遭遇前所未有的挑戰。

多數合資品牌因延續“海外研發+本土生產”模式，導致技術決策與中國用戶需求脫節，跨國決策鏈條冗長也使市場反饋難以及時轉化為產品調整，傳統研發體系與本土市場的適配性問題凸顯。

針對這一困局，一汽豐田銷售公司遷至天津，通過縮短與總部、生產及研發端的溝通鏈路，實現“研產銷一體化”效率提升。

而作為連接用戶的核心窗口，銷售公司能夠通過來自一線的反饋采集真實的用戶需求，建立覆蓋購車、用車、換車周期的需求圖譜，并將之直接反饋至研發與制造端，形成“用戶需求-現地研發”的閉環機制，加速“立全球 更中國”戰略的落地。

同時以RCE體制為核心，一汽豐田中國團隊在產品定義中獲得話語權，推動本土化研發突破，徹底打破了合資品牌“技術輸入型”的傳統研發框架。

從市場、研發、營銷等多個端口，一汽豐田正在打造一種獨屬于一汽豐田的“新本土化”體系力。

2025年上半年的成績只是起點，以“務實、高效、團結、有戰斗力”為目標重塑團隊的一汽豐田，以自我革新的姿態，建立起了面向未來中國車市競爭的體系能力。這種新的、高效的體系力，不僅是一汽豐田應對殘酷市場競爭的底氣，也是合資品牌如何開啟全新增長曲線的“一汽豐田答案”。

可以預期的是，基于一汽豐田“新本土化”的體系，將會有一大批兼顧豐田精益制造和中國特殊需求的產品面世，在重構生態后的營銷體系助推下，這批產品必將幫助一汽豐田在激烈競爭的中國汽車市場攀上一個又一個新的高峰。

當行業陷入“參數內卷”與“價格廝殺”時，一汽豐田以“全周期用戶價值管理”“技術普惠化”“戰略前瞻性”的三重奏，在合資陣營中開辟出獨特路徑。

對整個行業而言，一汽豐田的探索揭示了一個關鍵命題：在電動化與本土化的浪潮中，合資品牌的破局之道，不僅在于技術引進與產品投放，更在于將“用戶需求”作為底層邏輯，以“新營銷”及效率革新激活品牌勢能。

這或許正是“合資新力量”的真正內涵——在歷史積淀與未來創新的交匯處，重新定義合資品牌的價值坐標系。