最近兩年，隨著化債工作的持續(xù)推進(jìn)，城投公司掀起了一輪又一輪的“退平臺(tái)”浪潮。

財(cái)政部數(shù)據(jù)顯示，2024年，約7000家城投公司完成退平臺(tái)工作，地方融資平臺(tái)改革轉(zhuǎn)型明顯加快。

然而，“退平臺(tái)”只是城投公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的第一步。往哪轉(zhuǎn)？怎么轉(zhuǎn)？才是這場(chǎng)變革的核心命題。

真正的考驗(yàn)，才剛剛開(kāi)始。

干團(tuán)餐、布局低空產(chǎn)業(yè)

有些城投已經(jīng)摸出轉(zhuǎn)型新路子

城投公司轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是從“財(cái)政依賴(lài)”轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)造血”。

所以最近兩年，面對(duì) “退平臺(tái)” 政策的持續(xù)推進(jìn)，城投公司紛紛主動(dòng)突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邊界，將目光投向市場(chǎng)化程度更高、盈利模式更清晰的新領(lǐng)域。

小明這里也列舉幾種城投公司搞錢(qián)的新選擇：

第一，低空產(chǎn)業(yè)。

低空經(jīng)濟(jì)作為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，已被寫(xiě)入2024年《政府工作報(bào)告》，并被列為新增長(zhǎng)引擎。

比如北京就發(fā)布方案，力爭(zhēng)2027年低空經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)千億。廣州也在大力布局低空經(jīng)濟(jì)，力爭(zhēng)2027年整體規(guī)模達(dá)到1500億元。

而城投公司作為地方政策的有力執(zhí)行者，積極布局低空產(chǎn)業(yè)，也就不難理解了。

相比其他公司，城投公司布局低空經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域具有天然優(yōu)勢(shì)。

一方面，城投公司長(zhǎng)期深耕地方，在土地資源方面，擁有大量閑置土地或?qū)ν恋亻_(kāi)發(fā)具備主導(dǎo)權(quán)，可用于建設(shè)通用機(jī)場(chǎng)、起降點(diǎn)、維修基地等低空產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。點(diǎn)擊了解云資管，喚醒沉睡資產(chǎn)

另一方面，城投公司以政府信用為背書(shū)，在市場(chǎng)中擁有較高信譽(yù)度，這使得其可以通過(guò)銀行貸款獲取大額資金，同時(shí)也能夠發(fā)行企業(yè)債券、資產(chǎn)證券化產(chǎn)品等進(jìn)行融資，破解低空經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目融資難題。

比如天津城投集團(tuán)成立了天津低空經(jīng)濟(jì)投資發(fā)展公司，注冊(cè)資本10億元，專(zhuān)注于低空經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資與運(yùn)營(yíng)。

廣州交投集團(tuán)率先在廣州實(shí)現(xiàn)低空常態(tài)化運(yùn)營(yíng)，目前已獲批增城區(qū)、從化區(qū)血液制品運(yùn)輸及荔灣區(qū)、海珠區(qū)醫(yī)療物資運(yùn)輸?shù)?6條低空運(yùn)營(yíng)航線(xiàn)。

昆明城投公司在盤(pán)龍區(qū)打造低空經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)園，建設(shè)了指揮中心、停機(jī)坪等基礎(chǔ)設(shè)施，并獲批5條無(wú)人機(jī)物流配送航線(xiàn)，形成集研發(fā)、測(cè)試、運(yùn)營(yíng)于一體的綜合基地。

第二，建筑垃圾回收利用。

隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，建筑垃圾污染和垃圾圍城問(wèn)題也日益嚴(yán)峻。有數(shù)據(jù)顯示，目前我國(guó)建筑垃圾年產(chǎn)生量已超30億噸，但資源化利用率卻不足10%，遠(yuǎn)低于歐美國(guó)家的90%和日韓的95%，且處理方式仍處于粗放的填埋和堆放階段。

所以最近兩年，從中央到地方，陸續(xù)出臺(tái)了一系列政策法規(guī)，對(duì)建筑垃圾的規(guī)范化處置和資源化利用提出了嚴(yán)格要求。

比如今年6月，住建部等十部門(mén)就聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)城市建筑垃圾治理的意見(jiàn)》，提出2027年底前全國(guó)地級(jí)及以上城市平均資源化利用率達(dá)到50%以上。

政策高壓下，針對(duì)建筑垃圾的資源化利用，無(wú)疑將迎來(lái)巨大的市場(chǎng)需求。城投亦可趁勢(shì)介入，挖掘產(chǎn)業(yè)潛力，培育新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

比如昆山城投旗下某建筑垃圾資源化利用中心項(xiàng)目，已建成裝修垃圾處理線(xiàn)、拆建垃圾處理線(xiàn)、再生制磚線(xiàn)、園林綠廢處理線(xiàn)、大件垃圾處理線(xiàn)、流態(tài)填筑料產(chǎn)線(xiàn)等6條生產(chǎn)線(xiàn)。

杭州城投集團(tuán)則先后成立了五家城發(fā)碼頭公司，推進(jìn)渣土碼頭國(guó)有直營(yíng)模式和渣土消納“國(guó)有標(biāo)準(zhǔn)化”運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，積極介入礦山治理、渣土資源化試點(diǎn)項(xiàng)目、新能源渣土運(yùn)輸車(chē)試點(diǎn)工作，打通渣土運(yùn)輸上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

第三，團(tuán)餐。

有數(shù)據(jù)顯示，2019—2024年期間，中國(guó)團(tuán)餐市場(chǎng)規(guī)模從1.58萬(wàn)億元增至2.08萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)2025年將會(huì)逼近2.2萬(wàn)億元，市場(chǎng)前景可觀。

而且相比其他業(yè)務(wù)，團(tuán)餐服務(wù)勝在布局門(mén)檻較低，且現(xiàn)金流較好，有企業(yè)的團(tuán)餐業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有超過(guò)6個(gè)月的應(yīng)收賬款。

團(tuán)餐主要客戶(hù)分成五個(gè)業(yè)態(tài)：學(xué)校、企業(yè)、機(jī)關(guān)、醫(yī)院及其他。從目前來(lái)看，學(xué)校業(yè)態(tài)相對(duì)較“友好”，可以快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模與業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。大學(xué)的餐廳中，單個(gè)項(xiàng)目的年?duì)I收或能超過(guò)1000萬(wàn)，而機(jī)關(guān)業(yè)態(tài)的單個(gè)項(xiàng)目通常在100-200萬(wàn)。

雖然布局較晚，但城投公司布局團(tuán)餐業(yè)務(wù)具有多方面的優(yōu)勢(shì)。比如對(duì)于學(xué)校、企事業(yè)單位等團(tuán)餐服務(wù)需求方而言，城投公司的官方背景意味著更高的服務(wù)質(zhì)量和食品安全保障，更容易獲得信任。

另外，在供應(yīng)鏈資源上，城投公司也可憑借政府合作關(guān)系，與本地優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商建立穩(wěn)定合作，保障食材供應(yīng)的穩(wěn)定性和新鮮度，降低采購(gòu)成本。

比如武漢城投旗下的團(tuán)餐公司，就在提供社區(qū)養(yǎng)老用餐服務(wù)基礎(chǔ)上，拓展了企事業(yè)團(tuán)體訂餐送餐服務(wù)，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入。

石河子城投集團(tuán)旗下的中央廚房項(xiàng)目，總投資約4000萬(wàn)元，可滿(mǎn)足日均單餐2萬(wàn)人次的供餐需求。

清江浦城投控股集團(tuán)打造的校園食材集采統(tǒng)配平臺(tái)，通過(guò)“學(xué)校網(wǎng)上下單、國(guó)企集采統(tǒng)配、平臺(tái)統(tǒng)一結(jié)算、政府全程監(jiān)督”模式，覆蓋82所學(xué)校、4萬(wàn)人就餐。

城投公司轉(zhuǎn)型

必須提前做好鋪墊

城投公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型是政策倒逼與生存發(fā)展的必然選擇，但其過(guò)程也面臨諸多痛點(diǎn)和挑戰(zhàn)，如果不解決， “自我造血” 就無(wú)從談起。

比如部分城投公司內(nèi)部層級(jí)鏈條長(zhǎng)、管理層次多，橫向部門(mén)多，再加上集分權(quán)界定不合理，導(dǎo)致流程節(jié)點(diǎn)多，決策效率低下。

還有城投公司由于受到體制制約、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)不全面等多方面因素影響，導(dǎo)致其薪酬分配缺乏正向激勵(lì)，影響員工創(chuàng)新和動(dòng)力和工作積極性。

所以城投市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型前，應(yīng)該提前做好以下鋪墊工作：

第一，根據(jù)區(qū)域資源稟賦和自身優(yōu)勢(shì)，選擇適合的轉(zhuǎn)型路徑。

比如合肥建投就依托合肥豐富的科教資源，精準(zhǔn)布局戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。通過(guò)投資京東方、蔚來(lái)汽車(chē)等項(xiàng)目，不僅為企業(yè)自身帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，更推動(dòng)了合肥市顯示面板、新能源汽車(chē)等產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。

臨沂城建集團(tuán)依托臨沂義堂鎮(zhèn)是全國(guó)最大木業(yè)板材生產(chǎn)基地的優(yōu)勢(shì)，成立板材產(chǎn)業(yè)園，吸引眾多優(yōu)質(zhì)木業(yè)板材企業(yè)入園，并與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)木材加工企業(yè)合作，開(kāi)展家具生產(chǎn)、銷(xiāo)售及人造板制造等業(yè)務(wù)。

第二，建立現(xiàn)代化企業(yè)治理體系，提升業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理能力。

比如西安城投就從以體制機(jī)制和業(yè)務(wù)布局兩項(xiàng)改革為抓手，破除制約企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的藩籬桎梏。

首先是深入推進(jìn)“扁平化、大部制”管理，堅(jiān)持“一類(lèi)事項(xiàng)原則上由一個(gè)部室統(tǒng)籌、一個(gè)條線(xiàn)原則上由一個(gè)部室負(fù)責(zé)”，從源頭上避免“多頭管理。

其次是精減部室數(shù)量和崗位設(shè)置，總部部室由原來(lái)的12個(gè)調(diào)整為9個(gè)，中層管理人員編制由35人調(diào)整為30人，初步實(shí)現(xiàn)了“小總部、大服務(wù)”的目標(biāo)。

另外是以“賽場(chǎng)選馬”的方式公開(kāi)競(jìng)聘項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，暢通了能上的通道。同時(shí)在全系統(tǒng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘和不勝任退出機(jī)制，打開(kāi)了能進(jìn)能出的通道。

最后是創(chuàng)新設(shè)立“投資貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”“綜改成果獎(jiǎng)”“資產(chǎn)資源盤(pán)活獎(jiǎng)”等專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，以收入“能增能減”激勵(lì)約束機(jī)制，樹(shù)立全員經(jīng)營(yíng)理念。

贛州城投集團(tuán)為了建立與市場(chǎng)化業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管理體系，近年來(lái)精減壓縮20余家子公司，原15家一級(jí)子公司優(yōu)化為9家，原11個(gè)職能部門(mén)精簡(jiǎn)至7個(gè)，管理層級(jí)由4級(jí)減為3級(jí)，股權(quán)層級(jí)由6級(jí)減為4級(jí)，精簡(jiǎn)的50余名機(jī)關(guān)人員全部充實(shí)至子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)。

第三，通過(guò)剝離非核心業(yè)務(wù)，聚焦經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。

比如肥西產(chǎn)城集團(tuán)從傳統(tǒng)城投向 “產(chǎn)業(yè)發(fā)展綜合運(yùn)營(yíng)商” 轉(zhuǎn)型過(guò)程中，就分三步走：一是剝離非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，減少公益性資產(chǎn)占比；二是搭建專(zhuān)業(yè)投資團(tuán)隊(duì)，并引入市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制；三是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)閉環(huán)，形成“招投聯(lián)動(dòng)”的全周期服務(wù)能力。

上饒市城投能源集團(tuán)也按照主責(zé)主業(yè)相近原則，將四家控股企業(yè)以及兩家參股企業(yè)統(tǒng)一劃入能源集團(tuán)公司管理，做實(shí)做強(qiáng)做大能源環(huán)保板塊核心業(yè)務(wù)。

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